5個(gè)成功領(lǐng)導(dǎo)者案例(2)
成功領(lǐng)導(dǎo)者案例4：豐田企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)
日本豐田公司不僅僅作為一家汽車(chē)公司聞名于世，更因?yàn)樗蔷嫔a(chǎn)的起源地、全球制造業(yè)心目中的“世界級(jí)工廠(chǎng)”而倍受推崇，豐田管理模式也成為世界各國(guó)眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。
企業(yè)理念是所有其他原則的基石。豐田認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展能配合著朝向這個(gè)比賺錢(qián)更重要的共同目的。豐田通過(guò)與國(guó)外各開(kāi)發(fā)中心建立緊密的協(xié)作關(guān)系，真誠(chéng)地傾聽(tīng)各國(guó)及不同地區(qū)的顧客的要求與期望，運(yùn)用具有豐田傳統(tǒng)的“新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程”和豐田生產(chǎn)方式，不斷推出博得世界各國(guó)厚愛(ài)和信賴(lài)的高質(zhì)量汽車(chē)，滿(mǎn)足顧客的要求。排除任何材料、人力、時(shí)間、能量、空間、程序、搬運(yùn)或其他資源的浪費(fèi)，排除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各種不正常與不必要的工作，以及動(dòng)作、時(shí)間、人力的浪費(fèi)，這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。
豐田認(rèn)為，正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果，唯有流程穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化，方能談持續(xù)改進(jìn)。因此，他們不斷改進(jìn)工作流程，使其變成創(chuàng)作高附加值的無(wú)間斷流程，盡力把所有工作計(jì)劃中閑置或等候他人工作的時(shí)間減少到零。根據(jù)顧客實(shí)際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補(bǔ)充存貨，按顧客的需求每天變化，而不是依靠計(jì)算機(jī)的時(shí)間表與系統(tǒng)來(lái)追蹤浪費(fèi)的存貨。使在制品及倉(cāng)庫(kù)存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量存貨。
豐田所謂的生產(chǎn)均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量，因而產(chǎn)生高庫(kù)存的浪費(fèi)。所以，豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫(kù)存與生產(chǎn)浪費(fèi)。即時(shí)生產(chǎn)就是在生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時(shí)候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定，這是即時(shí)生產(chǎn)的基本原則，也是豐田獨(dú)創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念。這里的自動(dòng)化不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動(dòng)化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，爭(zhēng)取在第一次生產(chǎn)流程中就達(dá)到優(yōu)良品質(zhì)這是企業(yè)的責(zé)任。通過(guò)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵(lì)，讓人員的素質(zhì)越來(lái)越高，反應(yīng)越來(lái)越快越來(lái)越精確。
豐田隊(duì)生產(chǎn)每個(gè)活動(dòng)、內(nèi)容、順序、時(shí)間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，例如，要裝一個(gè)輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于提高生產(chǎn)效率。豐田模式改變了傳統(tǒng)的由前端經(jīng)營(yíng)者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量的做法，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過(guò)看板告訴前一項(xiàng)工程人員需求，比如零件需要多少，何時(shí)補(bǔ)貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種
方式不僅能降低庫(kù)存成本(達(dá)到零庫(kù)存)，更重要的是將流程效率化。
豐田不把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧。他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模范，把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外聘用。訓(xùn)練杰出的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果。運(yùn)用跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問(wèn)題，以改進(jìn)流程。在豐田公司，所謂尊重人格無(wú)非就是把它放在排除無(wú)效的作業(yè)、把人的能量與有意義的有效作業(yè)結(jié)合起來(lái)的位置上，同時(shí)又能激發(fā)員工的熱情、干勁和智慧，提高工作效率。
在不斷改善流程后，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡(jiǎn)許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運(yùn)用;人員也是一樣，例如，一個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)原來(lái)六個(gè)人在組 裝，抽掉一個(gè)人，則那個(gè)人的工作空間自動(dòng)縮小，空間空出來(lái)而工作由六個(gè)人變成五個(gè)人，原來(lái)那個(gè)人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱(chēng)之為 “活人、活空間”，即鼓勵(lì)員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價(jià)值。
