國(guó)際投資(International Investment),又稱(chēng)對(duì)外投資(Foreign Investment)或海外投資(Overseas Investment)，是指跨國(guó)公司等國(guó)際投資主體，將其擁有的貨幣資本或產(chǎn)業(yè)資本，通過(guò)跨國(guó)界流動(dòng)和營(yíng)運(yùn)，以實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的經(jīng)濟(jì)行為。近年來(lái),國(guó)際投資的發(fā)展取得了令人矚目的成就,而它對(duì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)乃至整個(gè)國(guó)際社會(huì)的作用也日益增強(qiáng)。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于成功的國(guó)際投資案例，歡迎閱讀!

　　成功的國(guó)際投資案例1：

　　德勤中國(guó)與上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院共同主辦的“2015共享服務(wù)分享會(huì)”在學(xué)院青浦國(guó)際會(huì)議中心隆重舉辦。會(huì)議以“共享服務(wù)助推企業(yè)轉(zhuǎn)型”為主題，邀請(qǐng)了德勤全球共享服務(wù)專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)及110多位來(lái)自60余家知名跨國(guó)企業(yè)和大中型領(lǐng)先國(guó)企的高管人員和共享服務(wù)負(fù)責(zé)人出席。除了德勤全球?qū)＜业姆窒硗?，大?huì)還為國(guó)有企業(yè)和跨國(guó)企業(yè)分別安排了相應(yīng)的圓桌討論，讓各位嘉賓就其企業(yè)背景和業(yè)務(wù)需要參與相關(guān)討論，以促進(jìn)同儕之間的互相交流和經(jīng)驗(yàn)分享。

　　德勤中國(guó)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)人安鐘媛(Christine Ahn)致開(kāi)幕詞時(shí)表示：“隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化、監(jiān)管政策的趨同及信息化的高度發(fā)展，我們近幾年也看到越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開(kāi)始實(shí)施或者規(guī)劃共享服務(wù)建設(shè)。在一定的基礎(chǔ)上，共享服務(wù)不但有助于企業(yè)節(jié)省成本，同時(shí)也可提升數(shù)據(jù)可視度和實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)目標(biāo)等。” 她解釋道，此次分享會(huì)的主要目的，就是為世界各地的專(zhuān)家、企業(yè)高管和負(fù)責(zé)人提供一個(gè)討論平臺(tái)，匯聚各方見(jiàn)解，互相交流，并以德勤最新發(fā)布的《2015共享服務(wù)調(diào)查報(bào)告》為基礎(chǔ)，解讀共享服務(wù)在各個(gè)關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域的最新趨勢(shì)和行業(yè)洞察，進(jìn)一步深究共享服務(wù)的迅速發(fā)展將會(huì)為中國(guó)和全球企業(yè)帶來(lái)怎樣的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。

　　自1999年起，德勤對(duì)全球共享服務(wù)機(jī)構(gòu)的調(diào)研每隔兩年進(jìn)行一次，旨在探索新理念和預(yù)測(cè)新趨勢(shì)。針對(duì)上述問(wèn)題，德勤在2014年對(duì)全球311家組織共1,000多座共享服務(wù)中心進(jìn)行了大規(guī)模的深入訪談，通過(guò)整理分析，成功編纂推出了《德勤2015共享服務(wù)調(diào)查報(bào)告》。

　　與兩年前的調(diào)查結(jié)果相比，今年參與調(diào)研的受訪者均認(rèn)為，建立共享服務(wù)中心的趨勢(shì)正在從發(fā)達(dá)國(guó)家向新興市場(chǎng)延伸，以期節(jié)省成本。逾四成的共享服務(wù)中心設(shè)于亞太地區(qū)，有四分之一的設(shè)于東歐國(guó)家，而設(shè)于美國(guó)和加拿大的共享服務(wù)中心則占全球的17%，占比與西歐國(guó)家相近。共享服務(wù)中心的服務(wù)覆蓋范圍也已從單一國(guó)家，逐漸擴(kuò)大至整個(gè)地區(qū)乃至全球。就行業(yè)分布而言，制造業(yè)企業(yè)成立的共享服務(wù)中心占比最大，超過(guò)四分之一，排名第二和第三的行業(yè)分別是科技電信行業(yè)和金融服務(wù)業(yè)。

　　報(bào)告還指出，大部分受訪者均表示，相比兩年前的投資回報(bào)期(2.6年)，共享服務(wù)中心的投資回報(bào)期已縮短至2.3年。由此可見(jiàn)，共享服務(wù)的持續(xù)發(fā)展可為企業(yè)在更短時(shí)間內(nèi)獲得相關(guān)投資回報(bào)創(chuàng)造機(jī)遇，繼而讓企業(yè)爭(zhēng)取更大的利潤(rùn)。同時(shí)，有七成受訪者表示，希望在未來(lái)持續(xù)拓展共享服務(wù)中心的服務(wù)領(lǐng)域。德勤全球業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)人Susan Hogan表示：“縱觀全球趨勢(shì)，相信未來(lái)將會(huì)有更多的企業(yè)設(shè)立共享服務(wù)中心，借此提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)和盈利的表現(xiàn)。企業(yè)利用現(xiàn)有的平臺(tái)建設(shè)，擴(kuò)展共享服務(wù)中心，可有望加速投資回報(bào)，這也是我們的建議。”

