爭(zhēng)取一個(gè)客戶不容易，失去一個(gè)客戶很簡(jiǎn)單。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于成功的客戶關(guān)系管理例子，歡迎閱讀!

　　成功的客戶關(guān)系管理例子：

　　公司簡(jiǎn)介：

　　連天紅是連天紅(福建)家具有限公司旗下的品牌。連天紅公司于2007年由董事長(zhǎng)李機(jī)能創(chuàng)立，是一家大型的家居用品企業(yè)，目前已開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品有中式宮廷家具，及與之相配套的布藝、工藝禮品。企業(yè)宣傳標(biāo)語(yǔ)為“不折不扣，按斤論價(jià)”。“不貼牌、不外包，堅(jiān)持直營(yíng)模式和100%預(yù)付款”是連天紅在終端市場(chǎng)的唯一渠道和銷售方式。

　　連天紅(福建)家具有限公司是一家大型的中式宮廷家居用品企業(yè)，目前已開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品有中式宮廷家具，及與之相配套的布藝、工藝禮品。公司現(xiàn)已成功打造了一條集采購(gòu)、研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)為一體的完整產(chǎn)業(yè)鏈，是一個(gè)大規(guī)模的現(xiàn)代化中式宮廷家具及配套軟裝的生產(chǎn)基地。企業(yè)通過(guò)四年多的努力，質(zhì)量、規(guī)模和品牌已是全國(guó)第一，現(xiàn)已投資近12億元，其中投入2億元進(jìn)行品牌宣傳，特別是在CCTV1、CCTV2、CCTV4和CCTV新聞等電視臺(tái)花巨資投放“仙游仙游騎石馬看家具”百萬(wàn)懸賞應(yīng)征下聯(lián)的廣告，直接對(duì)仙游進(jìn)行正面宣傳。據(jù)統(tǒng)計(jì)僅2010年來(lái)自全國(guó)各地慕名來(lái)仙游參觀了解連天紅的顧客就高達(dá)3萬(wàn)人次，而其中有90%的顧客都間接的再到壩下參觀其他紅木家具企業(yè)，極大的活躍了仙游的整個(gè)紅木家具市場(chǎng)。2010年年初連天紅更是一舉拿下2010年上海世博會(huì)福建館貴賓廳的設(shè)計(jì)和制作權(quán)，進(jìn)一步提升了仙游和連天紅公司的知名度。　　目前連天紅已解決就業(yè)達(dá)5000多人(現(xiàn)正在新建三幢廠房，預(yù)計(jì)建設(shè)好后能解決就業(yè)人數(shù)達(dá)1萬(wàn)人);稅收也從2008年的18萬(wàn)元、2009年的260萬(wàn)元，發(fā)展到2010年的2289萬(wàn)元，是仙游縣民營(yíng)企業(yè)納稅第一名、莆田市民營(yíng)企業(yè)納稅第七名和增幅第二名，為仙游的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了積極的貢獻(xiàn)。

　　項(xiàng)目需求：

　　作為傳統(tǒng)家具，紅木家具素以歷史性、文化性著稱，消費(fèi)者在消費(fèi)家具的同時(shí)，更多的也在消費(fèi)家具背后蘊(yùn)藏的歷史與文化。據(jù)介紹，目前購(gòu)買紅木家具用作投資的約占總體消費(fèi)的20%，少數(shù)人購(gòu)買紅木家具用于收藏。 近幾年紅木家具消費(fèi)開(kāi)始轉(zhuǎn)向理性化，除了用料，更多人開(kāi)始注重紅木家具的實(shí)用性與工藝性。結(jié)構(gòu)精美、做工精細(xì)的紅木家具最受歡迎。另外，不少年輕人也開(kāi)始加入紅木家具消費(fèi)行列。 而隨著中國(guó)消費(fèi)者品牌意識(shí)的增強(qiáng)，紅木家具品牌的美譽(yù)度也成為許多消費(fèi)者選擇產(chǎn)品時(shí)的重要參考。

