美團(tuán)網(wǎng)王興的創(chuàng)業(yè)成功案例(2)
美團(tuán)網(wǎng)王興的創(chuàng)業(yè)成功案例
圍繞用戶需求才能創(chuàng)業(yè)成功
“創(chuàng)業(yè)最有趣的地方是，總要去做些過去沒做過的事，更重要的是，創(chuàng)業(yè)要做有用戶需求的東西。”
在美團(tuán)之前，王興先后創(chuàng)辦了校內(nèi)、海內(nèi)、飯否。王興對(duì)此解釋，再一次創(chuàng)業(yè)選擇從團(tuán)購市場(chǎng)切入，看上去轉(zhuǎn)型似乎比較大，從SNS一下子跳到電子商務(wù)，但團(tuán)購與他以往產(chǎn)品的思路其實(shí)是一樣的，也是靠人與人的關(guān)系來傳遞信息。王興說：“創(chuàng)業(yè)最有趣的地方是總要去做些過去沒做過的事，更重要的是創(chuàng)業(yè)要做有用戶需求的東西。”
當(dāng)時(shí)王興創(chuàng)業(yè)的美團(tuán)從團(tuán)購切入，正是為了滿足用戶的切實(shí)生活需求。團(tuán)購不存在送貨上門的情況，消費(fèi)者自己去店里享受服務(wù)，所以團(tuán)購是互聯(lián)網(wǎng)線上線下的巧妙結(jié)合，而且服務(wù)消費(fèi)的市場(chǎng)遠(yuǎn)比商品消費(fèi)的市場(chǎng)廣大。“從消費(fèi)者的角度出發(fā)，一個(gè)月的每一筆開支、每一筆花銷、每一筆交易，有多少是在服務(wù)上?歸根到底美團(tuán)要做的是一個(gè)不宅的電子商務(wù)，原來網(wǎng)上的東西，不是變成物流送到你家里，而是變成人流到店里。”王興認(rèn)為，消費(fèi)者到店里消費(fèi)，所做的一切都是O2O的事情，所以說團(tuán)購是O2O的最佳切入點(diǎn)。
O2O通過互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，將消費(fèi)者和商戶聯(lián)結(jié)在一起。那么線下的消費(fèi)，第三產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)是好幾萬億的市場(chǎng)規(guī)模。王興并不滿足60%的市場(chǎng)份額，他發(fā)現(xiàn)線下還有幾萬億的市場(chǎng)，線上市場(chǎng)份額大概不到線下的1%，王興認(rèn)為美團(tuán)目前只占了1%中的一部分。目前市場(chǎng)還在迅速增長，如果沒跟上并推動(dòng)這個(gè)增長，隨著市場(chǎng)的迅速擴(kuò)大，不進(jìn)者將被拋在后面。王興認(rèn)為這是前所未有的大機(jī)會(huì)，也是前所未有的大挑戰(zhàn)。
當(dāng)被問及創(chuàng)業(yè)美團(tuán)的生意經(jīng)時(shí)，王興揭開了成功的秘密。
第一，不打線下廣告，錢用在刀刃上。在2010年到2011年千團(tuán)大戰(zhàn)最激烈的時(shí)候，王興堅(jiān)持不打線下廣告。此舉被認(rèn)為是美團(tuán)歷史上做的最正確的戰(zhàn)略決策之一，避免無謂“燒錢”，在后來遇到資本寒冬時(shí)保證了現(xiàn)金流情況良好。第二，堅(jiān)持本地生活服務(wù)，在實(shí)物團(tuán)購上只投放少量精力。第三，控制運(yùn)營成本，注重現(xiàn)金流。第四，細(xì)致打磨IT技術(shù)，運(yùn)用到每個(gè)運(yùn)營細(xì)節(jié)上。第五，確立消費(fèi)者第一、商家第二的價(jià)值觀。
王興強(qiáng)調(diào)美團(tuán)網(wǎng)的使命是聯(lián)結(jié)人與商戶，遵循以客戶為中心的價(jià)值觀，專注于本地生活服務(wù)電子商務(wù)。
此外，王興海強(qiáng)調(diào)了專注的重要性，就是讓整個(gè)公司上上下下都圍繞做一個(gè)服務(wù)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。值得一提的是，BAT都沒有圍繞這一目標(biāo)，而是派一個(gè)部門專門負(fù)責(zé)。因?yàn)橥跖d帶領(lǐng)美團(tuán)的專注，整個(gè)公司圍繞整件事情，線上線下、前臺(tái)后臺(tái)。
在垂直領(lǐng)域、細(xì)分市場(chǎng)的深耕
