如今，大學畢業(yè)后就出來自己創(chuàng)業(yè)的事情已是常見，可見，人們對成功都有一種追求，我們知道很多名人的成功案例，所起的作用就是激勵著年輕人努力向上， 今天小編在這分享一些名人成功真實案例給大家，歡迎大家閱讀!

　　名人成功真實案例一

　　頑石互動ceo吳剛：二次創(chuàng)業(yè)是樂趣

　　吳剛17歲沒讀大學創(chuàng)業(yè)至今，他一路要解決的問題是，“別人老覺得我歲數(shù)小。”但36歲的他在創(chuàng)業(yè)路上是久經(jīng)沙場的老兵。

　　吳剛算得上中國游戲事業(yè)的最早開拓者。他是一個特立獨行的人，不喜歡束縛，創(chuàng)業(yè)對他而言幾乎是與生俱來的本能。16歲開始編程獨立謀生，不再向父母討生活，父母雖是清華高材生，但“他們掌控不了我”。十幾歲他就賺得幾十萬，“我對于錢、成功沒有任何感覺，那個時候就是樂趣。”

　　吳剛完全沉浸在自己的世界中，“我高興死了，天天在電腦前面不知疲倦地編程，整晚不睡覺我就是喜歡，我覺得如果能把編程變成我的職業(yè)那是太幸福的事了。”那時他帶一個小團隊在清華幼兒園里租了間房干活，“我特別懷念那個時光，交了好多的好朋友，一起編程，我給他們錢，有特別強的樂趣。”

　　三年后他已經(jīng)不滿足于編程，一次偶然的機會吳剛開始為別人開發(fā)游戲軟件，從此與游戲結(jié)下不解之緣。1999年底，摸爬滾打多年的他創(chuàng)建了北京數(shù)位紅軟件應用技術(shù)有限公司——數(shù)位紅后來一度成為中國最大的手機游戲開發(fā)商。

　　那段日子在別人看來頗有艱辛之味，網(wǎng)友留言曾去數(shù)位紅公司辦事，想不到辦公條件如此清苦。但吳剛顯然自得其樂，“我自己不覺得有多難，我始終是一個把工作當成樂趣的人。你的出發(fā)點到底是什么，最終決定你能得到什么。”

　　創(chuàng)業(yè)不到三個月，七八個人跑得只剩下兩三個人。2000年底，公司只剩下2個人，吳剛開始找朋友借錢。吳剛在工作日志中這樣記載，“2001年12月底：終于籌借到一筆10萬資金，一年為期，代價高昂。我和馮文杰搬到回龍觀龍澤苑的一間三居室，租金1800，可以寬帶上網(wǎng)。那年最冷的一個夜晚，北風呼嘯中，我們搬家，辦公、吃住都在那里。同時我們迎來的第一個全職員工高智杰擔當美術(shù)工作。一個人一個屋，天天有啤酒喝。”

　　不久，數(shù)位紅第一款手機游戲正式問世，之后成功與諾基亞捆綁，打開海外渠道，公司日益步上正軌。2005年數(shù)位紅被盛大軟件收購之前，年銷售額近千萬元。離開數(shù)位紅當天，吳剛給同事們寫了一封郵件：“我的生命注定是要由很多創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷組成的，我熱愛那份感覺，那種成就感無法替代。”

　　果然，在盛大打工兩年后吳剛再次創(chuàng)業(yè)，先后合作創(chuàng)立v8和頑石公司，在手機游戲領(lǐng)域繼續(xù)獨領(lǐng)風騷。“人還是要做自己最擅長的東西”，他的創(chuàng)業(yè)真理得到了回報：《二戰(zhàn)風云》ios版在中國appstore市場排名第一，最高月收入達80萬美元，2011年頑石預計全年營收2億元人民幣。兩次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷讓他積累了從游戲制作、運營到團隊建設(shè)的豐富經(jīng)驗。

　　員工們都怕這位看上去溫和、開朗甚至桀驁不馴的“北京爺們”，盡管將其視為公司的“精神領(lǐng)袖”。“因為我對很多事情特別認真，特別苛刻。”吳剛會深入到產(chǎn)品的細節(jié)中，“比公司每個人都懂產(chǎn)品。”他覺得一個人在這個年代“能專注做自己喜歡的事太幸福了”，因此他不能容忍別人的不認真。

　　“我不相信人和人之間智力上有多大差異，我覺得時間永遠是自己而不是老板的，我要在我的時間里做我要做的事，所以工作17年來我都能回憶起哪一年做了什么，一直在寫工作日記，特別清楚。包括我愛寫微博、博客，堅持8年寫博客。我的毅力很強，做手機游戲11年，做游戲15年，在這個過程中要煩早煩了，但是我總能找到進步和缺點。”

　　對吳剛而言，創(chuàng)業(yè)其實很簡單，就是一個“一根筋”的故事。別人覺得苦、累、煩，他從來都以為這是“樂趣，金不換的感覺”。

　　名人成功真實案例二

　　萬邦達王飄揚最先回憶起的是十年前萬邦達創(chuàng)業(yè)階段的艱辛，由于處于特殊的行業(yè)背景下，企業(yè)的生存異常地艱難。萬邦達王飄揚講述到，在當時，因為環(huán)保行業(yè)在國內(nèi)屬于新興產(chǎn)業(yè)，在發(fā)展的初期，一時間紛紛崛起的環(huán)保公司就有數(shù)百家，表面上看起來似乎朝氣蓬勃的環(huán)保行業(yè)，此時卻隱藏著諸多影響發(fā)展的隱患。

