管理學(xué)大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。“學(xué)習(xí)啦小編精心為大家搜集整理了成功的商業(yè)模式案例，大家一起來看看吧。

　　成功的商業(yè)模式案例篇1：騰訊

　　騰訊是我所了解到的產(chǎn)品模式執(zhí)行上，最值得拿出來討論的案例。

　　在騰訊這家公司，擁有權(quán)利、壓力、獎(jiǎng)金最多的一群人叫產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品小組成員(說法有點(diǎn)夸張，有騰訊人員對此表示只有壓力，沒有權(quán)利和資金)。騰訊雖為互聯(lián)網(wǎng)公司，其內(nèi)部架構(gòu)卻好似為經(jīng)營傳統(tǒng)產(chǎn)品而設(shè)。騰訊公司將所有的業(yè)務(wù)產(chǎn)品化，實(shí)行事業(yè)部制，將收入指標(biāo)分配到每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理頭上，讓他們每個(gè)人都成為一個(gè)小老板，其收入與產(chǎn)品掛鉤——這種機(jī)制使得騰訊成為中國互聯(lián)網(wǎng)界上盈利能力最強(qiáng)的公司之一。

　　騰訊內(nèi)部按季度考核，一個(gè)產(chǎn)品組每個(gè)季度的指標(biāo)都不一樣，大約會(huì)比上個(gè)季度增長10%左右——這個(gè)指標(biāo)會(huì)按照產(chǎn)品的活躍期進(jìn)行調(diào)整。而完不成任務(wù)的組將會(huì)被扣分，進(jìn)而影響季度獎(jiǎng)金和全年獎(jiǎng)金。(現(xiàn)在已改為年度考核)

　　騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理需要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的規(guī)劃、用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)，根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)制定總體及階段性推廣策略，組織、協(xié)調(diào)產(chǎn)品研發(fā)、運(yùn)維、客服等各部門實(shí)施活動(dòng)方案，以及收集整理活動(dòng)結(jié)果，評估分析推廣渠道的有效性、活動(dòng)質(zhì)量和產(chǎn)品改善建議。

　　一個(gè)可以給用戶帶來價(jià)值的產(chǎn)品模式，需要執(zhí)行到位，才是真正完成的產(chǎn)品模式的過程，給用戶事業(yè)來預(yù)期或超過預(yù)期的效果。

　　我覺得值得借鑒的是：業(yè)務(wù)產(chǎn)品化，實(shí)行事業(yè)部制，收入與任務(wù)指標(biāo)掛鉤。用傳統(tǒng)的銷售管理模式移植到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)品執(zhí)行上，通過這種利益激勵(lì)機(jī)制強(qiáng)化產(chǎn)品執(zhí)行人動(dòng)力。另外是產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品小組是直接參與和負(fù)責(zé)產(chǎn)品體系全程的從產(chǎn)品的規(guī)劃、用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)等每一個(gè)具體的執(zhí)行細(xì)節(jié)，責(zé)任很明確，大大減小了通常的部門與部門之間協(xié)調(diào)和溝通的成本。

　　成功的商業(yè)模式案例篇2：攜程

　　攜程一直是眾多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者的典范，特別是其攜程商業(yè)模式。

　　有一廣告司，形容攜程非常貼切：我們一直被模仿，但從未被超越!

　　攜程旅行網(wǎng)創(chuàng)立于1999年，總部設(shè)在中國上海，目前已在北京、廣州、深圳、成都、杭州、廈門、青島、南京、武漢、沈陽等10個(gè)城市設(shè)立分公司，員工超過5000人。作為中國領(lǐng)先的在線旅行服務(wù)公司，攜程旅行網(wǎng)成功整合了高科技產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)旅行業(yè)，向超過1400萬會(huì)員提供集酒店預(yù)訂、機(jī)票預(yù)訂、度假預(yù)訂、商旅管理、特惠商戶及旅游資訊在內(nèi)的全方位旅行服務(wù)，被譽(yù)為互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)旅游無縫結(jié)合的典范?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)的人說，這并不是一家純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司;而旅游業(yè)的人說，這不是一家真正的旅游公司。

　　在某種程度上，攜程和e龍和eBay的市場角色沒什么兩樣，通過中間市場(market place)把供應(yīng)商和消費(fèi)者連接起來。作為一個(gè)獨(dú)特的資源整合者，攜程一只手掌控著全國近數(shù)十萬會(huì)員客戶，另一只手，則與全國數(shù)千家酒店、所有的航空公司緊密相連。