　　在實(shí)際操控方面，報(bào)告根據(jù)全球受訪者的經(jīng)驗(yàn)分析指出，大部分的企業(yè)在建設(shè)共享服務(wù)中心時(shí)，都傾向選用“lift and shift”的轉(zhuǎn)型流程，即先在共享服務(wù)中心設(shè)立相應(yīng)部門(mén)，然后再進(jìn)行調(diào)整和規(guī)范化。在案例分享環(huán)節(jié)中，德勤全球商業(yè)服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)合伙人Federico Chavarría 通過(guò)對(duì)某大型跨國(guó)制藥企業(yè)和某國(guó)內(nèi)大型領(lǐng)先鋼鐵企業(yè)的共享服務(wù)進(jìn)程剖析，讓與會(huì)者從實(shí)操層面更具體地了解上述轉(zhuǎn)型流程的特點(diǎn)與實(shí)施關(guān)鍵。

　　德勤中國(guó)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型合伙人楊穎和呂巖在“共享服務(wù)在中國(guó)市場(chǎng)的差異化趨勢(shì)分析”環(huán)節(jié)中，從驅(qū)動(dòng)模式、人員管理以及建設(shè)策略等五大方面深入分享了她對(duì)中國(guó)企業(yè)的共享服務(wù)建設(shè)歷程不同于全球趨勢(shì)的獨(dú)特觀察。她們提到，目前中國(guó)企業(yè)在共享服務(wù)方面，普遍仍以單一職能為主，如財(cái)務(wù)共享和人力共享的單獨(dú)建設(shè)。然而，目前已有很多全球商業(yè)服務(wù)的成功案例證明，通過(guò)多職能整合可為企業(yè)提供更大價(jià)值。德勤認(rèn)為，雖然中國(guó)企業(yè)的共享服務(wù)較之全球領(lǐng)先實(shí)踐起步較晚，但應(yīng)積極借鑒全球各地的成功案例，通過(guò)多職能整合，將共享服務(wù)的效益最大化。

　　成功的國(guó)際投資案例2：

　　瑞典的索森公司( 跨國(guó)公司)轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定

　　瑞典的索森公司是比利時(shí)最大的化學(xué)公司之一、羅吉特公司擁有100%股權(quán)的子公司。為進(jìn)一步開(kāi)拓在瑞典的工業(yè)“ XL —4 ”粘合劑市場(chǎng)，索森公司總經(jīng)理艾克在由瑞典工廠生產(chǎn)XL —4就近供應(yīng)市場(chǎng)的建議被否決后，要求母公司把售給索森公司的XL —4的價(jià)格降低。因此，母公司和子公司共同面臨了如何制定轉(zhuǎn)移價(jià)格的難題。

　　一、羅吉特公司的組織結(jié)構(gòu)

　　有40多年歷史的羅吉特公司，原來(lái)只在比利時(shí)本國(guó)市場(chǎng)上銷(xiāo)售自己生產(chǎn)的化工產(chǎn)品?，F(xiàn)在，它不但在國(guó)內(nèi)的規(guī)模擴(kuò)大了，而且還收購(gòu)了一些國(guó)外子公司，如索森公司。它擁有21個(gè)工廠，盛產(chǎn)8個(gè)產(chǎn)品，其組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。

　　吉洛

　　出口營(yíng)業(yè)部

　　拉伐格奇經(jīng)理研經(jīng)理經(jīng)理室 經(jīng)

　　圖1 羅吉特公司的組織結(jié)構(gòu)圖

　　羅吉特公司總裁居弗介紹說(shuō)：“我們的公司是分散經(jīng)營(yíng)的，如工業(yè)化工產(chǎn)品分公司作為一個(gè)獨(dú)立的公司，副總裁吉洛必須堆砌盈虧負(fù)責(zé)。吉洛手下的分部也采取類(lèi)似的經(jīng)營(yíng)方法，其中之一是蘭伯主管的國(guó)內(nèi)和出口營(yíng)業(yè)分部，它在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售工業(yè)化工產(chǎn)品，并出口到國(guó)外的子公司。該部擁有自己的工廠以保證市場(chǎng)供應(yīng)，在國(guó)內(nèi)也有自己的銷(xiāo)售網(wǎng)。蘭伯獨(dú)立經(jīng)營(yíng)這個(gè)分部，就象艾克經(jīng)營(yíng)索森公司并負(fù)責(zé)盈虧一樣。”

　　“像羅吉特這樣的大公司能從分散經(jīng)營(yíng)的組織形式中獲得好處。我們必須把管理工作進(jìn)行內(nèi)部分工，經(jīng)理們對(duì)自己主管的部門(mén)盈虧負(fù)責(zé)，這樣既便于總公司評(píng)價(jià)其經(jīng)營(yíng)情況，又能吸引和鼓勵(lì)高質(zhì)量的管理人才，使他們能夠更加獨(dú)立、更加刻苦地工作。我們的獎(jiǎng)金制度是建立在分部的利潤(rùn)水平基礎(chǔ)之上的，這也增加了人們工作的動(dòng)力。”

