企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)成功的案例
企業(yè)改革成功案例篇1：
中國(guó)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)8月20日訊(董琳)國(guó)有資產(chǎn)轉(zhuǎn)為民營(yíng)之后究竟改如何定義呢?國(guó)務(wù)院國(guó)資委研究中心咨詢部部長(zhǎng)張春曉做客中國(guó)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)中經(jīng)訪談欄目時(shí)提到江蘇省第一例民營(yíng)企業(yè)收購(gòu)國(guó)企的例子，他表示，雨潤(rùn)的成功就是國(guó)有資產(chǎn)盤(pán)活。
作為江蘇省第一例民營(yíng)企業(yè)收購(gòu)國(guó)企的案例，為什么雨潤(rùn)能夠成功?張春曉指出，關(guān)鍵在于處理好了矛盾，盤(pán)活了國(guó)有資產(chǎn)。在收購(gòu)初期，因?yàn)殍F飯碗變成泥飯碗，員工很憤怒，靜坐、謾罵、拉橫幅都有。雨潤(rùn)集團(tuán)董事長(zhǎng)祝義才收到一個(gè)信封，里面放了一個(gè)子彈。但他做了三個(gè)保證，第一是絕不拿走廠里的一草一木，如果投產(chǎn)后的利潤(rùn)也不帶走，而用于企業(yè)自身發(fā)展。第二原廠的職工全部接受，絕不裁員，每一個(gè)職工保，并且保證工資高于南京國(guó)有企業(yè)職工的平均水平。第三，原廠拖欠的職工的工資和醫(yī)藥費(fèi)全額照補(bǔ)，企業(yè)拿不出這么多錢(qián)，就分期報(bào)銷(xiāo)，今年明年一點(diǎn)點(diǎn)把錢(qián)拿回去。
祝義才先拿出一個(gè)億投入南京罐頭廠的改造，僅僅用了5個(gè)月，銷(xiāo)售額就達(dá)到了9600萬(wàn)。張春曉高度評(píng)價(jià)了雨潤(rùn)的成功，稱(chēng)祝義才實(shí)現(xiàn)了三贏，國(guó)有資產(chǎn)盤(pán)活了。“96年，這個(gè)小廠已經(jīng)虧到超總資產(chǎn)的七千萬(wàn)。解散，把企業(yè)賣(mài)了，錢(qián)還不夠把職工早期的欠的工資墊上。南京市政府安置職工的成本就很高。“雨潤(rùn)收購(gòu)成功，“第一不用安置成本，第二原來(lái)那個(gè)要死的那塊成本，因?yàn)樗耐度氚l(fā)展激活了，這是經(jīng)濟(jì)學(xué)一個(gè)非常好的結(jié)果，這就是一個(gè)資源的有效配置。“雨潤(rùn)還得到了全部技術(shù)熟練的工人，“用低成本，獲得了高收益，而且職工也獲得了高收益“。
最后張春曉總結(jié)評(píng)價(jià)說(shuō)：“這個(gè)成功的典范，就是站的角度好，要站在職工的角度、國(guó)有資產(chǎn)的角度。
企業(yè)改革成功案例篇2：
這是我國(guó)南方一個(gè)以外貿(mào)業(yè)務(wù)為主的國(guó)有控股集團(tuán)公司(本文以MAC代稱(chēng))近四年的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)情況，與中國(guó)近些年來(lái)進(jìn)出口額增長(zhǎng)情況的對(duì)比。實(shí)際上，這個(gè)企業(yè)過(guò)去10年中一直保持超過(guò)20%的復(fù)合增長(zhǎng)率。這個(gè)企業(yè)經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，旗下?lián)碛屑徔椃b、發(fā)電成套設(shè)備、船舶、新能源、大宗商品、機(jī)械等6大業(yè)務(wù)板塊，數(shù)十家海外分支機(jī)構(gòu)，并收購(gòu)美國(guó)、歐洲等地5家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在東南亞等地成功發(fā)展出新的生產(chǎn)基地，員工總數(shù)近3000人，銷(xiāo)售額超過(guò)400億人民幣。