“企業(yè)需要有遠(yuǎn)見地看到，一個(gè)規(guī)模足夠大的行業(yè)，即使獲得很小、很薄的一部分也等于得到了很多，因?yàn)槭袌?chǎng)基數(shù)大。其實(shí)創(chuàng)業(yè)者不應(yīng)該把自己想得過于強(qiáng)大，不是我們改變市場(chǎng)，是市場(chǎng)改變我們，我們每個(gè)人作為用戶是市場(chǎng)的一部分，這才是根本性的力量。”
一想到團(tuán)購，很多人的想法都是“那么便宜，他們(美團(tuán)等團(tuán)購企業(yè))怎么賺錢呢?”對(duì)此王興表示，他很早就說美團(tuán)這個(gè)商業(yè)模式有“三高三低”的特點(diǎn)，他要求企業(yè)始終是消費(fèi)者第一、商戶第二、美團(tuán)第三。消費(fèi)者需要高品質(zhì)、低價(jià)格，那企業(yè)就必須要做到低成本、高效率的運(yùn)作，這就要求自己做到高科技、低毛利。
想做到這些，一方面要通過有效管理，以及培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神。IT系統(tǒng)也非常重要，不然無法做到高效率，所以企業(yè)要從一開始就非常注重IT系統(tǒng)的建設(shè)。另外，企業(yè)需要有遠(yuǎn)見地看到，一個(gè)規(guī)模足夠大的行業(yè)，即使獲得很小、很薄的一部分也等于得到了很多，因?yàn)槭袌?chǎng)基數(shù)大。
王興認(rèn)為，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的需求跟線下的吃喝玩樂結(jié)合在一起，這是幾萬億機(jī)會(huì)。需要各種各樣的合作，需要很多人和需要很多錢，但是他認(rèn)為在有足夠的企業(yè)家精神、創(chuàng)業(yè)者精神和分享精神的前提下，完全可以追求這個(gè)機(jī)會(huì)并把它實(shí)現(xiàn)。讓消費(fèi)者得到各方面的豐富消費(fèi)信息、消費(fèi)優(yōu)惠，從而帶來更好的消費(fèi)體驗(yàn)，商家因此得到更大的客流，賺更多錢?？梢哉f是共贏。
王興希望自己創(chuàng)業(yè)的美團(tuán)一方面幫助消費(fèi)者省錢，一方面幫商家賺錢。他認(rèn)為這不矛盾，核心是資源配置的問題?；ヂ?lián)網(wǎng)高效實(shí)現(xiàn)信息流動(dòng)，把信息流動(dòng)變成資源流動(dòng)，就能夠?qū)崿F(xiàn)資源化的配置，一方面幫消費(fèi)者省錢，一方面讓商家掙更多錢。
王興最近聚焦“貓眼”，標(biāo)志著美團(tuán)戰(zhàn)略的又一次轉(zhuǎn)變。對(duì)此王興解釋，如果把美團(tuán)的團(tuán)購看作一個(gè)平臺(tái)的橫線，那么貓眼電影、酒店、外賣等則是一條條深入垂直領(lǐng)域的豎線。在美團(tuán)內(nèi)部，這些不斷拓展細(xì)分領(lǐng)域的行動(dòng)被稱為“T型戰(zhàn)略”。
貓眼電影的獨(dú)立，就是美團(tuán)“T型戰(zhàn)略”第一步。“電影絕對(duì)是持久性和爆發(fā)性都很強(qiáng)的行業(yè)。”2012年王興就開始思考美團(tuán)的“T型戰(zhàn)略”：團(tuán)購是橫，垂直領(lǐng)域是豎，團(tuán)購只是入口，而在垂直領(lǐng)域能扎多深則決定美團(tuán)的護(hù)城河。通過在垂直領(lǐng)域、細(xì)分市場(chǎng)的深耕，擺脫水平領(lǐng)域粗放型增長與惡性競爭，從而為企業(yè)發(fā)展尋找新的增長點(diǎn)。
2015年1月18日下午，王興對(duì)媒體表示，美團(tuán)已經(jīng)完成7億美元融資，美團(tuán)估值達(dá)到70億美元。王興談到競爭時(shí)說：“你看馬拉松比賽，不會(huì)看多少已經(jīng)退出比賽了的，最后幾名現(xiàn)在情況怎么樣?大家永遠(yuǎn)只會(huì)關(guān)注最前面幾個(gè)。我認(rèn)為團(tuán)購的競爭跟馬拉松比賽一樣，大家只會(huì)看前面，后面發(fā)生的事情，可能即將發(fā)生，可能已經(jīng)發(fā)生，沒有人會(huì)知道。對(duì)未來越有信心，對(duì)現(xiàn)在就越有耐心。”
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