　　據(jù)紅木家具有關(guān)專家介紹，紅木家具行業(yè)逐步由快速松散的發(fā)展趨勢(shì)走向平穩(wěn)而集中地發(fā)展，由價(jià)格戰(zhàn)逐步轉(zhuǎn)向誠(chéng)信服務(wù)戰(zhàn)，由生意經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向品牌經(jīng)營(yíng)。在這樣的大環(huán)境下，紅木家具企業(yè)一方面不得不致力于為消費(fèi)者提供更優(yōu)質(zhì)更具藝術(shù)感的紅木家具用品，另一方面也必須在經(jīng)營(yíng)管理上不斷創(chuàng)新，以應(yīng)對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，只有這樣才能適應(yīng)市場(chǎng)的宏觀趨勢(shì)，利于不敗之地。

　　紅木家具屬于奢侈品，在銷售時(shí)采取“大眾傳播、小眾消費(fèi)”的模式，非常注重口碑的建設(shè)，連天紅銷售模式也是一樣。

　　目前，連天紅采取粗放式管理，總部與直營(yíng)店協(xié)同困難，亟需軟件系統(tǒng)協(xié)助其統(tǒng)一企業(yè)品牌形象，打通溝通部門間溝通障礙。

　　項(xiàng)目目標(biāo)有：

　　呼叫中心(統(tǒng)一企業(yè)形象)

　　客戶信息管理

　　員工工作管理

　　銷售過(guò)程管理

　　服務(wù)過(guò)程管理

　　工作協(xié)同管理

　　知識(shí)庫(kù)管理

　　成功客戶關(guān)系管理的關(guān)鍵因素：

　　對(duì)于是否上CRM，國(guó)內(nèi)企業(yè)考慮最多的是股東利益而非客戶利益，更少人將它與員工利益聯(lián)系起來(lái)。然而，IBM的調(diào)查表明：當(dāng)CRM的目標(biāo)與員工目標(biāo)一致時(shí)成功率才最高，而股東利益最大化對(duì)成功的正面影響只有1%。

　　對(duì)于CEO來(lái)說(shuō)，最重要的管理問(wèn)題是什么?――“是客戶維系和客戶忠誠(chéng)”，有656位CEO在接受美國(guó)著名IT調(diào)查公司IDC的調(diào)查時(shí)這樣表示。正因?yàn)槿绱?，全球大多?shù)企業(yè)都希望憑借客戶關(guān)系管理(Customer Relationship Management，CRM)提高運(yùn)營(yíng)收與股東利益，但是許多企業(yè)CRM的成效卻不甚理想。

　　世界最大的咨詢公司IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部繼2004年CEO調(diào)查報(bào)告之后，又進(jìn)行了CRM應(yīng)用的研究調(diào)查。這項(xiàng)調(diào)查共訪問(wèn)了全球373位來(lái)自不同公私營(yíng)企業(yè)的高層主管，覆蓋了歐洲、中東、亞太區(qū)和美洲，其中來(lái)自亞太區(qū)的負(fù)責(zé)人共92位。受調(diào)查公司包括金融服務(wù)業(yè)、通信業(yè)、流通業(yè)、制造業(yè)和公共領(lǐng)域，有56%的公司年收入超過(guò)5000萬(wàn)美元;30%年收入在10億美元到500多億美元之間。2004年年底，他們發(fā)布了《IBM CRM企業(yè)應(yīng)用研究報(bào)告》。

　　CRM實(shí)施現(xiàn)狀

　　IBM的調(diào)查表明，盡管過(guò)去曾面臨各種挑戰(zhàn)，但大量企業(yè)仍發(fā)現(xiàn)難以放棄CRM。CRM需求如此緊迫的主要原因在于：

　　首先，競(jìng)爭(zhēng)需要CRM。從利潤(rùn)方面，CRM可以帶來(lái)新的客戶和從現(xiàn)有的客戶創(chuàng)造價(jià)值，改進(jìn)市場(chǎng)營(yíng)銷，銷售和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)更好的客戶關(guān)系;從差異化方面，客戶服務(wù)/滿意度正在成為公司價(jià)值定位中的重要部分。

　　其次，公司利益相關(guān)各方(股東、客戶和員工)需要CRM。從股東角度，華爾街要求更好地使用客戶數(shù)據(jù);從客戶角度，希望能夠方便地通過(guò)多種渠道獲得無(wú)縫的客戶體驗(yàn);從員工角度，需要有集成的360度視圖，提高客戶滿意度，提供客戶化的產(chǎn)品，縮短響應(yīng)時(shí)間。

