成功的團(tuán)隊案例分析
成功的團(tuán)隊案例分析
團(tuán)隊建設(shè)是一個企業(yè)能否健康發(fā)展的關(guān)鍵因素,尤其是在一個企業(yè)從出生期過渡到成長期的階段,團(tuán)隊建設(shè)的好壞尤為關(guān)鍵。學(xué)習(xí)啦小編精心為大家搜集整理了成功的團(tuán)隊案例分析,大家一起來看看吧。
成功的團(tuán)隊案例分析篇1:小團(tuán)隊如何做好大生意?
PC互聯(lián)網(wǎng)時代正漸行漸遠(yuǎn),移動互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)浪潮洶涌而至。瘋狂生長的移動應(yīng)用(APP)正占據(jù)新的風(fēng)口,其中,一些熱門應(yīng)用更是憑借體量較小的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊,贏得了大量用戶和風(fēng)投的青睞。
然而風(fēng)光背后,一項數(shù)據(jù)也給激情無限的移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者們潑了一盆冷水。據(jù)艾媒咨詢的報告數(shù)據(jù)顯示:目前國內(nèi)應(yīng)用市場上,APP的生命周期平均只有十個月。85%的用戶會在1個月內(nèi)將其下載的應(yīng)用程序從手機(jī)中刪除,到了5個月后,這些應(yīng)用程序的留存率僅有5%。
如火如荼的APP創(chuàng)業(yè)中,這些小團(tuán)隊是因何脫穎而出,締造出“創(chuàng)富神話”?紅極一時之后,又該怎樣避免“一紅就衰”的尷尬?
團(tuán)隊雖小,卻能成就“創(chuàng)富神話”
2012年4月,一張圖解為“被收購后,Instagram的15個年輕人已經(jīng)背著包到Facebook上班了”的照片,被各大科技網(wǎng)站爭先發(fā)布。“15個員工10億美元”“創(chuàng)立僅551天,取得2700萬iOS用戶”等題目也成為各大媒體對Instagram這個火爆的手機(jī)應(yīng)用的描述。眾多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者感嘆:移動互聯(lián)網(wǎng)的“創(chuàng)富神話”將拉開帷幕。
不到兩年,2014年2月,F(xiàn)acebook宣布,將斥資190億美元收購移動即時通訊服務(wù)應(yīng)用WhatsApp。只有50名員工的WhatsApp在被收購之后,每個員工的平均價值高達(dá)3.8億美元。這也成為硅谷的“新傳奇”——只有50個人的WhatsApp,服務(wù)全球4.5億人。
這樣的例子,給了黃光明莫大的動力。作為“魔漫相機(jī)”APP的創(chuàng)始人,黃光明在創(chuàng)業(yè)氣氛濃厚的硅谷有過多年的工作經(jīng)歷,大學(xué)畢業(yè)后加盟的第一家創(chuàng)業(yè)公司讓他受益匪淺,之后雖然也在微軟等大公司有過不錯的職位,但黃光明還是覺得憋悶,因為他更喜歡創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)。
因此,學(xué)計算機(jī)的黃光明決定和學(xué)美術(shù)的校友任曉倩做一款A(yù)PP:這款A(yù)PP能讓用戶把手機(jī)拍下的照片迅速變成一幅幅漫畫,以“隨時看到幽默、樂觀、快樂的自己”。
“做一個自己喜歡并且別人也喜歡的APP,況且這樣的創(chuàng)業(yè)在移動互聯(lián)網(wǎng)時代并不需要太高的成本。”黃光明說。如今,在獲得阿里數(shù)千萬美元的A輪融資后,黃光明的團(tuán)隊已經(jīng)擴(kuò)充到60人,服務(wù)的用戶則在兩億左右。
