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成功的領導者案例簡短

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成功的領導者案例簡短

  每個領導者要胸懷寬廣,立足公司,放眼未來。要學會寬容。寬容是一種美德,寬容不會失去什么,相反會真正得到,得到的不只是一個人,更會是得到人的心。學習啦小編精心為大家搜集整理了成功的領導者案例,大家一起來看看吧。

  成功的領導者案例篇1

  凱申計算機公司和上海張江高科技園區(qū)的許多高科技公司一樣,以超常規(guī)的速度發(fā)展,但也面臨著來自北京中關村高科技園區(qū)、廣東深圳地區(qū)等大公司的激烈競爭。凱申公司剛開張時,高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班,誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而公司財務上出現(xiàn)了困境,局面開始有了大改變。原先那個自由派風格的董事:長雖然留任,但公司聘任了一位新的總經(jīng)理李偉良。李偉良來自一家辦事古板的老牌公司,他照章辦事,十分傳統(tǒng),與凱申公司過去的風格相差甚遠。公司管理人員對他的態(tài)度是:看看這家伙能呆多久?看來沖突、矛盾是不可避免的了。

  第一次公司內部危機發(fā)生在新任總經(jīng)理首次召開高層管理會議時,會議定于上午8點半開始,可有一個人9點鐘才跌跌撞撞地進來。西裝革履的李偉良眼睛蹬著那個遲到的人對大家說:“我再說一次,本公司所有的日常公事要準時開始,你們中間誰做不到,今天下午5點之前向我遞交辭職報告。你們應該忘掉過去的那一套,從今以后,就是我和你們一起干了。”到下午5點,10名高層管理人員只有2名辭職。

  此后1個月里,公司發(fā)生了”一些重大變化。李偉良頒布了幾項指令性政策,使已有的工作程序做了較大的改變。一開始,他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理張忠,一切重大事務向下傳達之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設計、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作。在這些面臨著挑戰(zhàn)的關鍵領域,凱申公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。

  李偉艮還命令全面復審公司的福利待遇制度并做修改,隨后將全體高層管理人員的工資削減15%,這引起公司一些高層管理人員向他提出辭職。研究部主任這樣認為:“我不喜歡這里的一切,但我不想馬上走,開發(fā)計算機對我來說太有挑戰(zhàn)性了。”生產(chǎn)部經(jīng)理也是個不滿總經(jīng)理做法的人,可他的一番話頗令人驚訝:“我不能說我《艮喜歡總經(jīng)理,不過至少他給我那個部門設立的目標能夠達到。當我們圓滿完成任務時,李偉良是第一個感謝和表揚我們干得棒的人。”

  事態(tài)發(fā)展的另一方面是,采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說:“李偉良要求我把今年原料成本削減15%,他還以年終獎引誘我,說假如我能做到的話就給我豐厚的年終獎。但干這個活簡直就不可能,從現(xiàn)在起,我另找出路。”

  但李偉良對銷售部的態(tài)度卻令人不解。蔣華是負責銷售的副經(jīng)理,被人稱為“愛哭的孩子”。以前,他每天都到總經(jīng)理的辦公室去抱怨和指責其他部門。李偉良采取的辦法是,讓他在門外靜等,冷一冷他的雙腳,見了他也不理會其抱怨,直接談公司在銷售上存在的問題。過了不多久,蔣華開始更多地跑基層而不是總經(jīng)理的辦公室了。

  隨著時間的流逝,凱申公司在李偉良的領導下恢復了元氣。公司管理人員普遍承認李偉良對計算機領域了如指掌,對各項業(yè)務的決策無懈可擊。李偉良也漸漸地放松了控制,開始讓設計和研究部門更放手地去干事。然而,對生產(chǎn)和采購部門,他仍然勒緊韁繩。凱申公司內再也聽不到關于李偉良去留的流言蜚語了;人們對他形成了這樣的評價:李偉良不是那種對這里情況很了解的人,但他確實領我們上了軌道。

  成功的領導者案例篇2

  全球杰出晉商領袖獲得者,鴻海精密集團董事長郭臺銘,1971年進入臺灣復興航運公司工作,1974年成立鴻海塑料企業(yè)有限公司,資本額30萬元,生產(chǎn)黑白電視機的旋鈕。1985成立美國分公司,創(chuàng)立foxconn(富士康)自有品牌。2001美國《福布斯》(forbes)’全球億萬富翁’排行榜上位列第198名。2002年入選美國《商業(yè)周刊》評選的“亞洲之星”。