　　二、索森(子)公司的背景情況

　　索森公司崽年前被羅吉特公司收購(gòu)。由于它在瑞典的銷(xiāo)售量減少、利潤(rùn)下降，羅吉特公司載年前聘用艾克出任總經(jīng)理。當(dāng)時(shí)38歲的艾克是瑞典皇家技術(shù)學(xué)院的畢業(yè)生，有11年的生產(chǎn)和市場(chǎng)調(diào)查的經(jīng)驗(yàn)。他有很強(qiáng)的事業(yè)心，又十分熟悉現(xiàn)代財(cái)務(wù)和計(jì)劃等業(yè)務(wù)。進(jìn)入索森公司后，他致力于研制和引進(jìn)新產(chǎn)品，積極推銷(xiāo)，并為顧客提供一流的技術(shù)服務(wù)。在他到任的4 年內(nèi)，索森公司的銷(xiāo)售額從700萬(wàn)瑞典克朗上升道2000萬(wàn)瑞典克朗，利潤(rùn)額的上升幅度比這還高。

　　三、關(guān)于“ XL—4”的情況

　　XL—4是一種用于造紙工業(yè)的粘合劑，艾克認(rèn)為它在瑞典具有極大的市場(chǎng)潛力，而且由于它受專(zhuān)利保護(hù)，別的廠家無(wú)法供應(yīng)類(lèi)似的產(chǎn)品。

　　羅吉特公司在比利時(shí)的工廠總產(chǎn)量為600噸。艾克經(jīng)過(guò)市場(chǎng)研究認(rèn)為，索森公司每年可以向瑞典的造紙公司出售400噸，前提條件是價(jià)格再低一些，并且索森的工程服務(wù)人員幫助用戶(hù)改進(jìn)一下原有的設(shè)備。有資料表明，大型造紙公司由此可以降低原材料的加工成本，縮短干化時(shí)間，從而大大降低成本。

　　艾克和他的制造及銷(xiāo)售經(jīng)理們?cè)谟昧?個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行一項(xiàng)可行性研究后，建議在瑞典建立一個(gè)工廠來(lái)生產(chǎn)XL—4。在一個(gè)月后的索森公司董事會(huì)上，艾克提交了這份報(bào)告。他解釋道：“我們進(jìn)行了一項(xiàng)全面的市場(chǎng)研究、工程建設(shè)眼就、和財(cái)務(wù)研究，認(rèn)為應(yīng)該在瑞典建立一個(gè)工廠，4年內(nèi)可回收資金，投資收益率為15%。在斯德哥爾摩舉行的索森公司董事會(huì)上，此項(xiàng)報(bào)告已獲得一致通過(guò)。” “我們建議初始售價(jià)為每噸2000瑞典克朗，在第一年年底降為每噸1850瑞典克朗。雖然沒(méi)有對(duì)需求彈性做細(xì)致的計(jì)算，但是，400噸約占瑞典同類(lèi)市場(chǎng)的50%，而且我們的成本計(jì)算表明：如果價(jià)格高于每噸1850瑞典克朗，我們就達(dá)不到50%這一市場(chǎng)占有率。”

　　“在后來(lái)的兩個(gè)月內(nèi)，吉洛先生通知我，反對(duì)該計(jì)劃的有蘭伯、拉伐和格奇。我們5人在布魯塞爾會(huì)面商討這一問(wèn)題，但意見(jiàn)完全對(duì)立。他們認(rèn)為索森回在生產(chǎn)中碰到許許多多困難，索森缺乏在粘合劑工業(yè)方面的生產(chǎn)能力和經(jīng)驗(yàn)。最后，吉洛請(qǐng)比利時(shí)的經(jīng)理們深入研究這一問(wèn)題，并提交一份關(guān)于是否應(yīng)在瑞典建廠的正式報(bào)告。”

　　四、瑞典方面的建議被否決

　　比利時(shí)的經(jīng)理們?cè)谘芯苛怂嘘P(guān)于“XL—4計(jì)劃”的報(bào)告后，吉洛不同意在瑞典建廠的建議。他寫(xiě)信該艾克說(shuō)：

　　“我很遺憾地通知你，你們的建議被否決。我知道你們?cè)谑袌?chǎng)調(diào)研、工程計(jì)劃、利潤(rùn)估算方面的工作十分出色，我們也能肯定如果你們擁有400噸的市場(chǎng)，這一工廠會(huì)帶來(lái)較大利潤(rùn)。但是，現(xiàn)在進(jìn)行這項(xiàng)投資是不合適的。第一，讓比利時(shí)的工廠生產(chǎn)XL—4并向你們出口，看起來(lái)更為有利。在今后幾年內(nèi)我們會(huì)有足夠的剩余能力向你們提供400噸的XL—4。利用這一生產(chǎn)能力所獲得的好處能夠彌補(bǔ)瑞典進(jìn)口的關(guān)稅。第二，這里的經(jīng)理們確信XL—4應(yīng)該在比利時(shí)生產(chǎn)，因?yàn)檫@里擁有經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)。他們也不大相信你們?cè)谌鸬涿磕甑匿N(xiāo)售量能達(dá)到400噸。”

　　“但是，我想讓您知道，母公司非常欣賞您在瑞典從事的這項(xiàng)工作。對(duì)建議的否決并不意味著母公司對(duì)您缺乏信任或者母公司沒(méi)有注意到您作為最重要子公司之一的總經(jīng)理的杰出表現(xiàn)。”