“看我們的后臺,這么多外國人在‘曬’自己穿中國漢服的漫畫形象,這是泰語留言、這是西班牙語留言……”黃光明興奮地說,“能讓這么多外國人通過我們的APP了解認(rèn)識中國文化,我們很自豪。”
抄襲跟風(fēng)現(xiàn)象嚴(yán)重,APP成活率低
也許是因為進(jìn)入門檻低,年輕的創(chuàng)業(yè)者們對App市場趨之若鶩。2013年至今,“現(xiàn)象級”App不斷涌現(xiàn),低門檻帶動了App創(chuàng)業(yè)的火爆,同時也抬高了整個市場的淘汰率。
作為當(dāng)紅創(chuàng)意攝影社交APP“足記”的創(chuàng)始人,楊柳對此深有體會:“現(xiàn)在手機(jī)APP創(chuàng)業(yè)還是太浮躁,跟風(fēng)現(xiàn)象很嚴(yán)重,一個‘爆款’出來,馬上就抄,甚至一些抄襲者在我們的微博、貼吧中大量留言,說我們的‘槽點(diǎn)’太多,他們的更加好用,還附鏈接鼓勵大家下載。”
初創(chuàng)團(tuán)隊一般人手比較緊張,對于抄襲,楊柳顯得很無奈:“我們沒有那么多時間去處理這些事情,畢竟初創(chuàng)團(tuán)隊精力有限,但長此以往,原創(chuàng)團(tuán)隊被抄襲后‘死’掉了,抄襲的團(tuán)隊由于只是抄了個形式也做不長久,這樣做是惡性循環(huán)。”
除抄襲外,初創(chuàng)團(tuán)隊面臨另一個大問題就是刷榜。在應(yīng)用商店,一些APP制作團(tuán)隊為了更加顯眼的位置,會付出大量的精力和財力做宣傳和推廣,以吸引用戶注意,這在一定程度上對那些充滿創(chuàng)意,但并無太多額外資金做推廣的團(tuán)隊非常不利。
在以色列的特拉維夫,手機(jī)APP創(chuàng)業(yè)同樣興盛,作為英途公司的首席運(yùn)營官,張磊曾多次帶領(lǐng)國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)投資者對特拉維夫進(jìn)行考察,他坦言:“與以色列相比,中國的移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)存在嚴(yán)重的跟風(fēng)現(xiàn)象,這帶來了同質(zhì)化、激烈的競爭,創(chuàng)業(yè)者往往不能沉下心來專注于創(chuàng)新,而是更多在受市場左右,導(dǎo)致創(chuàng)新不足,泡沫較多,成活率低。”
專注完善產(chǎn)品,用創(chuàng)意留住用戶
成活率這樣低,APP創(chuàng)業(yè)大潮中,創(chuàng)業(yè)者們又該如何保持產(chǎn)品的生命力?
“‘魔漫相機(jī)’團(tuán)隊是2008年成立的,但我們的產(chǎn)品到2013年才正式上線,其中經(jīng)歷了5年的醞釀。”說到創(chuàng)業(yè),黃光明不愿過多強(qiáng)調(diào)曾經(jīng)遇到的困難,但他始終認(rèn)為,專注完善產(chǎn)品,不忘初心非常重要。
“照片分享應(yīng)用Instagram于2010年就推出了,直到2012年才真正大紅大紫,中間兩年就是不停地對產(chǎn)品精益求精,用戶是因為產(chǎn)品體驗好才用,而不是刷榜刷出來的。”黃光明說。
回想起初創(chuàng)歲月,黃光明感慨:“當(dāng)時我們的夢想,就是把藝術(shù)的東西放到計算機(jī)中,用戶隨便拍一張照片,立刻就能出來各式的漫畫和動畫,這個聽起來很酷,但是做的時候發(fā)現(xiàn)非常困難,好不容易把PC端的問題一點(diǎn)點(diǎn)解決了,當(dāng)移動互聯(lián)網(wǎng)大潮來臨,初創(chuàng)團(tuán)隊的技術(shù)人員基本上全都要換新人。”
盡管如此,黃光明還是認(rèn)為:“對于新的趨勢,團(tuán)隊要勇于做出改變,一步步深挖、反省,研究產(chǎn)品的特性,這樣的產(chǎn)品才是難以復(fù)制的,才能受用戶青睞。”
