以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于采購成功案例，歡迎閱讀!

　　采購成功案例：沃爾瑪

　　在2002年2月1日之前，沃爾瑪并沒有自己從海外直接采購商品，所有海外商品都由代理商代為采購。沃爾瑪要求剛剛加盟的沃爾瑪全球副總裁兼全球采購辦公室總裁崔仁輔利用半年時間做好準(zhǔn)備，在2月1日這一天接過支撐2000億美元營業(yè)額的全球采購業(yè)務(wù)。結(jié)果，他不但在緊張的時間里在全世界成立20多個負(fù)責(zé)采購的分公司，如期完成了全世界同步作業(yè)的任務(wù)，而且使全球采購業(yè)務(wù)在一年之后增長了20%，超過了整個沃爾瑪營業(yè)額12%的增長率。那么沃爾瑪全球采購業(yè)務(wù)的秘密何在?

　　全球采購的組織

　　在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購網(wǎng)絡(luò)從其他國家的供應(yīng)商進(jìn)口商品，而從該國供應(yīng)商進(jìn)貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負(fù)責(zé)采購。舉個例子，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應(yīng)商進(jìn)貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門工作，這是本地采購;沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應(yīng)商采購貨品，就要通過崔仁輔領(lǐng)導(dǎo)的全球采購網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，這才是全球采購。這樣的全球采購要求在組織形式上做出與之相適應(yīng)的安排。

　　企業(yè)活動的全球布局，當(dāng)今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理布局，二是按業(yè)務(wù)類別布局。區(qū)域事業(yè)部制有助于公司充分利用該區(qū)域的經(jīng)濟(jì)、文化、法制、市場等外部環(huán)境的機(jī)會，不利之處在于各業(yè)務(wù)在同一區(qū)域要實(shí)現(xiàn)深耕細(xì)作需要付出很大的成本。而業(yè)務(wù)事業(yè)部的利弊則剛好相反。

　　崔仁輔的全球采購網(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個區(qū)域所組成。其次在每個區(qū)域內(nèi)按照不同國家設(shè)立國別分公司，其下再設(shè)立衛(wèi)星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅單位，擁有工廠認(rèn)證、質(zhì)量檢驗、商品采集、運(yùn)輸以及人事、行政管理等關(guān)系采購業(yè)務(wù)的全面功能。衛(wèi)星分公司則根據(jù)商品采集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能。

　　全球采購的流程

　　在沃爾瑪?shù)娜虿少徚鞒讨?，其全球采購網(wǎng)絡(luò)就像是一個獨(dú)立的公司，在沃爾瑪?shù)娜虻赇佡I家和全球供應(yīng)商之間架起買賣之間的橋梁。

　　“我們的全球采購辦公室并不買任何東西。”崔仁輔解釋說，全球采購網(wǎng)絡(luò)相當(dāng)于一個“內(nèi)部服務(wù)公司”，為沃爾瑪在各個零售市場上的店鋪買家服務(wù)——只要買家提出對商品的需求，全球采購網(wǎng)絡(luò)就盡可能在全球范圍搜索到最好的供應(yīng)商和最適當(dāng)?shù)纳唐贰Ｈ虿少従W(wǎng)絡(luò)為店鋪買家服務(wù)還體現(xiàn)在主動向買家推薦新商品。沃爾瑪全球采購的流程分為重復(fù)采購和新產(chǎn)品采購兩種。所謂新產(chǎn)品，就是買家沒有進(jìn)口過的產(chǎn)品。對于這類產(chǎn)品，沃爾瑪沒有現(xiàn)成的供應(yīng)商，就需要全球采購網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)人員通過參加展會、介紹等途徑找到新的供應(yīng)商和產(chǎn)品。由于沃爾瑪?shù)闹群芨?，許多廠商也會毛遂自薦，把它們的新產(chǎn)品提供給全球采購網(wǎng)絡(luò)。然后，全球采購網(wǎng)絡(luò)就會把這些信息提供給買家。

　　供應(yīng)商伙伴關(guān)系

　　在全球采購中，全球采購網(wǎng)絡(luò)不僅要服務(wù)好國外的買家，還要在供應(yīng)商的選擇和建立伙伴關(guān)系上投入。“不管是哪個國家的廠商，我們挑選供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的。”崔仁輔介紹說，第一個標(biāo)準(zhǔn)是物美價廉，產(chǎn)品價格要有競爭力，質(zhì)量要好，要能夠準(zhǔn)時交貨。

　　第二是要求是供應(yīng)商要遵紀(jì)守法。“沃爾瑪非常重視社會責(zé)任，所以我們希望供應(yīng)商能夠像我們一樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供加班費(fèi)、福利等應(yīng)有的保障。”