　　“環(huán)保行業(yè)的前期都是一些小型公司，主要有一些科研單位、大學的老師等一些掌握一定環(huán)保技術(shù)的人員所開創(chuàng)，公司的規(guī)模大多是幾十個人。當時，缺少有實力的公企業(yè)帶領(lǐng)大家將這個行業(yè)做成規(guī)?；?，可以說國內(nèi)環(huán)保行業(yè)從發(fā)展的初期就有些畸形。”萬邦達王飄揚說。

　　在技術(shù)方面，國內(nèi)的環(huán)保行業(yè)缺乏行業(yè)標準，眾多的環(huán)保企業(yè)都是各自為戰(zhàn)，在競爭方面更多是依靠人脈資源，在人脈泛濫之后只能進入價格戰(zhàn)。在管理方面，環(huán)保行業(yè)也缺乏必要的規(guī)范。營業(yè)執(zhí)照的發(fā)放是工商局，搞工程建設(shè)的又是城建局，項目驗收又是環(huán)保局……

　　正是由于諸多因素的制約，環(huán)保行業(yè)的初期就顯得非常混亂，最后的結(jié)果就是小公司接小活，大的項目交給設(shè)計院去做。在很長的一段時間里，國內(nèi)的環(huán)保行業(yè)的發(fā)展可以說是停滯不前。

　　直到近幾年，國家對環(huán)保行業(yè)不斷重視，新的環(huán)保標準出臺之后，對現(xiàn)有的環(huán)保企業(yè)提出了較高的要求，面對嶄新的行業(yè)環(huán)境，國內(nèi)的環(huán)保企業(yè)都面臨著巨大的壓力，新的環(huán)保技術(shù)標準開始第一次篩選環(huán)保公司。

　　在這個階段中，設(shè)計院開始主動購買一些小公司的技術(shù)，并用環(huán)保設(shè)計院的框架去進行重新的整合，一些新的環(huán)保技術(shù)問題才逐步可以被解決。而作為中小型的環(huán)保公司，此時所面臨的壓力則是空前的巨大，如果不能突破，面臨的解決只有一個，那就是被淘汰。萬邦達的崛起，也正是在這樣的行業(yè)背景下，逐漸開始突破。

　　自2007年開始，萬邦達的業(yè)務量有了爆炸式的增長，一躍成為行業(yè)中的代表企業(yè)。然而萬邦達的突破又再一次上演。

　　隨著國家對企業(yè)提出污水回用的要求，新的技術(shù)難題出現(xiàn)，因為企業(yè)的用水從原來的單一水源，又增加了一個是回用水水源，這對循環(huán)水和凈水的技術(shù)要求得更高了。新的困難出現(xiàn)，也意味著新的機遇出現(xiàn)，這又給了萬邦達第二次飛躍的機會。

　　2008年，萬邦達的工程服務范圍進一步增加，隨著技術(shù)的突破和進一步成熟，開始承做循環(huán)水工程和其他的大型工程項目。在這個過程中，萬邦達創(chuàng)新并使用了最先進的雙膜工藝，從規(guī)模和技術(shù)水平上均處于世界領(lǐng)先地位。

　　在此期間，萬邦達承接了神華寧煤煤基烯烴水處理epc工程及神華寧煤水處理總承包工程。直到現(xiàn)在，萬邦達所承攬的神華寧煤烯烴水系統(tǒng)工程，仍是亞洲第一大分別以水源水、污水和冷凝水為水源制脫鹽水的系統(tǒng)。

　　隨著技術(shù)上的不斷創(chuàng)新，在2009年萬邦達又拓展了新的盈利模式，開始嘗試托管運營業(yè)務，使公司的服務由原來的水系統(tǒng)總承包拓展為總承包和托管運營的組合服務，即epc+c。這也是萬邦達第一次開創(chuàng)了中國大型工業(yè)水處理系統(tǒng)托管運營的先河。

　　萬邦達王飄揚介紹說，原來的環(huán)保公司在利益上是和客戶呈對立關(guān)系，因為環(huán)保公司總想用最少的錢做最多的事情，交給客戶的工程項目也是達到剛剛及格的基本要求，以后的工程隱患也就必然很多。

　　總承包加托管運營就解決了環(huán)保公司于客戶之間的這個利益沖突問題。有了托管運營，在工程完成之后施工單位不是一走了之，而是繼續(xù)在后期提供若干年的維護服務。在這種情況下，就要求施工單位要把從工程上獲得的利益放得更遠，而不是以損壞工程質(zhì)量來換取短期的利益。有了托管運營，萬邦達和客戶的關(guān)系就進入了共贏狀態(tài)，這個模式的變化，使我們連續(xù)獲得了神華、中石油的幾個大項目，企業(yè)也實現(xiàn)了連續(xù)的高速增長。