即使在競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的服裝出口領(lǐng)域，MAC集團(tuán)下轄的服裝子公司，成為中國(guó)出口歐盟第一、美國(guó)第四的企業(yè)，并成為優(yōu)衣庫(kù)、H&M等企業(yè)爭(zhēng)相合作的目標(biāo)，成功收購(gòu)美國(guó)一品牌商，并在國(guó)內(nèi)孵化出一個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)先的服裝品牌。
MAC集團(tuán)本科以上學(xué)歷人員超過(guò)90%，在過(guò)去8年中，員工流失率僅為5%，員工滿意度極高。不僅如此，該集團(tuán)千萬(wàn)富翁超過(guò)100個(gè)。每天早晨8:30開(kāi)始，辦公樓下面的員工自動(dòng)排隊(duì)等候電梯，這些千萬(wàn)富翁散落在他們的同事中間，說(shuō)說(shuō)笑笑，絲毫沒(méi)有遭遇發(fā)展困境的感覺(jué)、也絲毫沒(méi)有“領(lǐng)導(dǎo)”的感覺(jué)。
我們知道，近些年來(lái)，中國(guó)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了重大變化，以外貿(mào)為主業(yè)的企業(yè)遇到如下困難：國(guó)際需求疲軟，美日歐等主要出口市場(chǎng)增長(zhǎng)乏力;中國(guó)國(guó)內(nèi)要素成本迅速提高，傳統(tǒng)的出口產(chǎn)品在國(guó)際上的比較優(yōu)勢(shì)逐步降低;中國(guó)本身進(jìn)行艱難的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，部分傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)開(kāi)始了國(guó)際轉(zhuǎn)移。
那么，這個(gè)企業(yè)如何在困難重重的外貿(mào)領(lǐng)域、克服國(guó)有企業(yè)的體制束縛獲取超常規(guī)發(fā)展?
2014年，受該公司的委托，和君咨詢協(xié)助該企業(yè)進(jìn)行面向未來(lái)的戰(zhàn)略思考的研究，其中的一個(gè)課題深入分析了這一問(wèn)題。
經(jīng)過(guò)多次討論，和君咨詢與MAC集團(tuán)得到的結(jié)論認(rèn)為，這一切很大程度上歸功于“在國(guó)有體制下成功進(jìn)行了以合伙人制度精神為核心的混合所有制”。
這套制度解決了幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：
1.解決了“國(guó)有企業(yè)機(jī)制僵化、決策緩慢，以及利益分配難以調(diào)動(dòng)積極性，不能發(fā)揮員工的創(chuàng)造性”的問(wèn)題。這使得MAC雖然身為國(guó)企，在市場(chǎng)上的拼勁、靈活性不亞于私企。由于其整體素質(zhì)要遠(yuǎn)高于私企，其戰(zhàn)斗力更強(qiáng)。
2.解決了如何將一群富裕的、高智商的知識(shí)分子團(tuán)結(jié)起來(lái)、共同發(fā)展的管理難題。這個(gè)企業(yè)90%以上的員工是本科以上學(xué)歷，百余個(gè)千萬(wàn)富翁、億萬(wàn)富翁樂(lè)于在這個(gè)企業(yè)工作、發(fā)展，充分顯示了這套機(jī)制的有效性、凝聚力。
3.解決了外貿(mào)業(yè)務(wù)，“客戶與服務(wù)客戶的團(tuán)隊(duì)之間關(guān)系緊密，導(dǎo)致業(yè)務(wù)成熟的團(tuán)隊(duì)離心力強(qiáng)，難以形成規(guī)模效應(yīng)”的問(wèn)題。在外貿(mào)領(lǐng)域，經(jīng)常發(fā)生優(yōu)秀的經(jīng)理人帶著客戶資源另立門(mén)戶的現(xiàn)象，私企如此，國(guó)企如此，外企如此。