　　再有，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型也需要依靠CRM。從企業(yè)來(lái)講，公司更需要外部的觀點(diǎn)，而非僅僅關(guān)注內(nèi)部;從集成/統(tǒng)一來(lái)講，要在多個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位和數(shù)據(jù)庫(kù)間進(jìn)行溝通，并以單一面貌出現(xiàn)在客戶面前。

　　調(diào)查發(fā)現(xiàn)：無(wú)論關(guān)注的重點(diǎn)領(lǐng)域和對(duì)CRM定義如何，幾乎每個(gè)被調(diào)查者都同意CRM的總體目標(biāo)，即“通過(guò)更聰明的方式服務(wù)客戶，以增加公司的利潤(rùn)”。然而，雖然70%左右的受訪企業(yè)都希望憑借CRM項(xiàng)目提升客戶滿意度與忠誠(chéng)度，并促進(jìn)新產(chǎn)品與服務(wù)的開(kāi)發(fā)，進(jìn)而增加企業(yè)收益;有半數(shù)以上的企業(yè)相信CRM與增進(jìn)股東收益之間的關(guān)系為“相關(guān)”或“高度相關(guān)”。但是只有不到15%的企業(yè)認(rèn)為自己對(duì)CRM的投資是成功的，而且有20%到30%的受訪者認(rèn)為CRM為公司帶來(lái)的效益相當(dāng)有限。

　　是什么阻礙了CRM?

　　全球或亞太區(qū)企業(yè)發(fā)展CRM時(shí)，者面臨著類似的難題，主要包括以下幾項(xiàng)：一、部門之間各自為政，缺乏整合;二、缺乏組織上的全面支持和必要的資源，沒(méi)有形成共識(shí);三、缺乏變革管理，導(dǎo)致過(guò)渡時(shí)期混亂，以及實(shí)際運(yùn)作中效果差強(qiáng)人意。

　　研究表明，阻礙CRM發(fā)展的原因，人的影響力尤為明顯，而且影響力主要來(lái)自管理層和員工兩方面：

　　缺乏高層管理人員的支持，CRM不易成功。當(dāng)高級(jí)管理層支持將CRM列為關(guān)鍵或戰(zhàn)備級(jí)別的任務(wù)時(shí)，該公司的CRM策略比較容易成功?？墒窃趤喬貐^(qū)、有約1/3的高級(jí)管理人員僅將CRM視為“有用，但非關(guān)鍵”的策略輔助工具，只有15%的高級(jí)管理人員認(rèn)為CRM是不可或缺的，這種觀點(diǎn)造成CRM效果并不顯著。

　　缺乏員工參與，CRM成效有限。調(diào)查表明：CRM目標(biāo)與員工目標(biāo)一致的公司將獲得最大的CRM成功，其相關(guān)程度為60%;CRM目標(biāo)與客戶目標(biāo)一致的公司緊隨其后，相關(guān)程度為51%。而CRM目標(biāo)與股東目標(biāo)一致的公司CRM成功率最低，相關(guān)程度僅為1%!可是企業(yè)規(guī)劃CRM策略時(shí)，卻往往僅重視客戶利益，而忽略員工對(duì)CRM的理解和認(rèn)同，因而造成員工參與率普遍偏低的現(xiàn)象。亞太區(qū)有半數(shù)以上的企業(yè)認(rèn)為CRM必須結(jié)合客戶利益，卻僅有約20%的企業(yè)認(rèn)為CRM必須結(jié)合員工工作目標(biāo)。這種影響使得在亞太區(qū)僅有14%的企業(yè)的CRM獲得員工充分運(yùn)用，導(dǎo)致預(yù)期客戶關(guān)系管理的回報(bào)無(wú)法完全實(shí)現(xiàn)。

　　此外，CRM的使用范圍也影響了成功幾率。盡管在公司范圍使用CRM的成功率比僅在某個(gè)部門(如：營(yíng)銷部門、業(yè)務(wù)部門、客戶服務(wù)部門或信息技術(shù)部門)使用CRM要高出25%―50%，但是當(dāng)今大部分的亞太區(qū)公司追求的仍然是局部的CRM投入;在全球范圍，也只有1/4的企業(yè)在全公司范圍使用CRM。