楊柳也認(rèn)同這樣的觀點(diǎn),她說,“足記”爆紅后,雖然有跟風(fēng)抄襲者,但是他們依然把主要精力放在對產(chǎn)品的完善上,“當(dāng)我們的產(chǎn)品不僅僅是圖像處理軟件,而擁有社交屬性后,抄襲的可能性就小了,因為選擇權(quán)在用戶手中”。
“千萬不要為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)。”對于想要涉入這個領(lǐng)域的年輕人,楊柳建議,“當(dāng)然每個人都可以創(chuàng)業(yè),但你要想清楚在做一件什么樣的事情,因為只有真正打動了自己,才能打動跟你一樣的人。”
成功的團(tuán)隊案例分析篇2
一.3G的基本情況
3G集團(tuán)為河北省秦皇島市的一家民營企業(yè),前身是成立于1998年的3G房地產(chǎn)開發(fā)有限公司,到2004年發(fā)展為多元化經(jīng)營的集團(tuán)公司,至今公司已經(jīng)成長為涉足房地產(chǎn)、物業(yè)、酒店餐飲、教育、文化、旅游、船運(yùn)、貿(mào)易和高科技電子制造等15個行業(yè)的優(yōu)秀民營企業(yè),資產(chǎn)逾10億,曾被評為秦皇島市民營企業(yè)20強(qiáng),河北省百強(qiáng)企業(yè)。
L先生是公司的創(chuàng)辦人,多年來一直是公司的當(dāng)家人。“廣立信,順大勢”是公司董事長L的個人理念,“廣立信”表明了為人處世的態(tài)度,廣交朋友,對朋友誠信,做生意靠朋友,做生意講誠信;“順大勢”代表了一種經(jīng)營理念,順應(yīng)時代的發(fā)展趨勢,順應(yīng)國家政策走勢,順應(yīng)秦皇島的區(qū)域發(fā)展。如今這一理念已經(jīng)成為3G的企業(yè)文化。
高速發(fā)展,多元化經(jīng)營,涉足十多個行業(yè),公司不斷取得成就的同時一些問題也逐漸凸現(xiàn)出來,其中一個讓公司上上下下都感到的難題就是,事業(yè)發(fā)展了,人才跟不上。人才匱乏,找不到頂大用的人,想引進(jìn)的人才不肯來,費(fèi)盡力氣引進(jìn)的人才又不好融入團(tuán)隊,老員工成長緩慢停滯,這些團(tuán)隊建設(shè)問題,成了擺在很多企業(yè)面前的難題,尤其是對于經(jīng)過了創(chuàng)業(yè)階段、面臨二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)。為此,3G人想了很多辦法,L費(fèi)了很多心血,一些經(jīng)驗措施值得借鑒,在深入討論團(tuán)隊建設(shè)問題之前,我們先分享一下3G的團(tuán)隊建設(shè)經(jīng)驗。
二.3G團(tuán)隊建設(shè)的經(jīng)驗
3G的核心團(tuán)隊目前約有20多人,已經(jīng)初具規(guī)模。從創(chuàng)業(yè)初期的幾個人,到目前為止包括董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理和各個事業(yè)部、子公司的負(fù)責(zé)人,3G的中高層團(tuán)隊約有20多人,員工總數(shù)上千。多數(shù)中高層領(lǐng)導(dǎo)都是跟隨L多年打拼、風(fēng)風(fēng)雨雨過來的人,也有少數(shù)成員新加入時間不長,例如教育事業(yè)部的負(fù)責(zé)人就是新近從北京聘請過來經(jīng)驗豐富的專業(yè)人才,還有其它一些事業(yè)部、人力資源部等都引進(jìn)了人才。
深入3G團(tuán)隊,就會發(fā)現(xiàn)兩個鮮明的特點(diǎn):一是,這個團(tuán)隊有著強(qiáng)大的凝聚力、向心力,有著和諧快樂的氣氛,像個大家庭,員工像兄弟姐妹一般,當(dāng)家人L就像是這個大家庭的兄長。二是,一提到公司當(dāng)家人L,無論是中高層的領(lǐng)導(dǎo)班子,還是普通的基層員工,無論是跟隨公司多年的老員工,還是加入時間不長的新員工,無不為L的個人魅力所折服。隊伍團(tuán)結(jié)和諧,L個人魅力,這是3G團(tuán)隊的兩個突出特點(diǎn)。