　　梁建章回憶說，我們衡量了國內(nèi)旅行服務(wù)的各個(gè)行業(yè)，如酒店預(yù)訂，機(jī)票預(yù)訂，旅行線路等等，發(fā)覺在當(dāng)時(shí)的情況下，做酒店預(yù)訂具有先進(jìn)的技術(shù)優(yōu)勢，無配送需要，無倉儲，便于客人支付等一系列的優(yōu)勢。而且這個(gè)行業(yè)的利潤率在旅****業(yè)中也是較為優(yōu)厚的。所以我們立刻制定了攜程的2000目標(biāo)，也就是要作到中國最大的旅游網(wǎng)站的同時(shí)，成為國內(nèi)最大的酒店預(yù)訂中心。作為快速占領(lǐng)市場的一個(gè)捷徑，我們選擇了當(dāng)時(shí)國內(nèi)規(guī)模最大的現(xiàn)代運(yùn)通。資金優(yōu)勢+網(wǎng)絡(luò)資源：攜程整合邊際資源的兩柄利器

　　攜程在成立之初，最大的問題就是缺乏相應(yīng)的資源，包括人員以及上下游產(chǎn)業(yè)的關(guān)系。好在整個(gè)中國旅游業(yè)的發(fā)展也正處在起步階段，市場的集中度不高，邊際資源并不匱乏，缺的只是將他們整合在一起的理念和行動(dòng)。

　　而攜程前后共取得了1700多萬美元的風(fēng)險(xiǎn)投資，充沛的現(xiàn)金讓攜程有了整合的能力。早在2000年初，當(dāng)時(shí)最大的傳統(tǒng)訂房中心之一——商之行的總經(jīng)理及其主要業(yè)務(wù)骨干悉數(shù)加盟攜程。這可能是攜程探索網(wǎng)絡(luò)與傳統(tǒng)相結(jié)合的道路所邁出的第一步：到2000年9月時(shí)，攜程的訂房量已增長至每月兩萬間夜。

　　梁建章解釋說，訂房業(yè)務(wù)市場集中度不高，地域性不強(qiáng)，是一個(gè)相當(dāng)看重規(guī)模的業(yè)務(wù)。

　　隨即，攜程選擇了當(dāng)時(shí)國內(nèi)酒店預(yù)訂規(guī)模最大的北京現(xiàn)代運(yùn)通公司，而后者是國內(nèi)第一家利用800免費(fèi)電話進(jìn)行酒店預(yù)訂的訂房公司，很快規(guī)模效應(yīng)開始顯現(xiàn)，攜程的月訂量就猛增到15萬人次，按400元/間計(jì)算，一個(gè)月僅酒店預(yù)訂的交易額就有六七千萬元。

　　在收購北京運(yùn)通后，攜程已經(jīng)是國內(nèi)最大的酒店預(yù)定業(yè)務(wù)公司，在2001年10月，攜程宣布盈利。

　　梁建章的這招“天外飛仙”不僅解決了公司最基本的吃飯問題，也使得梁有時(shí)間開始考慮公司的下一步規(guī)劃。梁建章意識到既然決定要把攜程變臉為一家提供旅游服務(wù)的公司，單是有訂房中心顯然是不夠的。攜程于是把手伸向了產(chǎn)業(yè)的另一端——機(jī)票預(yù)定。

　　2002年4月，攜程收購了北京海岸機(jī)票代理公司以后，攜程開始全力拓展機(jī)票業(yè)務(wù)。目前，攜程已經(jīng)同國航、東航、南航三家國內(nèi)航空巨頭聯(lián)手，上航、深航、海航等多家地方航空公司也都與攜程結(jié)成了合作聯(lián)盟，其航空資源也越來越豐富。此外，攜程建成了目前國內(nèi)規(guī)模最大的機(jī)票預(yù)訂服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，覆蓋城市達(dá)35個(gè)。2002年8月，攜程與首旅組建新的合資公司，建設(shè)經(jīng)濟(jì)型酒店銷售連鎖。

　　建章說，整合這些資源后，攜程把傳統(tǒng)行業(yè)的業(yè)務(wù)關(guān)系，比如酒店關(guān)系都繼承下來。

　　跟旅行社怎么打交道，跟酒店怎么結(jié)賬，攜程學(xué)會(huì)了操作方式。而這些方式的操作原來都是手工完成的，攜程利用自己的技術(shù)優(yōu)勢將他們和流水線結(jié)合，再推銷給更多的客戶。換句話說，攜程發(fā)家的技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)資源現(xiàn)在已經(jīng)是營銷工具的一種，而非公司的核心內(nèi)容所在。

　　第一點(diǎn)：從酒店服務(wù)預(yù)訂開始，這是攜程在旅游服務(wù)行業(yè)很好的一個(gè)切入點(diǎn)。

　　第二點(diǎn)：攜程的”天外飛仙”，通過資金和網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢整合傳統(tǒng)旅游服務(wù)專業(yè)人員與上下游關(guān)系等邊際資源。比如收購北京現(xiàn)代運(yùn)通，收購北京海岸機(jī)票代理快速占領(lǐng)市場，逐步建立了攜程在酒店預(yù)訂和機(jī)票預(yù)訂的NO。1地位。