4.解決了“業(yè)務(wù)單元與公司服務(wù)后臺(tái)之間矛盾難以解決，后臺(tái)服務(wù)部門(mén)往往難節(jié)制、難考核、效率低”的問(wèn)題。其后臺(tái)費(fèi)用(主要為人事、行政、財(cái)務(wù)、IT、海外辦事處等服務(wù)性職能部門(mén)的費(fèi)用)約占銷(xiāo)售額的8‰，與香港利豐有限的水平相當(dāng)(約6‰)，為企業(yè)的發(fā)展獲得了很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)----對(duì)于外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境日益惡劣的外貿(mào)領(lǐng)域的企業(yè)而言，這種費(fèi)用增加會(huì)成為壓垮企業(yè)的“最后一根稻草”。
那么，這套制度是怎么樣構(gòu)成的呢?和君咨詢受其委托，將該套制度整理出來(lái)。要點(diǎn)分享如下：
第一層面，在不改變國(guó)有控股的前提下，解決國(guó)有體制的束縛問(wèn)題，做到“國(guó)有民營(yíng)”。該集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層及員工在此前的一次改革中，首先將MAC集團(tuán)以業(yè)務(wù)劃分為6個(gè)子公司，各個(gè)子公司員工獲得了子公司的絕大部分的股權(quán)，但保持國(guó)有股份的相對(duì)控股權(quán)。這樣，MAC本身仍是全資國(guó)有公司，相對(duì)控股下屬6個(gè)子公司;同時(shí)，由于該種股權(quán)安排等同于利潤(rùn)分配權(quán)和管理權(quán)，利潤(rùn)分配傾向于業(yè)務(wù)層面，經(jīng)營(yíng)權(quán)限全部下放。其結(jié)果是，各個(gè)子公司全力發(fā)展業(yè)務(wù)，同時(shí)在集團(tuán)層面共享品牌、金融、管理等方面帶來(lái)的好處。
第二層面，解決持股員工的“股權(quán)放哪兒”的問(wèn)題。MAC集團(tuán)早年采取員工持股會(huì)的方式，近年來(lái)由于資本運(yùn)作的需要，正在將持股會(huì)的結(jié)構(gòu)和規(guī)則映射到若干個(gè)有限合伙企業(yè)當(dāng)中。
第三層面，解決各子公司持股會(huì)的“結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)“問(wèn)題，這些股份在員工之間應(yīng)該怎么分配，如何做到公平、公正而又有很強(qiáng)的激勵(lì)效果，推動(dòng)大家拼搏的同時(shí)保證凝聚力、進(jìn)而獲取規(guī)模效益。在這一層面的設(shè)計(jì)，經(jīng)過(guò)多年的進(jìn)化，形成了“以利潤(rùn)貢獻(xiàn)為主，兼顧歷史、能力、當(dāng)下貢獻(xiàn)”的股權(quán)分配原則。實(shí)際上，這是一種以能力為基礎(chǔ)的“合伙制”安排。具體而言：
首先，子公司下轄的業(yè)務(wù)，采取事業(yè)部制度，各個(gè)事業(yè)部享有業(yè)務(wù)上完全自主的權(quán)利;在財(cái)務(wù)、管理等具有“公共事務(wù)”特性的工作上在子公司層面統(tǒng)一管理。
其次，將子公司的非國(guó)有股份為幾部分：對(duì)應(yīng)各個(gè)事業(yè)部利潤(rùn)額的股權(quán)池，對(duì)應(yīng)職位序列的股權(quán)池，以及其他特殊安排的股權(quán)池。
再次，設(shè)定擁有股權(quán)的員工的門(mén)檻，以一定的業(yè)績(jī)作為獲取股權(quán)的條件。目前，在MAC集團(tuán)，30%的員工擁有股權(quán)。
第四，股權(quán)根據(jù)“利潤(rùn)貢獻(xiàn)、歷史表現(xiàn)、能力評(píng)估”進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核調(diào)整，定期調(diào)整，調(diào)整過(guò)程通過(guò)一定的程序保證公平、透明，有進(jìn)有出，有增有減。
最后，股份以一定原則定價(jià)。設(shè)定股權(quán)的調(diào)整、進(jìn)入、退出的定價(jià)機(jī)制。