L推崇人性化管理方式,強(qiáng)調(diào)“用感情留住人,用事業(yè)培養(yǎng)人,用待遇吸引人。”3G集團(tuán)能夠吸引到人才主要有賴于這些用人理念和方法。
“用感情留住人”主要體現(xiàn)在自己與員工的關(guān)系上,必須擺正自己的位置,在對待員工的態(tài)度上,L認(rèn)為關(guān)鍵是要懂員工,知道執(zhí)行者想什么、干什么、需求什么,對待員工一定要換位思考,不能跟下屬員工較勁,不讓員工先笑起來,顧客不可能笑起來,要平等地對待員工,從不把自己當(dāng)老板,不拿權(quán)力硬壓人,有事情要協(xié)商。有關(guān)擺正自己的位置,還不僅僅體現(xiàn)在對員工的關(guān)系上,各方面都要對得起,對得起黨和政府、對得起員工、對得起客戶、對得起朋友,哪方面有事,都得真辦。
“用事業(yè)培養(yǎng)人”,L也有一套做法,他認(rèn)為必須給員工一個平臺,尤其是對于有能力的人才,一定要給他一個發(fā)展的平臺,員工最需要有機(jī)會能發(fā)展,這甚至比金錢更重要,3G集團(tuán)涉足如此多的行業(yè)也有這層考慮,事業(yè)機(jī)會少了,人才成長的機(jī)會也就少了,拓展產(chǎn)業(yè)才能把人員安置好。給人才管理一攤事情的機(jī)會,同時充分地放權(quán),除了大事需要自己出面,除了必須參與的重大決策,一般都放手讓主管的人去經(jīng)營。集團(tuán)公司的總經(jīng)理X總也這樣認(rèn)為,鍛煉人、培養(yǎng)人主要是給他事情去做,讓他們在做事中成長。
“用待遇吸引人”,L認(rèn)為員工到3G工作,說一千道一萬,還是要追求個付出與所得平衡,員工沒有一個像樣的收入,不可能有干勁。這方面,3G人的反饋?zhàn)钫f明問題,大家對薪酬的滿意度較高,沒有一名中高層團(tuán)隊的人提到工資待遇不公平的問題,相反,大家普遍認(rèn)為L比較慷慨、手大,從來不在員工的工資上計較,目前所有的中層基本都買了自己的私家車,收入水平在當(dāng)?shù)叵鄬^高。福利方面,基本所有員工都按照國家規(guī)定上保險,就連極不穩(wěn)定的保安、酒店服務(wù)員職位,對于工作時間稍微長一點(diǎn)的保安和服務(wù)員也給上足保險。節(jié)假日休息,也完全按照國家規(guī)定執(zhí)行,公司寧愿中高層多加班,也要盡量讓普通員工按時休息。
幾句話難以詳細(xì)說明這種人性化管理的全貌,軍人出身的L并不采用過于軍事化的管理方式,他注重能夠讓員工開心快樂,他認(rèn)為自己所從事的主要是服務(wù)業(yè)為主,不是制造業(yè)工廠類型,無法將工作任務(wù)定量化,不是計件工作類型,服務(wù)企業(yè)如何能夠讓員工苦中有樂、樂在其中十分重要,要做到輕松不累,一旦有事,打硬仗,無事了,就培訓(xùn)學(xué)習(xí)。從很早開始,3G就定期組織員工隊伍外出旅游放松,外出學(xué)習(xí),并盡量給員工一個輕松快樂的氛圍。從不因為自己的原因而傷害員工也是L的一個待人原則,員工有事有困難,第一時間到,小事員工自己克服,大事替員工辦,讓員工能夠安居樂業(yè)。
有具體事例來說明這種人性化的管理方法或許最說明問題,一些點(diǎn)點(diǎn)滴滴的小事最能體現(xiàn)真實(shí)情況:
1.一個素不相識的大學(xué)生想自己辦個攝影展,這位大學(xué)生知道L喜歡攝影,想見L一面,下面的人給擋住了,L知道后親自找來大學(xué)生見了一面,聽說了大學(xué)生的攝影展想法后,L主動資助其辦成了攝影展。后來這位大學(xué)生為了回報,只身去西藏,拍攝了很多照片回來獻(xiàn)給L。這件事深深觸動了很多人,對一個素不相識的人能夠如此,那會如何對待朋友、對待員工呢?