　　通向成功的方法與步驟

　　企業(yè)如何定義CRM的成功?確切的客戶影響和可以量化的收入增長(zhǎng)是最重要的標(biāo)準(zhǔn)。那么究竟用什么方法才能讓CRM取得成功呢?IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部建議：企業(yè)的CRM策略絕不只是信息系統(tǒng)的建構(gòu)而已，而是實(shí)現(xiàn)企業(yè)策略的方法之一，企業(yè)必須在事前研究并擬定一套實(shí)施CRM的配套措施，并設(shè)定優(yōu)先次序逐步推動(dòng)，這樣CRM的成效有可能獲得15%至80%的增長(zhǎng)。

　　具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)該采用什么樣的CRM配套措施?這其實(shí)是因地制宜，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案的，從系統(tǒng)建置流程、策略發(fā)展、預(yù)算管理、高層管理人員參與、客戶需求、客戶數(shù)據(jù)整合、至風(fēng)險(xiǎn)管理等等都包括在內(nèi)。其決定因素要根據(jù)不同企業(yè)的經(jīng)濟(jì)文化環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、CRM項(xiàng)目大小，以及與其它企業(yè)的競(jìng)合情況而定。在亞太區(qū)，企業(yè)最常使用的CRM方法步驟是高級(jí)主管人員的認(rèn)可，最少使用的則是內(nèi)部參與方的評(píng)估;公司發(fā)現(xiàn)難度最大的是變革管理和數(shù)據(jù)集成，難度最小的是高級(jí)主管人員的認(rèn)可和管理機(jī)制。根據(jù)研究結(jié)果，亞太區(qū)排名前五位的成功CRM執(zhí)行配套措施為：

　　1、評(píng)估內(nèi)部參與方：企業(yè)界了解決策者、意見(jiàn)領(lǐng)袖、各級(jí)主管、員工以及客戶的個(gè)別需要，加以整合并根據(jù)這些因素?cái)M定適當(dāng)?shù)腃RM策略。這一項(xiàng)是亞太區(qū)受訪企業(yè)認(rèn)為最重要、也是最經(jīng)常被忽略的措施。

　　2、發(fā)展適合的CRM策略，為CRM創(chuàng)造價(jià)值：必須精確評(píng)估業(yè)界現(xiàn)狀、商業(yè)環(huán)境、客戶與員工態(tài)度，并以此為根據(jù)發(fā)展整體CRM營(yíng)銷、銷售與客戶服務(wù)策略，以確保CRM的發(fā)展符合企業(yè)戰(zhàn)略。此外，企業(yè)還必須強(qiáng)調(diào)CRM的重要性，讓CRM在公司內(nèi)被廣為采用。亞太區(qū)約有半數(shù)受訪者認(rèn)為：“加深產(chǎn)品/服務(wù)與客戶間的關(guān)系”以及“改善客戶購(gòu)物體驗(yàn)”是最能體現(xiàn)CRM價(jià)值的兩個(gè)方面。

　　3、流程變革：改善各部門工作流程，讓員工充分參與CRM計(jì)劃的設(shè)計(jì)與建置過(guò)程，將整個(gè)組織都轉(zhuǎn)型為客戶導(dǎo)向的服務(wù)型態(tài)。研究結(jié)果顯示，“提高員工參與率”以及“整合顧客需求”尤為重要。

　　4、變革管理：積極推動(dòng)客戶服務(wù)轉(zhuǎn)型，鼓勵(lì)員工與管理層采用CRM流程與工具，在實(shí)行方法上則以“教育訓(xùn)練”與“內(nèi)部溝通”為要。

　　5、設(shè)定量化評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：以特定企業(yè)個(gè)案作為指標(biāo)案例，并以投資回報(bào)率(ROI)為數(shù)據(jù)，衡量CRM成效。指標(biāo)案例除了可以幫助企業(yè)設(shè)定目標(biāo)外，還可以量化數(shù)據(jù)追蹤與評(píng)估CRM在不同階段的運(yùn)作狀況，并隨時(shí)調(diào)整CRM策略，使其符合公司需求，這對(duì)于CRM的成效往往具有決定性影響。然而，研究也發(fā)現(xiàn)，在全球或亞太區(qū)，僅有約20%的企業(yè)已經(jīng)充分運(yùn)用指標(biāo)案例;大多數(shù)公司僅停留在為特定個(gè)案設(shè)定ROI目標(biāo)的階段，而忽視指標(biāo)案例具有的階段性校準(zhǔn)的功能。