　　第三點(diǎn)：在攜程如制造企業(yè)般精細(xì)化的管理后臺的支持下，進(jìn)一步的發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)資源結(jié)合的優(yōu)勢。

　　成功的商業(yè)模式案例篇3：Google的Gmail推廣執(zhí)行

　　Gmail采用了推薦注冊的方式，并不接受公開的注冊。也就是說，并不是你想擁有Gmail就能擁有的。Google在自己的官方網(wǎng)站上宣布說，有三種途徑可以得到Gmail賬戶：由2004年3月21日開始，如果你是Google員工或親友，那么可以使用，人數(shù)控制在1000人左右;由4月25日開始，在Google旗下的Blogger。com的活躍使用者會(huì)受到邀請，參與測試;最后一種方法是Gmail使用者會(huì)不定期受到Google給予的邀請權(quán)，可邀請其他人使用Gmail。正是這種獨(dú)特的邀請方式，一時(shí)間Gmail被賦予了更多的象征意義，比如擁有Gmail可以證明：你是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)活躍分子，對新鮮事物充滿渴求;你的英語有一點(diǎn)基礎(chǔ)，體現(xiàn)出文化層次;你有一定的渠道(關(guān)系)，并不是每個(gè)人都可以獲得Gmail。Google不必費(fèi)力自己宣傳，就贏得了業(yè)內(nèi)外包括媒體在內(nèi)的熱烈關(guān)注和討論。

　　“用戶的好奇心對Google來講是多么好的宣傳呀。你得不到一件東西，你的朋友又在跟你說它有多么多么好，你一定會(huì)很想得到它。”Blogger(博客)陳吉力說。這就在網(wǎng)上創(chuàng)造出了一種談?wù)揋mail、到處尋求被邀請的氛圍。饑渴營銷在起作用了。一時(shí)間，在eBay上的Gmail拍賣條目有上千條之多，價(jià)格從1美分到10個(gè)賬號30美元不等。引用Google員工之間流傳的一條經(jīng)典語錄：“不一定每個(gè)人都使用Gmail，但每個(gè)人都為得到一個(gè)Gmail賬戶而瘋狂。”Google獨(dú)特的市場策劃也是病毒性營銷的經(jīng)典演繹。病毒性營銷描述的是一種信息傳遞戰(zhàn)略，包括任何刺激個(gè)體將營銷信息向他人傳遞、為信息的爆炸和影響的指數(shù)級增長創(chuàng)造潛力的方式。這種戰(zhàn)略像病毒一樣，利用快速復(fù)制的方式將信息傳向數(shù)以千計(jì)、數(shù)以百萬計(jì)的受眾。比如天梯網(wǎng)Google獨(dú)特的市場策劃也是病毒性營銷的經(jīng)典演繹。病毒性營銷描述的是一種信息傳遞戰(zhàn)略，包括任何刺激個(gè)體將營銷信息向他人傳遞、為信息的爆炸和影響的指數(shù)級增長創(chuàng)造潛力的方式。這種戰(zhàn)略像病毒一樣，利用快速復(fù)制的方式將信息傳向數(shù)以千計(jì)、數(shù)以百萬計(jì)的受眾。網(wǎng)絡(luò)營銷專家胡寶介認(rèn)為邀請的方式是病毒營銷的典型特征，它還有一個(gè)好處，邀請方有一個(gè)挑選接受方的過程，對應(yīng)的接受方也有一個(gè)認(rèn)真考慮的過程，這樣Google就把甄選用戶的權(quán)利下放到用戶手上，事實(shí)上減少了Gmail無用注冊的情況。天梯網(wǎng)也有專家表達(dá)過這一觀點(diǎn)

　　Gmail的推廣做得很Google，很有策略性的利用了用戶資源，但有很多人還只是簡單的認(rèn)為其不過是邀請式的病毒性營銷而已(我一直認(rèn)為Gmail的推廣是有一些前提條件的，簡單的復(fù)制只會(huì)是東施效顰)，以空瓶子一向的“學(xué)習(xí)和借鑒主義精神”，就Gmail的推廣模式執(zhí)行總結(jié)如下幾點(diǎn)：

　　第一點(diǎn)：種子用戶的選取和發(fā)展。從我的判斷來看，Gmail的推薦注冊(初期)的一個(gè)重要目的是為了種子用戶的選取和發(fā)展。

　　第二點(diǎn)：利用用戶”傳銷”Gmai。我覺得”傳銷”更能說明Gmai邀請模式的特點(diǎn)。 Gmai邀請模式幾乎是應(yīng)用了病毒式營銷、饑渴營銷以及口碑