2.L是干餐飲起家,有時L從外面辦事回來,還沒有吃飯,他從不麻煩工作人員,自己找點(diǎn)東西吃了就行,簡單填飽肚子,不會認(rèn)為自己是老板就可以有很多特殊待遇。而且,對于酒店的人員,即使是最基層的服務(wù)員,L都能叫出她們的名字。
3.2008和2009年間,房地產(chǎn)行業(yè)一度不景氣,以房地產(chǎn)為龍頭的3G,現(xiàn)金流出現(xiàn)困難,在這種情況下,公司不但沒有減員減工資,還千方百計地提高員工的工資待遇。這使得中高層團(tuán)隊、基層員工都極為感動,有人甚至都去L辦公室,主動提出為什么要漲工資,不要再提高工資了,要以公司發(fā)展為重。
4.一位中層管理人員的家里出了事情,有人生大病住院了,L得知后,主動讓公司給補(bǔ)助一萬元錢,幫助其渡過難關(guān),而且由于處理家里事耽誤的工作時間,一點(diǎn)也不計較,工資獎金照發(fā)。
5.中國文化少不了酒文化,很多場合都是吃飯喝酒,在有些需要拼酒量的時候,L也不過分要求員工,往往是他自己喝多了,也不勉強(qiáng)手下人喝得太多,為了應(yīng)酬的需要,曾經(jīng)走五桌酒,一個飯局接著一個飯局,即使如此也避免讓員工喝多酒傷身。
三.3G團(tuán)隊建設(shè)的困惑
依靠個人魅力,依靠人性化的管理,3G建立了一個團(tuán)結(jié)、凝聚、和諧的團(tuán)隊,但這種家族式的、人性化的、充滿人情味的團(tuán)隊并非毫無問題,從3G整體發(fā)展角度考慮,團(tuán)隊建設(shè)仍然面臨很多難題。
1.事業(yè)發(fā)展了,人才跟不上。
房地產(chǎn)業(yè)是3G的龍頭產(chǎn)業(yè),是集團(tuán)主要的利潤來源,早期3G地產(chǎn)抓住舊城改造的機(jī)遇,依托秦皇小區(qū)承建3G花園,后來又開發(fā)了3G園、青年城、法國小鎮(zhèn)和現(xiàn)代城幾個項目,這些項目雖然在檔次上逐漸提升,但基本的定位是為百姓蓋好房子,主要顧客還是基于秦皇島本地居民,滿足居民的住宅需求,而近兩年涉足的“金夢海灣”項目則是市政府著力打造的海港區(qū)高端項目,性質(zhì)有很大的不同。項目越做越大,越來越高端,其間蘊(yùn)含的風(fēng)險也就越來越大,這對現(xiàn)有的隊伍提出了挑戰(zhàn),能否駕馭更為復(fù)雜多變的局面,有賴于現(xiàn)有團(tuán)隊的成長。還不僅是房地產(chǎn)項目,酒店、教育、旅游、文化等產(chǎn)業(yè)都在發(fā)展,逐漸增多的產(chǎn)業(yè),逐步上臺階的事業(yè)局面,都對人才提出了更多的要求,隊伍建設(shè)必須跟上去。