　　CRM是文化，不是系統(tǒng)

　　對(duì)于具體企業(yè)而言，由于所處行業(yè)不同、業(yè)態(tài)不同、渠道不同，CRM方案也不盡相同。就全球而言，使用CRM程度最高的行業(yè)是金融服務(wù)業(yè)、最低的是流通業(yè)。但是，就像IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部大中華區(qū)客戶關(guān)系管理顧客服務(wù)總經(jīng)理彭圣偉強(qiáng)調(diào)的那樣，CRM是個(gè)文化而不是系統(tǒng)，它早已跳出科技領(lǐng)域，其功能不再局限于流程自動(dòng)化上，而是延伸至幫助企業(yè)在日新月異的市場(chǎng)中提高競(jìng)爭(zhēng)力。未來(lái)幾年內(nèi)市場(chǎng)將急遽變化，挑戰(zhàn)CEO的應(yīng)變能力，而這種應(yīng)變能力的基礎(chǔ)在于企業(yè)了解客戶、滿足客戶需求的能力。成功的CRM策略正能夠幫助滿足管理層在這方面的需求。

　　實(shí)現(xiàn)成功客戶關(guān)系管理的關(guān)鍵因素：

　　一、概述

　　客戶關(guān)系管理(Customer Relationship Management CRM)是指通過(guò)采用信息技術(shù)，使企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售管理、客戶服務(wù)和支持等經(jīng)營(yíng)流程信息化，實(shí)現(xiàn)客戶資源有效利用的管理軟件系統(tǒng)。它包括一個(gè)組織機(jī)構(gòu)判斷、選擇、爭(zhēng)取、發(fā)展和保持其客戶所要實(shí)施的全部過(guò)程，它的目標(biāo)是提高效率、拓展市場(chǎng)和保留客戶。CRM的核心思想是“以客戶為中心”提高客戶滿意度，改善客戶關(guān)系， 提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　根據(jù)調(diào)查報(bào)告顯示，在受調(diào)查的企業(yè)中有三分之二以上期望在未來(lái)的五年內(nèi)改變其客戶關(guān)系的管理模式， 有四分之三以上的企業(yè)計(jì)劃集成面對(duì)客戶的信息管理系統(tǒng)及其組織的其他部分。專門從事市場(chǎng)研究的METAGroup公司的研究表明， 全球的CRM市場(chǎng)同ERP市場(chǎng)一樣也在不斷地?cái)U(kuò)大，預(yù)計(jì)2001年底將達(dá)到204億美元，2003年可達(dá)460億美元。隨著中國(guó)加入WTO，國(guó)內(nèi)企業(yè)要想與外國(guó)企業(yè)爭(zhēng)奪有限的市場(chǎng)份額，不僅需要在技術(shù)、質(zhì)量上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，更需要在管理上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而其中重要的方面即客戶關(guān)系管理。從一定程度上講，是否能有效實(shí)施是決定我國(guó)企業(yè)今后成敗關(guān)鍵。不可否認(rèn)的是，相比于國(guó)外企業(yè)，中國(guó)企業(yè)在CRM應(yīng)用方面仍存在較大差距。因此，要想在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，就必須要借助國(guó)外CRM方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，并深刻剖析CRM難以實(shí)施的真正原因，只有這樣，才能提高CRM實(shí)施成功的可能性。

　　二、為何CRM難以真正實(shí)施

　　歸結(jié)起來(lái)，CRM難以真正實(shí)施的原因有如下幾方面

　　1、原有的慣性難以消除CRM需要人們從習(xí)慣了的舒服的環(huán)境中走出來(lái)IT部門必須以客戶為中心、銷售人員必須根據(jù)實(shí)際情況銷售、經(jīng)理們必須對(duì)處于第一線的雇員更多的關(guān)注、財(cái)務(wù)人員必須考慮有形的和無(wú)形的成本耗費(fèi)。要想做到這些，無(wú)疑是一項(xiàng)相當(dāng)艱巨的工作， 也是一個(gè)痛苦的過(guò)程，這也是導(dǎo)致許多企業(yè)CRM實(shí)施失敗的原因之一。