這套制度的核心是“合伙人體制”，尊重每個(gè)人、每個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力和利潤(rùn)貢獻(xiàn)，并作為分配的基礎(chǔ);同時(shí)兼顧公共職能建設(shè)的貢獻(xiàn)，為公共職能崗位提供對(duì)應(yīng)的收益權(quán)，并考慮到事業(yè)拓展的需要而設(shè)立機(jī)動(dòng)股權(quán)池。
和君咨詢服裝事業(yè)部在與MAC集團(tuán)高管討論的時(shí)候，感覺(jué)到這樣的合伙人制度安排，其精神內(nèi)核與華為、復(fù)興集團(tuán)、和君集團(tuán)十分神似，為解決國(guó)企混合所有制改革、外貿(mào)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、知識(shí)分子為主的企業(yè)的管理問(wèn)題提供了某種思路上的參考。
企業(yè)改革成功案例篇3：
中國(guó)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)8月20日訊(董琳)國(guó)有企業(yè)體制改革并不單純是民營(yíng)企業(yè)收購(gòu)國(guó)有企業(yè)，國(guó)務(wù)院國(guó)資委研究中心咨詢部部長(zhǎng)張春曉做客中國(guó)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)中經(jīng)訪談欄目時(shí)以TCL為例，強(qiáng)調(diào)以國(guó)家和企業(yè)的利益為重，通過(guò)增資的方式也能完成國(guó)有企業(yè)改制。
TCL改制是惠州市政府做出的決定。96年TCL凈資產(chǎn)3個(gè)億，但是經(jīng)營(yíng)不好。97年4月，惠州市政府決定把TCL變?yōu)榻?jīng)營(yíng)性國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)，也就是3億資產(chǎn)歸惠州市政府所有。于是TCL做出了增量獎(jiǎng)股方案，即3個(gè)億資產(chǎn)歸惠州市政府，每年的凈資產(chǎn)回報(bào)率不能低于10%。張春曉解讀這個(gè)數(shù)字時(shí)說(shuō)：“當(dāng)時(shí)定這個(gè)10%的時(shí)候是有思考的。定高了，工作都?jí)虿恢?，就沒(méi)動(dòng)力去干了。
整個(gè)方案的具體實(shí)施，張春曉做出了詳細(xì)的解釋?zhuān)?ldquo;每年凈資產(chǎn)回報(bào)率不低于10%，如果增加的話，管理層可獲得其中的15%，這個(gè)跟稅收的累進(jìn)是一樣的，管理層可以獲得其中的30%，你經(jīng)營(yíng)得非常棒了，這個(gè)管理層就獲得45%，所以這個(gè)時(shí)候，增量獎(jiǎng)股是非常好的。老百姓關(guān)注的是，有形的怎么就變成你的呢?惠州市政府說(shuō)這全是市政府的，你做好了，我會(huì)獎(jiǎng)你的。
這樣就有效地避開(kāi)了資產(chǎn)歸屬的矛盾。所以說(shuō)“TCL是非常成功的。
改制方案中，“增量要體現(xiàn)一種公平性和社會(huì)都能接受的概念“。張春曉介紹：“李東升提出三個(gè)目標(biāo)，第一個(gè)目標(biāo)是要對(duì)大股東、國(guó)家有利。如果對(duì)大股東、國(guó)家不利，那就是在蠶食國(guó)家。第二，必須對(duì)企業(yè)發(fā)展有利。對(duì)企業(yè)發(fā)展沒(méi)有利，即使政府給了很多好的條件，我們做不到有什么用?最后你改制肯定是曇花一現(xiàn)。第三，企業(yè)發(fā)展之后，要對(duì)整個(gè)社會(huì)的貢獻(xiàn)是明顯的。
張春曉說(shuō)，李東升在提出目標(biāo)的時(shí)候考慮了社會(huì)的概念，這與雨潤(rùn)祝義才的民營(yíng)企業(yè)家的理念又是不同的。
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