　　還有一點(diǎn)就是供應(yīng)商要達(dá)到一定規(guī)模。“我們有一個原則，就是我們的采購不要超過任何一個供應(yīng)商50%的生意。”崔仁輔解釋說，雖然從同一個供應(yīng)商采購的量越大，關(guān)于價格的談判能力就越強(qiáng)，但是供應(yīng)商對采購商過分信賴也不完全是好事。如果供應(yīng)商能夠持續(xù)管理和經(jīng)營，那還可以;如果供應(yīng)商在管理和經(jīng)營上出現(xiàn)波動，那就不僅僅是采購商貨源短缺的問題。一旦采購商終止向該供應(yīng)商采購，該供應(yīng)商就會面臨倒閉的危險，由此也會產(chǎn)生較大的社會問題。“這是我們不愿意看到的。”

　　采購流程：

　　一、采購流程基本程序：

　　二、采購計劃的編制：

　　1、每月底由各部門(經(jīng)理)根據(jù)生產(chǎn)計劃、工作安排、設(shè)備情況和庫存量等做出必須領(lǐng)用物資材料或備品備件計劃，要領(lǐng)用材料要寫準(zhǔn)確物資的品名、型號、規(guī)格、數(shù)量以及用途和使用的具體時間，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批總經(jīng)理批準(zhǔn)后報綜合部匯總。

　　2、根據(jù)下發(fā)的《采購信息庫》計算需領(lǐng)用物資材料的費(fèi)用合計，作為部門成本核算的依據(jù)。

　　三、采購計劃的匯總及采購款項的預(yù)算：

　　1、采購員匯總采購計劃并計算采購費(fèi)用總額。

　　2、采購員根據(jù)批準(zhǔn)后的采購計劃表借支采購資金。

　　四、采購計劃的批準(zhǔn)與實(shí)施：

　　1、采購計劃應(yīng)在每月總經(jīng)理辦公會上批準(zhǔn)后實(shí)施。

　　2、批準(zhǔn)后的物資采購計劃一式四份總經(jīng)理、綜合部、保管員、采購員各留存一份。

　　3、采購員根據(jù)批準(zhǔn)后的采購計劃實(shí)施采購。

　?、偌皶r采購不得影響生產(chǎn)及各部門使用。

　?、谪洷热掖_保質(zhì)量，價格不高于《采購信息庫》的物資價格。

　?、鄞笞谠O(shè)備物資必須簽訂供貨合同，財務(wù)部、綜合部、保管員、采購員各留存一份。

　?、懿少弳T不得隨意采購非計劃內(nèi)或未經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)的各項物資。否則財務(wù)部不予入庫、報銷。

　　五、驗收入庫：

　　1、 保管員根據(jù)公司批準(zhǔn)的物資采購計劃實(shí)施驗收入庫。

　　2、保管員對入庫物資的品名、型號、規(guī)格、數(shù)量核對，做到票物相符。計劃已批準(zhǔn)但發(fā)票未到的物資以暫估入庫方式處理。

　　3、入庫物資要由采購員會同保管員當(dāng)場點(diǎn)數(shù)、過磅、檢尺、抽查單重等方法驗收。

　　4、必須有質(zhì)量證書的如鋼材等物資必須有材質(zhì)單。凡與計劃不符，數(shù)量、質(zhì)量、包裝、單據(jù)等不符合要求的不予入庫。符合的開具出入庫驗收單作為報銷憑證。

　　六、責(zé)任劃分：

　　1、物資驗收前質(zhì)量、數(shù)量、票據(jù)等均由采購員負(fù)責(zé)，一旦驗收入庫，采購的物資數(shù)量、質(zhì)量、包裝等均由保管員負(fù)責(zé)。

　　2、物資入庫后要確保物資安全，要防潮、防霉變、防損壞丟失等。

　　七、財務(wù)報銷：

　　1、采購物資時每借支一筆資金必須及時報銷，憑審批過的報銷手續(xù)到財務(wù)部沖帳后方可借支下筆物資采購資金。

　　2、采購員憑入庫單、發(fā)票等報銷手續(xù)經(jīng)會計審核后，再由部門經(jīng)理審核總經(jīng)理批準(zhǔn)，交由出納員根據(jù)每月所作出的費(fèi)用控制計劃，控制報銷金額并在費(fèi)用控制本簽字方可報銷。

　　3、按公司規(guī)定使用銀行付款方式時，由采購員填寫《匯款通知單》經(jīng)部門經(jīng)理審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)后交由財務(wù)部辦理付款事宜。

　　4、采購物資時需要的預(yù)付款、質(zhì)保金以及押金等預(yù)先支付或是事后定期支付的資金由財務(wù)部按相關(guān)規(guī)定負(fù)責(zé)協(xié)助處理。

　　5、其他事宜由財務(wù)部與綜合部協(xié)商后上報總經(jīng)理，獲批準(zhǔn)后實(shí)施批準(zhǔn)意見。