　　2、空洞的口號(hào)代替詳盡的規(guī)劃要確保CRM實(shí)施的成功，僅靠在企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃中提到“要成為世界上的一流企業(yè)”是不夠的，這并不能帶來(lái)組織的深刻變革。CRM戰(zhàn)略要求必須清楚闡述誰(shuí)是企業(yè)的目標(biāo)客戶、如何保持這些客戶、在操作層面上如何支持這項(xiàng)戰(zhàn)略。它要求以定性和定量的詞語(yǔ)詳細(xì)說(shuō)明企業(yè)將如何進(jìn)行變革。毫無(wú)疑問(wèn)，這項(xiàng)戰(zhàn)略實(shí)施的障礙在于陳舊的思維方式、管理控制方式以及是貧乏的數(shù)據(jù)和僵硬的體系等。

　　3、缺乏足夠的資金支持由短期財(cái)務(wù)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)可能會(huì)認(rèn)為CRM的成功不足以彌補(bǔ)它的巨大耗費(fèi)，因?yàn)檎嬲腃RM意味著大幅度的組織變革，而越過(guò)這些鴻溝需要投入大量的時(shí)間和資金。以極少的財(cái)政預(yù)算實(shí)施CRM是注定要失敗的。 CRM所帶來(lái)的利潤(rùn)實(shí)際上已超過(guò)了它的投資，有形的利潤(rùn)僅僅是CRM投資的一個(gè)方面，更應(yīng)重視的是保留客戶和重復(fù)購(gòu)買所帶來(lái)的無(wú)形利潤(rùn)?？梢?jiàn)，導(dǎo)致許多項(xiàng)目失敗的原因之一是CRM所要求的財(cái)務(wù)模式?jīng)]有真正得到理解。

　　4、不是代替企業(yè)去溝通，而是過(guò)于依賴技術(shù)的支撐技術(shù)為客戶所作的應(yīng)該是創(chuàng)造出繼續(xù)溝通的熱情。因此，技術(shù)的選擇應(yīng)該是受客戶體驗(yàn)的驅(qū)動(dòng)、應(yīng)該激活客戶體驗(yàn)的傳遞，而并不是限制或沖淡它。隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)的日益多樣性與同質(zhì)性使通過(guò)技術(shù)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)者更加困難。CRM通常僅僅被看作是一套技術(shù)性的解決方案，不過(guò)，實(shí)質(zhì)上它更應(yīng)是能幫助企業(yè)良好運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略。成功的實(shí)施CRM需要組織文化改進(jìn)、跨部門的合作與整合、流程重組與系統(tǒng)設(shè)計(jì)等的相應(yīng)改變。

　　5、沒(méi)有及時(shí)調(diào)整現(xiàn)有企業(yè)流程。現(xiàn)在大部分企業(yè)支持企業(yè)內(nèi)部體驗(yàn)，而不是支持客戶體驗(yàn)的流程所帶來(lái)的結(jié)果并不會(huì)令客戶滿意。原有的流程只是趨向于增強(qiáng)現(xiàn)狀，而從客戶角度全面設(shè)計(jì)流程將提供一種更以客戶為中心的企業(yè)戰(zhàn)略。

　　6、過(guò)高估計(jì)傳統(tǒng)市場(chǎng)細(xì)分的作用傳統(tǒng)認(rèn)為，低價(jià)值的客戶應(yīng)該使用低成本的渠道，高價(jià)值的客戶需要高成本的渠道。其實(shí)不少高價(jià)值的客戶，只需采用低成本的渠道(至于e-渠道，事實(shí)上是低成本的)就可實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。不同的客戶不其需求也不同，企業(yè)既要看到客戶的價(jià)值，也應(yīng)該尊重客戶選擇。

　　三、引導(dǎo)CRM走向成功的關(guān)鍵因素分析

　　CRM的內(nèi)涵是從根本上建立起“以客戶為中心”的理念，以期在企業(yè)績(jī)效上獲得巨大改善。在分析難以真正實(shí)施的原因的基礎(chǔ)上，結(jié)合對(duì)CRM內(nèi)涵的理解，要想真正實(shí)現(xiàn)成功的客戶關(guān)系管理，就必須重視和了解在其過(guò)程中的三個(gè)關(guān)鍵因素。