  1974年,24歲的郭臺銘和幾個朋友在臺灣建立一家鴻海塑料企業(yè)有限公司,一起承接塑料零件訂單。鴻海成立不久,馬上遭遇經(jīng)濟危機,原材料價格上漲,經(jīng)營十分困難。合伙的朋友決定放棄,但是郭臺銘不肯,就借錢盤下了這家公司。這就是富士康帝國的開始,郭臺銘的第一份生意主要從事電視機相關零件的制造。剛剛起步,郭臺銘就受困于技術難關:工廠技術度依賴模具師傅。郭臺銘拿著剛剛累積了幾十萬的資金,就開始盤算是否要投資模具工廠。在當時,臺灣經(jīng)濟大環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改變。其他不少企業(yè)家趁著臺灣經(jīng)濟起飛,有的炒地皮,有的囤積原料,都在等價格好時大賺一筆。和所有累積了第一筆不多資金的企業(yè)家一樣,這一筆資金到底是去賺快錢還是去做實業(yè)?但是郭臺銘放棄了后來漲了數(shù)倍的土地買賣機會,選擇投資建廠,引進新設備,和信賴的員工摸索生產(chǎn)工藝和流程。這個過程非常辛苦,每天辛苦加班到深夜。以至于創(chuàng)業(yè)的前幾年,郭臺銘都在問自己:“我的決定是正確的嗎?”靠著第一批模具機器和和技術積累,鴻海開始和臺灣前十大制造商有了業(yè)務往來,開拓了第一批生意。于是,郭臺銘省吃儉用,累積下來的又一批資本金不斷被投入到購買更精良的設備上。1984年,鴻海從美國引入高級設備,整整花掉公司一年收入的十分之一。不僅如此,隨后的幾年,相繼從瑞士引進高級設備,聘請日籍顧問,又引進日本的精密機械技術。公司人員不到千人,郭臺銘就慷慨地大筆資金送員工到海外學習。 鴻海前十年的創(chuàng)業(yè),完全依靠鴻海“有蟑螂一樣的生存能力”。

  郭臺銘對于自己今天取得的這些成績,并沒有滿足,至今還在一直不斷學習,不斷努力。郭臺銘有句名言:「真正的英雄,早就死在沙場上,而不是回來拿獎章的人?!棺尯芏嗝磕晔讵劦娜寺犃瞬皇亲涛?。但鴻海內部的人都很清楚,郭臺銘主要的用意是要提醒已有戰(zhàn)功、高高在上的主管,不要以物質的收獲而滿足,人生還有更大的戰(zhàn)場,而奮斗還沒有結束。

  成功的領導者案例篇3:邁克爾·戴爾本人執(zhí)行力的體現(xiàn)

  戴爾電腦是個很好的案例,戴爾電腦的成功很大程度上可以歸結為創(chuàng)始人邁克爾·戴爾先生的執(zhí)行力。用前戴爾亞太采購負責人方國健的話說就是:“邁克爾·戴爾的特質之一是極有遠見,他通常在認定一個大方向以后就親自披掛上陣,帶領全公司徹底執(zhí)行。”

  有兩個例子是邁克爾·戴爾本人領導力(執(zhí)行力)作用的明證:

  一個例子是戴爾電腦推動國際互聯(lián)網(wǎng)的深度運用與普及化的過程。邁克爾·戴爾很早就意識到,互聯(lián)網(wǎng)將徹底改變人的生活形態(tài)與工作習慣,而且是直銷的一種利器,有必要大力宣傳、推動對互聯(lián)網(wǎng)的重視。為了做好這項工作,邁克爾·戴爾安排在公司內部到處張貼一種大海報,在這章海報上,邁克爾·戴爾本人一臉酷相,半側著身子,一手直指向畫外(觀眾),海報上印了一行大字:“Michael wants you to know the net! (邁克爾希望你把互聯(lián)網(wǎng)搞通!)”戴爾還在好幾個公開演講中熱情洋溢地重申他對互聯(lián)網(wǎng)的看法。此番努力的結果是:戴爾電腦有70%的營業(yè)額可以通過網(wǎng)絡下單成交,公司的多數(shù)管理制度及工具可以在網(wǎng)絡上實行。

  另一個案例是關于戴爾公司供應商的選擇管理。戴爾電腦是依靠OEM模式來運營的企業(yè),原材料供應商和產(chǎn)品制造商的管理是戴爾公司的關鍵,戴爾本人非常重視,不僅對各個供應商的報價和產(chǎn)品標準細節(jié)了如指掌,不僅派高級管理人員不斷巡視這些廠家,而且每年要親自到供應商的生產(chǎn)現(xiàn)場考察數(shù)次,對生產(chǎn)細節(jié)深究不已。

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