　　五、在瑞典市場(chǎng)上推出XL—4

　　得知建議被否決以后，艾克立即決定從羅吉特公司國(guó)內(nèi)和出口營(yíng)業(yè)部訂購(gòu)XL—4。他說(shuō)：“在這種情況下，我只能靠自己來(lái)證明這里有很大的市場(chǎng)潛力。他們指定的交貨價(jià)格為每噸2150瑞典克朗，而我不得不賣(mài) 2500瑞典克朗。” 總公司帳面價(jià)格 1700瑞典克朗

　　運(yùn)費(fèi) 50瑞典克朗

　　進(jìn)口關(guān)稅 400瑞典克朗

　　交貨價(jià) 2150瑞典克朗

　　推銷(xiāo)和工程開(kāi)支等費(fèi)用

　　瑞典銷(xiāo)售價(jià)格 2500瑞典克朗

　　“在這個(gè)價(jià)格上不可能達(dá)到400噸的年銷(xiāo)售量，因?yàn)樗哂谶@里市場(chǎng)上其他粘合劑的價(jià)格，而且瑞典造紙公司對(duì)稱(chēng)本是十分敏感的。雖然如此，我們也能以這一價(jià)格進(jìn)入市場(chǎng)，并且使我們的工程師在改進(jìn)用戶(hù)設(shè)備以采取XL—4方面取得一些實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。隨后，我們可以降價(jià)去擴(kuò)大市場(chǎng)。”

　　“我寫(xiě)信給格奇(該部的銷(xiāo)售經(jīng)理)說(shuō)明理由，請(qǐng)他降低母公司帳面轉(zhuǎn)移價(jià)格，但他拒絕了。”

　　“在后來(lái)的幾個(gè)月內(nèi)，銷(xiāo)量下降，此時(shí)我決定把售價(jià)降至2200瑞典克朗，以吸引造紙公司試用XL—4，并使他們相信這將大大降低他們的生產(chǎn)成本。但是，這一價(jià)格僅比我得到它的價(jià)格高50 瑞典克朗，我們不可能長(zhǎng)期維持，這將不利于增加索森公司的利潤(rùn)。”

　　“銷(xiāo)量在隨后的4個(gè)月上升到150噸，而我認(rèn)為在此價(jià)格上我們可以銷(xiāo)售200噸，直到這時(shí)，我仍然想證明400噸的市場(chǎng)銷(xiāo)量。”

　　“這一次我親自去布魯塞爾見(jiàn)格奇，要求他降價(jià)，他卻仍然不同意。”

　　‘這時(shí)候，我決定采取一項(xiàng)大膽的行動(dòng)，因?yàn)槲蚁嘈努F(xiàn)代財(cái)務(wù)計(jì)劃方法的科學(xué)性。我把價(jià)格降到每噸1850瑞典克朗。我想，如果我認(rèn)真解釋并以有力的行動(dòng)加以證明，布魯塞爾的人會(huì)理解我的。“

　　“請(qǐng)不要把這僅僅看成是政治上的策略。如果我不相信這一行動(dòng)會(huì)給我們的整體帶來(lái)額外利潤(rùn)，我就不會(huì)這么干。我肯定銷(xiāo)售量會(huì)上升到400噸的水平，那時(shí)我們將為羅吉特公司至少每年獲得1133000瑞典克朗。如果在每噸2200瑞典克朗的價(jià)格水平上達(dá)到200噸的銷(xiāo)售量，那么，利潤(rùn)就比上述數(shù)字少24000瑞典克朗。”

　　“我來(lái)解釋一下這張表格(表1)。比利時(shí)的成本會(huì)計(jì)師所用的生產(chǎn)XL—4的總成本相當(dāng)于每噸1250瑞典克朗，但生產(chǎn)熱望能源告訴我，比利時(shí)工廠在不增加投資的情況下生產(chǎn)額外的400噸提供該瑞典，這 400噸的可變成本為每噸930瑞典克朗，這就是說(shuō)固定成本不變，可以不予考慮。所以表中的生產(chǎn)成本是每噸930瑞典克朗。”

　　程改裝服務(wù)成本在第一奶奶內(nèi)達(dá)130000瑞典克朗，我們已經(jīng)過(guò)了這一關(guān)。今年在這一方面仍需花費(fèi)75000瑞典克朗，以后則每年花50000瑞典克朗。表中這一項(xiàng)成本暫且以75000為標(biāo)準(zhǔn)的。”

　　“結(jié)論是：羅吉特公司的利潤(rùn)比現(xiàn)在這種情況要上升 24000瑞典克朗。我的主要?jiǎng)訖C(jī)是要提高整個(gè)公司的利潤(rùn)水平。當(dāng)然，我承認(rèn)自己仍然希望吉洛讓我在瑞典建立一個(gè)XL—4工廠。此項(xiàng)計(jì)劃在銷(xiāo)售量400噸，每噸售價(jià)1850瑞典克朗時(shí)是相當(dāng)合算的，這也是我的真實(shí)想法。如果能向他表明400噸的年銷(xiāo)售量并不是一個(gè)瑞典之夢(mèng)，我認(rèn)為他會(huì)同意建廠的。我們完全沒(méi)有必要讓進(jìn)口關(guān)稅占銷(xiāo)售額的20%。如果14個(gè)月前我就說(shuō)服他相信這一市場(chǎng)銷(xiāo)量，也許現(xiàn)在我就有了自己的XL—4工廠。”