L早就感覺到了隊伍建設(shè)的難題,企業(yè)發(fā)展過程中,他一度感覺到缺乏人才,下面的人與自己思路脫節(jié),隊伍的能力跟不上了。于是想盡辦法從外面挖人才,請進(jìn)來,同時走出去,讓隊伍到外面去看去學(xué),跟其它優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí),跟同行學(xué)習(xí),加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn),他自己也尋求顧問團(tuán)隊的幫助。
盡管如此,人才跟不上的局面依然存在,而且著眼于未來發(fā)展的需要,團(tuán)隊建設(shè)就更是一個緊迫的問題了,如何化解這一難題成了擺在企業(yè)發(fā)展中的一個主題。
2.新人引進(jìn)了,融合很困難。
目前3G的核心團(tuán)隊成員主要是跟隨他多年的“老人”,這里面有親戚、有朋友,一起創(chuàng)業(yè)過來,一起成長起來。“老人”在一起的時間長了,協(xié)作起來容易,長期受L個人魅力的影響,凝聚力很強(qiáng),一心為了企業(yè)發(fā)展,很少有亂七八糟的內(nèi)部爭斗和矛盾。同時,老人也有不足,隊伍在一起久了,難免缺乏創(chuàng)新能力,而且老員工的成長也層次不齊,不是每位老員工的能力都能符合企業(yè)快速發(fā)展的要求。在一個專業(yè)化要求不斷增強(qiáng)的環(huán)境下,必須不斷補(bǔ)充新鮮血液,引進(jìn)新的人才。
3G在中高層團(tuán)隊,在各個事業(yè)的骨干員工隊伍中不斷引進(jìn)新的人才,但新人的引進(jìn)產(chǎn)生了兩個問題。一是引進(jìn)新人可能引起老人不高興,專業(yè)性的新人才不需要給與很高的待遇,這使得一些老人覺得不舒服,另外,新人在事業(yè)思路、做事方式和待人處世方面必定與原有的員工存在差異,新人如何融入組織,新人如何融入現(xiàn)有團(tuán)隊成為了一個難題。二是很多企業(yè)都碰到的一個問題,面對一些新進(jìn)入的80后和90后員工,他們的思路和行為截然不同,這該如何管理?
3.人才培養(yǎng)了,流失損失大。
另外一個讓3G困惑的團(tuán)隊建設(shè)問題就是人才流失,公司下大力氣培養(yǎng)出來的人才,讓他去承擔(dān)一個事業(yè),管理一個局面,往往投入很多心血,而且很多內(nèi)外部的資源都導(dǎo)入到了他們身上,例如,一些重要的客戶關(guān)系和政府關(guān)系,再如,投入的很多培訓(xùn)費(fèi)用、外地參觀學(xué)習(xí)費(fèi)用等。這類人才一旦流失,公司損失很大,業(yè)務(wù)發(fā)展受影響,以前的投入都打了水漂,對于民營企業(yè),不像國有企業(yè)那樣財大氣粗,也沒有國有企業(yè)的很多特殊政策,經(jīng)不起嚴(yán)重的人才流失。
然而近兩年,3G的人才流失問題有加重的趨勢,幾個事業(yè)的負(fù)責(zé)人因為這樣那樣的原因離開了,雖然主要是因為出國定居等個人因素,但畢竟發(fā)生了。如果人才流失嚴(yán)重,那么還要不要在人才培養(yǎng)上下大力量投入呢?大力培養(yǎng)人才豈不是成了為他人做嫁衣?