豐田非常重視他的事業(yè)伙伴與供貨商，把它們視為自己事業(yè)的延伸，并激勵(lì)他們，對(duì)它們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助它們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，要求他們成長(zhǎng)與發(fā)展。現(xiàn)地現(xiàn)物的意思就是親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況。豐田認(rèn)為，解決問(wèn)題與改進(jìn)流程必須追溯源頭、親自觀(guān)察，然后驗(yàn)證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計(jì)算機(jī)屏幕所顯示的東西來(lái)理論化。
“根回”是豐田模式的一個(gè)重要流程，此流程多半被用以描述資淺人員如何通過(guò)擬出提案，廣泛傳閱，以爭(zhēng)取管理者的贊同來(lái)建立共識(shí)。在根回過(guò)程中，許多人提出他們的意見(jiàn)與建議，因而最容易形成共識(shí)。這是豐田公司特有的一種流程。
通過(guò)不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計(jì)劃后，誠(chéng)實(shí)地找出此計(jì)劃的所有缺點(diǎn)，然后再制定避免相同錯(cuò)誤再次發(fā)生的對(duì)策。
領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，緊扣企業(yè)每個(gè)階段的戰(zhàn)略重點(diǎn)。
成功領(lǐng)導(dǎo)者案例5：拿破侖
沒(méi)有人能夠否認(rèn)拿破侖是一個(gè)軍事天才，一個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，人們熱衷于討論他驕人的軍事才能，他的輝煌戰(zhàn)果，他領(lǐng)導(dǎo)下的偉大的法蘭西，但同時(shí)，他也是一個(gè)可悲的失敗者。對(duì)他的研讀中，留給我們的啟示非常之多：個(gè)人英雄主義式的領(lǐng)導(dǎo)者注定了先成功后失敗拿破侖憑借他杰出
沒(méi)有人能夠否認(rèn)拿破侖是一個(gè)軍事天才，一個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，人們熱衷于討論他驕人的軍事才能，他的輝煌戰(zhàn)果，他領(lǐng)導(dǎo)下的偉大的法蘭西，但同時(shí)，他也是一個(gè)可悲的失敗者。對(duì)他的研讀中，留給我們的啟示非常之多：個(gè)人英雄主義式的領(lǐng)導(dǎo)者注定了先成功后失敗拿破侖憑借他杰出的軍事才能、堅(jiān)定的信念(法蘭西的拯救者)、超凡的個(gè)人魅力、得力的團(tuán)隊(duì)支持等，贏(yíng)得了最初的成功。但功成名就之后，他越來(lái)越遠(yuǎn)離了他據(jù)以成功的基礎(chǔ)，不停地將責(zé)任歸罪于其他人，最終導(dǎo)致了失敗。
在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理中，英雄主義也無(wú)法長(zhǎng)久立足。在企業(yè)發(fā)展之初，老板憑著超人的智慧和才干，不可抵擋的人格魅力，憑著滿(mǎn)腔的激情和自信，很多情況下能夠締造企業(yè)的神話(huà)。但是接下來(lái)呢?老板本身的固步自封，下級(jí)對(duì)老板的盲目服從，企業(yè)后繼乏人，企業(yè)也每況愈下，逐步消沉下去。
建立公正的事業(yè)目標(biāo)
拿破侖最初戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利，很大程度上取決于他“締造”了“公正的”目的，他讓每個(gè)人認(rèn)為均有平等的機(jī)會(huì)，軍隊(duì)是我們大家的軍隊(duì)，而不是國(guó)王的軍隊(duì)，每個(gè)人是為“我們大家的自由”而戰(zhàn)，為“我們共同的國(guó)家”而戰(zhàn)，而不是為了君主的利益和統(tǒng)治而戰(zhàn)。因?yàn)橛辛苏x的事業(yè)目標(biāo)，而且是共同的目標(biāo)，激發(fā)了大家的士氣和責(zé)任感。所有的人是為大家共同的利益而戰(zhàn)，而不是為了某個(gè)人的利益。
將正確的人放在正確的位置
中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)“近親繁殖”的用人方式，決定了他們視野狹窄，很難吸收優(yōu)秀的人才和先進(jìn)的理念，反觀(guān)歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的家族企業(yè)，尤其是優(yōu)秀的家族企業(yè)，大部分是靠?jī)?yōu)秀的經(jīng)理人來(lái)管理的，老板們敢于用人也善于用人，并不是用血緣關(guān)系來(lái)衡量。
創(chuàng)造氛圍，塑造好員工
除了信任下屬，注重溝通外，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者還要在公司內(nèi)部構(gòu)建一種氛圍，員工不僅僅是做好自己的職責(zé)，有時(shí)甚至超越自己的職責(zé)，敢于決斷和決策，敢于承擔(dān)責(zé)任。就像DESAIX將軍在MARENGO戰(zhàn)役中不惜犧牲自己的生命拯救拿破侖一樣，要做到這一點(diǎn)，除了要求員工有良好的品質(zhì)外，領(lǐng)導(dǎo)者要在企業(yè)內(nèi)建立能夠鼓勵(lì)員工這樣做的氛圍。
將榮譽(yù)留給別人
在前期的勝利中，如果沒(méi)有像DESAIX，MARMOUT及LANNES等這些優(yōu)秀將領(lǐng)的支持和合作，拿破侖也很難取得那些輝煌的戰(zhàn)績(jī)。但是，拿破侖將太多的光環(huán)和榮譽(yù)都攬?jiān)诹俗约荷砩稀６诤笃诘氖Ю?，他又不停地抱怨和?zé)怪別人，絲毫不從自己身上找原因。
一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是這樣的：把成功歸結(jié)于除自身以外的原因，而把失敗歸結(jié)于自身的原因。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者同樣需要強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)支持。但是，堅(jiān)強(qiáng)的信念、選擇和塑造團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)造公正的事業(yè)和公平的過(guò)程，用于承擔(dān)責(zé)任和善于反思卻是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的必備條件。
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