　　把價(jià)格降至每噸1850瑞典克朗的2個(gè)月內(nèi)，XL—4銷(xiāo)量上升到270噸的水平。艾克認(rèn)為在將來(lái)的12個(gè)月內(nèi)，銷(xiāo)量將達(dá)到400噸的水平，但是，他也發(fā)現(xiàn)自己陷入了兩難困境。

　　“索森公司每賣(mài)出1噸XL—4就損失300瑞典克朗，而且花費(fèi)了大量的銷(xiāo)售和工程服務(wù)時(shí)間，而這些時(shí)間本來(lái)可以花費(fèi)在其他產(chǎn)品上，這一狀況最終影響到公司的利潤(rùn)。我不再與格奇糾纏，上星期我寫(xiě)信給吉洛，要求他指示格奇以每噸1100瑞典克朗的帳面價(jià)格把XL—4買(mǎi)給我，我現(xiàn)在正等著回信。”

　　六、母公司的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格政策

　　吉洛現(xiàn)在沒(méi)有作出如何來(lái)處理這一申請(qǐng)的決定。他說(shuō)：“我們公司的轉(zhuǎn)移價(jià)格沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)的確定方法，每個(gè)分部的經(jīng)理有權(quán)制定自己產(chǎn)品的價(jià)格，上級(jí)不能干預(yù)。我從來(lái)沒(méi)有遇到過(guò)現(xiàn)在這種難題。所以，在決定之前我必須進(jìn)行慎重的考慮。”

　　“我們對(duì)轉(zhuǎn)移價(jià)格的態(tài)度源于最初開(kāi)始向國(guó)外市場(chǎng)擴(kuò)張的方式，即把產(chǎn)品賣(mài)給國(guó)外的獨(dú)立代理商。這些獨(dú)立代理商對(duì)他們能夠賣(mài)出的產(chǎn)品的價(jià)格做一個(gè)估計(jì)，再與布魯塞爾的出口銷(xiāo)售經(jīng)理談判，以取得有利于自己的價(jià)格。”

　　“當(dāng)我們開(kāi)始在擁有較大市場(chǎng)的東道國(guó)設(shè)立自己的子公司時(shí)，仍采取了這一方式。當(dāng)然，象索森這樣的子公司不能轉(zhuǎn)向另一個(gè)產(chǎn)品供應(yīng)商，但他們?cè)?a href='http://www.yishupeixun.net/meng/xiaqita/' target='_blank'>其它方面有很大的自由。例如，他們可以到總部來(lái)與我們談判價(jià)格問(wèn)題。母公司與子公司很敏感，當(dāng)子公司認(rèn)為太僵化時(shí)，他們可以拒絕繼續(xù)在其所在國(guó)銷(xiāo)售某種產(chǎn)品，或者如果他們能建立自己的生產(chǎn)工廠，他們就沒(méi)有必要再與比利時(shí)母公司出口部門(mén)打交道。”

　　七、一個(gè)例子：挪威代理商

　　總部帳面轉(zhuǎn)移價(jià)格的實(shí)行，也根據(jù)各個(gè)市場(chǎng)的不同而有較大的回旋余地。在某些情況下，獨(dú)立代理商可能得到比子公司更低的價(jià)格。艾克舉了一個(gè)例子：XL—4在挪威由一家獨(dú)立代理商代銷(xiāo)。代理商以相當(dāng)于每噸1290瑞典克朗再加上挪威進(jìn)口關(guān)稅的價(jià)格把XL—4賣(mài)給用戶(hù)，代理費(fèi)相當(dāng)于每噸65瑞典克朗。羅吉特公司還同意支付運(yùn)費(fèi)每噸52瑞典克朗。這就是說(shuō)，羅吉特公司每噸僅獲得1173瑞典克朗。這個(gè)數(shù)字低于平均生產(chǎn)成本(每噸1250瑞典克朗)，更低于向索森公司轉(zhuǎn)移的帳面價(jià)格(每噸1700瑞典克朗)。

　　艾克說(shuō)：“在某種意義上，我甚至想到向挪威代理商購(gòu)買(mǎi)XL—4。但這將引

　　起與母公司的一場(chǎng)無(wú)謂的紛爭(zhēng)，其結(jié)果既不利于羅吉特公司的整體利益，我也會(huì)因此而受母公司執(zhí)行委員會(huì)的責(zé)難。”

　　八、其他應(yīng)考慮的因素

　　羅吉特公司對(duì)分部經(jīng)理業(yè)績(jī)的考核主要是看他們?cè)诋a(chǎn)品銷(xiāo)售過(guò)程中創(chuàng)造了多少利潤(rùn)，包括對(duì)代理商和子公司的銷(xiāo)售。董事會(huì)會(huì)依靠這一方法來(lái)鼓勵(lì)經(jīng)理們獲得更多的利潤(rùn)。