成功的團(tuán)隊案例分析篇3:“昭和”與“平出精密”的取長補(bǔ)短
位于宮崎縣延岡市的“昭和”公司和位于長野縣岡谷市的“平出精密”公司,相隔1,200公里。自1995年合作至今,已成為密不可分的合作伙伴,這種良好的合作關(guān)系奠定于最初幾個月所建立的信賴關(guān)系。
1995年,“昭和”公司的社長黑木保善望著公司內(nèi)閑置的機(jī)器,憂心的說:“再這樣下去,公司終有一天會倒閉。”他的公司原是大企業(yè)“旭化成”位于延岡市的外包廠商,專事金屬切削加工。當(dāng)日本泡沫經(jīng)濟(jì) 崩潰后,“昭和”的營業(yè)大受影響,黑木社長不得不立即著手開發(fā)新的產(chǎn)品,但是卻毫無頭緒。
就在此時,黑木社長在大阪認(rèn)識了“平出精密”公司的社長平出正彥。該公司以精密板金技術(shù)著稱,即以鐳射加工機(jī)切割薄金屬板后,將其彎曲,制成電子 機(jī)器外殼或半導(dǎo)體生產(chǎn)設(shè)備中精密零件的技術(shù)。黑木社長便向平出社長請教金屬加工技術(shù)。恰巧平出社長也正想在九州設(shè)立生產(chǎn)據(jù)點(diǎn),因此兩人一拍即合。
在雙方想法一致的情況下,“昭和”與“平出精密”開始踏出合作的腳步。黑木社長挑選三位技術(shù)人員進(jìn)駐“平出精密”三個月,學(xué)習(xí)精密板金技術(shù)。黑木社長還斥資一億五千萬日圓以上(100日元約合7元人民幣),將新的精密板金設(shè)備引進(jìn)位于延岡的工廠,表明誠懇合作的心意。
從1995年開始,“平出精密”將設(shè)計圖交給“昭和”生產(chǎn),“昭和”再將產(chǎn)品賣給大型電子廠位于九州的工廠。此后,“平出精密”持續(xù)為“昭和”的員工進(jìn)行了三年的技術(shù)指導(dǎo),這三年中,兩家公司的社長及員工有愈來愈好的交流及溝通方式。
“昭和”目前的營業(yè)額雖然和“平出精密”合作前一樣是三億日圓,但是黑木社長說:“如果沒有跟‘平出精密’合作,營業(yè)額將掉到一半以下,而且,對‘旭化成’的依存度已從原來的八成降為現(xiàn)在的兩成。”
另一方面,“平出精密”的社長平出也表示:“開發(fā)自有品牌一直是我的夢想,藉由‘昭和’的協(xié)助,我實(shí)現(xiàn)了這個夢想。”
“日電舍”、“日立工業(yè)所”及“高橋工業(yè)”共同擺脫對上游的依賴
上文的案例是雙方藉由互補(bǔ)關(guān)系,共同合作成功的案例。不過,像這樣的例子畢竟是屬于較少數(shù),因為有很多公司在無法達(dá)到預(yù)期效果之前就提早結(jié)束合作了。
當(dāng)碰到障礙時,如果經(jīng)營者能夠改變只想獲利的心態(tài),轉(zhuǎn)而以另一種思維來持續(xù)雙方的合作,那么將會有異想不到的成果。
位在日本茨城縣日立市的“日電舍”、“日立工業(yè)所”及“高橋工業(yè)”三家公司,就是以單純的“合作及實(shí)驗”為目標(biāo)而結(jié)合在一起,結(jié)果都成功地擺脫了對上游廠商的依存度。
這三家公司為了在一起工作,特別成立了“mrg(mediaresearchgroup”,并且將此group定義為三家公司的“業(yè)務(wù)實(shí)驗所”,雖然“mrg”在多項商品的銷售上,遭遇不少失敗,但是,“mrg”的存在卻有其特別深遠(yuǎn)的意義。
組成“mrg”的“日電舍”、“日立工業(yè)所”及“高橋工業(yè)”都是“日立制作所”重電事業(yè)的下游承包商。1995年,“日電舍”社長弓野博司對其他二家公司的社長說:“如果長此下去,我們會變成永遠(yuǎn)只能照‘日立’交付的圖面作加工的工廠,我們應(yīng)該找機(jī)會培養(yǎng)自己開發(fā)商品及行銷的能力。”于是,三家公司便開啟了合作之途。
在經(jīng)歷了一些失敗的經(jīng)驗之后,這三位社長認(rèn)為,與其追求“mrg”的成果,不如活用“mrg”的經(jīng)驗來加快自已研發(fā)及銷售的能力,以期早日脫離“日立制作所”,成為一家獨(dú)立自主的公司。
“mrg”的功用,在經(jīng)歷了多年之后,也展現(xiàn)了它存在的價值,三位社長運(yùn)用在“mrg”的經(jīng)驗,活用于自己的公司,結(jié)果,三家公司對“日立制作所”的依存度都明顯降低。