　　對(duì)子公司業(yè)績(jī)的考核，也采用了這一方法。例如，艾克知道，比利時(shí)的公司經(jīng)理階層判斷自己業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)是索森公司的利潤(rùn)額。由于過(guò)去4年的優(yōu)秀的表現(xiàn)，母公司高層經(jīng)理給予他比其他子公司經(jīng)理更多的自由。但如果索森公司利潤(rùn)開(kāi)始下降，局面就會(huì)發(fā)生不利于艾克的變化。

　　吉洛認(rèn)為，在作出決定之前，他必須考慮以下三個(gè)附加因素：第一，必須對(duì)艾克的利潤(rùn)分析進(jìn)行認(rèn)真評(píng)估;第二，艾克作為瑞典子公司負(fù)責(zé)人的強(qiáng)烈的責(zé)任感和事業(yè)心不能受到挫傷;第三，他必須考慮蘭伯和格奇的意見(jiàn)。蘭伯告訴吉洛，如果艾克想破壞公司規(guī)定，并且不再在瑞典銷(xiāo)售XL—4，我們當(dāng)然可以在瑞典另找一個(gè)獨(dú)立代理商。但我們不會(huì)那樣做，因?yàn)榘瞬粫?huì)做得太過(guò)分，艾克把引進(jìn)新產(chǎn)品看作是他成功的必由之路。如果我們立場(chǎng)堅(jiān)定，艾克將會(huì)把價(jià)格從1100瑞典克朗提高到對(duì)雙方都有利的水平。”

　　稅收和外匯管理不會(huì)影響吉洛先生的決定。比利時(shí)的稅率與瑞典的相差極小，索森公司在獲取外匯以進(jìn)口貨物或支付紅利方面也不受限制。事實(shí)上，羅吉特公司高級(jí)經(jīng)理階層一直要求每個(gè)子公司成為所在國(guó)的“模范公民”，子公司稅前利潤(rùn)額便是母公司對(duì)它進(jìn)行評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。

　　艾克、蘭伯和格奇都在等待吉洛的決定。

　　請(qǐng)回答以下兩個(gè)問(wèn)題：

　　(一)你對(duì)跨國(guó)公司操縱轉(zhuǎn)移價(jià)格有何看法?

　　(二)你認(rèn)為吉洛應(yīng)如何對(duì)公司內(nèi)部的轉(zhuǎn)移價(jià)格問(wèn)題進(jìn)行決策?并說(shuō)明理由。

　　參考答案：

　　1、轉(zhuǎn)移價(jià)格的概念：轉(zhuǎn)移價(jià)格是指跨國(guó)公司內(nèi)部交易使用的，由母公司高級(jí)管理人員制定的價(jià)格，它不受價(jià)值規(guī)律和供求關(guān)系的影響，具有隨意性和機(jī)密性，是實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略目標(biāo)的工具。

　　2、本案例說(shuō)明了跨國(guó)公司出于控制市場(chǎng)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位而制定轉(zhuǎn)移價(jià)格，其目的是為了實(shí)現(xiàn)公司全球利潤(rùn)最大化。

　　但是跨國(guó)公司并不能毫無(wú)顧忌地制定轉(zhuǎn)移價(jià)格，要受到一系列內(nèi)部因素和外部因素的制約。

　　就其外部因素的制約問(wèn)題，比如有：跨國(guó)公司操縱轉(zhuǎn)移價(jià)格的各種動(dòng)機(jī)在復(fù)雜的國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境中可能會(huì)相互抵觸;各國(guó)政府會(huì)對(duì)跨國(guó)公司轉(zhuǎn)移價(jià)格進(jìn)行監(jiān)督和管制;國(guó)際性會(huì)計(jì)師事務(wù)所的審計(jì)也使跨國(guó)公司在制定轉(zhuǎn)移價(jià)格時(shí)有所顧忌。 就外部因素的制約而言，第一，跨國(guó)公司需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力從事轉(zhuǎn)移價(jià)格的研究制定和管理，就必然會(huì)增加跨國(guó)公司的內(nèi)部管理成本。

　　第二，轉(zhuǎn)移價(jià)格導(dǎo)致的利益糾紛會(huì)引起公司集團(tuán)之間的矛盾，從而造成公司內(nèi)部管理效率的降低。

　　第三，操縱轉(zhuǎn)移價(jià)格會(huì)人為干擾跨國(guó)公司對(duì)附屬機(jī)構(gòu)進(jìn)行客觀公正的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并可能使集團(tuán)內(nèi)部控制出現(xiàn)脫軌現(xiàn)象，挫傷集團(tuán)成員追求利潤(rùn)的積極性，從

　　而完全背離分權(quán)經(jīng)營(yíng)的主要目的。從理論上講按照子公司對(duì)公司整體全球綜合競(jìng)爭(zhēng)地位的貢獻(xiàn)大小，也就是按照子公司完成母公司指派下來(lái)的具體任務(wù)的實(shí)績(jī)和效率，來(lái)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是最合理的，但在實(shí)踐中如何確定子公司對(duì)集團(tuán)整體的“貢獻(xiàn)”，怎樣衡量受轉(zhuǎn)移價(jià)格的影響的關(guān)聯(lián)公司之間貢獻(xiàn)大小，卻缺乏一個(gè)清晰明確的客觀標(biāo)準(zhǔn)。

　　跨國(guó)公司制定轉(zhuǎn)移價(jià)格的方法主要有：市場(chǎng)法、成本法、其他方法(如協(xié)商價(jià)格法、數(shù)學(xué)規(guī)劃法)等方法。本案例中適宜成本法的運(yùn)用。而成本計(jì)算法中的成本依據(jù)可以有全部成本、變動(dòng)成本、邊際成本。本案例由于“比利時(shí)的工廠可以在不增加投資的情況下生產(chǎn)額外的400噸XL —4 ”粘合劑提供給瑞典”，所以可根據(jù)變動(dòng)成本確定轉(zhuǎn)移價(jià)格。

　　成功的國(guó)際投資案例3：

　　海外農(nóng)業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)較高的風(fēng)險(xiǎn)使得國(guó)內(nèi)企業(yè)的海外投資之路走得并不順暢。而我們的近鄰日本政府和企業(yè)為此謀劃和運(yùn)作多年，幾經(jīng)周折，才找到了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和保障收益的途徑。這些，都值得中國(guó)有關(guān)政府機(jī)構(gòu)和意欲海外投資的企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。

　　一、東南亞的產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度缺失和社會(huì)動(dòng)蕩造成日本投資損失

　　據(jù)日本農(nóng)經(jīng)學(xué)會(huì)主席、東京大學(xué)農(nóng)經(jīng)系主任本間正義教授介紹，日本的食品需求至今仍有40%依賴(lài)國(guó)際市場(chǎng)，因此政府和企業(yè)一直重視海外農(nóng)業(yè)投資。上世紀(jì)50-60年代，日本企業(yè)在東南亞國(guó)家置地發(fā)展種植業(yè)。沒(méi)想到，這些國(guó)家例如菲律賓的地籍管理制度缺失。賣(mài)地者隨意指定土地邊界，事后屢屢發(fā)生土地爭(zhēng)端，當(dāng)?shù)厣鐣?huì)法制薄弱，投資者的產(chǎn)權(quán)得不到保護(hù)。加之東南亞國(guó)家和地區(qū)的社會(huì)不穩(wěn)定，政權(quán)更迭頻繁，日本企業(yè)的土地投資幾乎損失殆盡。此類(lèi)教訓(xùn)，促使政府和企業(yè)家不斷探索新的海外農(nóng)業(yè)投資方式。到70年代，確立了通過(guò)促進(jìn)全球農(nóng)業(yè)發(fā)展來(lái)實(shí)現(xiàn)日本食品保障的理念。具體說(shuō)來(lái)，在世界上適宜農(nóng)業(yè)開(kāi)發(fā)的地方，首先確認(rèn)符合國(guó)際社會(huì)、本國(guó)和當(dāng)?shù)匾蚣Z食增產(chǎn)而產(chǎn)生的利益交匯點(diǎn)，然后為當(dāng)?shù)靥峁┺r(nóng)業(yè)發(fā)展援助，接著再引入商貿(mào)企業(yè)參與。這一模式，在巴西的荒漠開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中取得成功。

　　二、日本通過(guò)發(fā)展政府間合作關(guān)系以及農(nóng)工商合資企業(yè)獲益

　　日本與南美國(guó)家的關(guān)系由來(lái)已久，二戰(zhàn)之前就有大量移民在巴西落戶(hù)。僑民社群的存在，可以說(shuō)是日本政府發(fā)展對(duì)巴關(guān)系的先導(dǎo)?！度毡?巴西農(nóng)業(yè)發(fā)展合作框架協(xié)定》就是兩國(guó)經(jīng)貿(mào)關(guān)系的一個(gè)重要內(nèi)容。據(jù)此協(xié)定，日本政府通過(guò)海外協(xié)力機(jī)構(gòu)和民營(yíng)銀行，從兩個(gè)方面連續(xù)四期向巴西荒漠開(kāi)發(fā)項(xiàng)目提供援助：其一，為土壤改良、水利建設(shè)和電氣化子項(xiàng)目提供資金;其二，在荒漠地區(qū)開(kāi)展日本-巴西農(nóng)業(yè)技術(shù)與環(huán)境監(jiān)測(cè)合作研究。這一援助項(xiàng)目大約延續(xù)了近30年，為日本商貿(mào)企業(yè)進(jìn)入巴西農(nóng)業(yè)作了長(zhǎng)期鋪墊。

　　2006年，日本的Mitsui & Co.(三井物產(chǎn))與美國(guó)的CHS(納斯達(dá)克上市公司)和巴西的PMG貿(mào)易公司聯(lián)合，成立了一家名叫Multigrain的合資公司。這其中, 日本和美國(guó)的公司分別控股39.35%，在董事會(huì)中各占4個(gè)名額;巴西的公司控股21.3%，在董事會(huì)中占2個(gè)名額。合資公司Multigrain的本部設(shè)在英國(guó)，在巴西的業(yè)務(wù)包括農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、加工、出口和銷(xiāo)售，共雇用員工1600人。Multigrain的農(nóng)場(chǎng)分布在3個(gè)州，占地將近12萬(wàn)公頃。農(nóng)場(chǎng)平均規(guī)模為12000公頃，水、電、路基礎(chǔ)設(shè)施齊備，采用衛(wèi)星遙感田間監(jiān)測(cè)技術(shù)。農(nóng)場(chǎng)的種植業(yè)產(chǎn)品，主要是大豆、玉米、棉花、糖料和小麥。Multigrain的農(nóng)產(chǎn)品加工和出口業(yè)務(wù)設(shè)施，由東到西橫跨巴西中部8個(gè)州，其中包括：23處倉(cāng)儲(chǔ)集散地，5個(gè)牛仔布紡織廠，一個(gè)配方肥料生產(chǎn)廠，一條專(zhuān)用鐵路，4處專(zhuān)供大豆出口的港口及設(shè)施，還有1處小麥出口港。據(jù)巴西媒體透露的消息，Multigrain公司還將把業(yè)務(wù)拓展到生物能源領(lǐng)域，以甘蔗為原料，生產(chǎn)和出售乙醇。

　　Multigrain的銷(xiāo)售對(duì)象，是全世界的買(mǎi)家，并非局限于日本。本間正義教授強(qiáng)調(diào)，這個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)純屬商業(yè)行為，即使是對(duì)日本的業(yè)務(wù)也是如此。針對(duì)日本市場(chǎng)的需求，Multigrain專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)和銷(xiāo)售非轉(zhuǎn)基因大豆和肉雞。這對(duì)日本的食品保障，無(wú)疑也大有好處。

　　日本海外協(xié)力機(jī)構(gòu)在總結(jié)巴西項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)時(shí)指出，農(nóng)業(yè)是一項(xiàng)需要長(zhǎng)期投資和經(jīng)營(yíng)才能見(jiàn)效的事業(yè)，務(wù)必盡可能降低風(fēng)險(xiǎn)。農(nóng)業(yè)海外投資，一是需要政府間的投資協(xié)定和貿(mào)易保險(xiǎn)措施，二是需要公共部門(mén)和民營(yíng)企業(yè)的合作,才有可能保障應(yīng)得的收益。海外協(xié)力機(jī)構(gòu)宣稱(chēng)，將把日本-巴西的國(guó)際農(nóng)業(yè)發(fā)展合作和對(duì)巴西農(nóng)業(yè)的投資模式，推廣到非洲農(nóng)業(yè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中去。

　　三、日本經(jīng)驗(yàn)的啟示

　　上述案例顯示出如下政策含義：第一，日本的食品保障路徑，實(shí)質(zhì)上是一種扎扎實(shí)實(shí)穩(wěn)步推進(jìn)的全球戰(zhàn)略。日本政府基于本國(guó)農(nóng)業(yè)資源不足的現(xiàn)實(shí)，把目光放大到發(fā)展中國(guó)家具有農(nóng)業(yè)潛力的地方。在實(shí)施國(guó)家援助項(xiàng)目的過(guò)程中，充分考慮受援國(guó)的需求，從而在援助對(duì)方發(fā)展農(nóng)業(yè)的同時(shí)，也有效改善了本國(guó)的食品供給環(huán)境。第二，日本政府和企業(yè)都具有強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避意識(shí)。一方面，政府通過(guò)外交和經(jīng)貿(mào)協(xié)定為本國(guó)企業(yè)的海外投資提供政治保護(hù);另一方面，日本企業(yè)通過(guò)與多個(gè)跨國(guó)公司相互參股的方式，降低海外投資的政治和社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)。第三，從事海外投資的企業(yè)具有豐富的國(guó)際投資和管理經(jīng)驗(yàn)，其參與的跨國(guó)合資企業(yè)則在建立伊始，即借助多元化的規(guī)模經(jīng)營(yíng)，獲得強(qiáng)大的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

　　反觀中國(guó)的農(nóng)工商企業(yè)，在風(fēng)險(xiǎn)管理和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方面都欠缺經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也不大了解現(xiàn)存的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因此，縱然擁有雄厚的國(guó)家資金作后盾，在未做足必要的功課之前，也不宜貿(mào)然從事海外投資。這并非意味著，在日本及其他跨國(guó)企業(yè)占據(jù)對(duì)象國(guó)投資市場(chǎng)的有利地位后，中國(guó)的企業(yè)不再有機(jī)會(huì)。2009年，中國(guó)已成為僅次于歐盟的巴西農(nóng)產(chǎn)品最大進(jìn)口國(guó)。那么以農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易為契機(jī)，中國(guó)的企業(yè)完全有可能逐漸進(jìn)入直接投資領(lǐng)域。鑒于欠發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)中國(guó)提供發(fā)展援助的預(yù)期日益提高，國(guó)內(nèi)企業(yè)的海外投資需求也日益增加，故而有必要參照日本經(jīng)驗(yàn)，采取如下行動(dòng)：

　　第一，成立中國(guó)國(guó)際發(fā)展機(jī)構(gòu)和政策研究部門(mén)，專(zhuān)門(mén)從事對(duì)外援助。

　　第二，收集發(fā)達(dá)國(guó)家海外農(nóng)業(yè)投資信息和經(jīng)驗(yàn)，發(fā)展公共部門(mén)與民營(yíng)企業(yè)的合作，并與國(guó)家外交政策相互配合，審慎探尋投資對(duì)象國(guó)及當(dāng)?shù)厣虡I(yè)伙伴，逐步開(kāi)展海外農(nóng)業(yè)投資和貿(mào)易活動(dòng)。

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