　　1、要科學(xué)制定CRM戰(zhàn)略規(guī)劃

　　戰(zhàn)略規(guī)劃主要是針對(duì)一些未來(lái)狀態(tài)的完整描述，比如系統(tǒng)、流程、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、價(jià)值、工作角色和環(huán)境等等。其既是CRM實(shí)施過(guò)程中的指導(dǎo)綱領(lǐng)，也是成功的必要條件。

　　CRM 是市場(chǎng)部門的責(zé)任，同時(shí)也是各部門共同的職責(zé)。要確保各部門通力合作，不斷提高企業(yè)服務(wù)客戶的能力，就必須科學(xué)制定CRM戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各部門的權(quán)力和義務(wù)。CRM的實(shí)施不但包括整合信息和客戶接觸點(diǎn)，而且還要包括對(duì)員工的培訓(xùn)、賦權(quán)、客戶溝通系統(tǒng)的自動(dòng)化等內(nèi)容，要涉及技術(shù)、流程、人、信息等方面。整合這些構(gòu)件，同樣要求必須認(rèn)真制定戰(zhàn)略規(guī)劃，提出完整有效的解決方案。因此，在CRM戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過(guò)程中，特別是要對(duì)客戶數(shù)據(jù)模型和客戶流程的模型加以重視

　　(1)數(shù)據(jù)模型強(qiáng)化了一般的對(duì)客戶的定義和已被認(rèn)識(shí)的企業(yè)利益，可以在確保一致性的同時(shí)讓各自獨(dú)立的系統(tǒng)政治運(yùn)轉(zhuǎn)，并重復(fù)使用已用過(guò)的構(gòu)件，以便企業(yè)建立一致的跨部門的客戶服務(wù)理念。

　　(2)流程模型確定了與客戶直接交流的、獨(dú)立于產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)部門，建立有助于企業(yè)對(duì)未來(lái)的項(xiàng)目的重復(fù)性活動(dòng)進(jìn)行有效識(shí)別，便于跨部門團(tuán)隊(duì)建設(shè)，以增加對(duì)跨產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程的支持。

　　2、要有強(qiáng)大的核心技術(shù)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)

　　要想對(duì)客戶服務(wù)能夠協(xié)調(diào)一致，不管是企業(yè)，還是客戶，他們的所有交互行為都必須通過(guò)建立在有先進(jìn)技術(shù)支撐的一套通用的系統(tǒng)平臺(tái)上來(lái)進(jìn)行管理，這個(gè)系統(tǒng)平臺(tái)即數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)。而如果電話、傳真、電子郵件、網(wǎng)站等客戶交互接觸點(diǎn)相互獨(dú)立的話,售后服務(wù)管理軟件，那么企業(yè)就會(huì)缺乏完整的客戶背景資料，這不僅易使客戶形成關(guān)于企業(yè)不完整的印象，也會(huì)影響企業(yè)對(duì)現(xiàn)有客戶資料的把握，妨礙了企業(yè)獲得客戶帶來(lái)的最大利益。

　　CRM的核心是數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，它把CRM流程的所有相關(guān)數(shù)據(jù)都集中于此，能夠使市場(chǎng)分析人員從庫(kù)中的數(shù)據(jù)分析細(xì)劃目標(biāo)市場(chǎng)、決定促銷活動(dòng);呼叫中心可以得到呼叫客戶的相關(guān)信息、購(gòu)買意圖、交易紀(jì)錄、投訴紀(jì)錄;銷售人員及時(shí)可以了解客戶的詳細(xì)信息以作為銷售力量自動(dòng)化系統(tǒng)(SAF)的一部分;使決策者能夠基于客戶細(xì)分做出正確的決定，把正確的產(chǎn)品提供給正確的人。即讓所有的使用者從中獲取分析結(jié)果再反饋于其中使得以后的分析更準(zhǔn)確、更適用。

　　3、需要必備的組織制度

　　CRM成功實(shí)施的宏觀環(huán)境是保證科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，強(qiáng)大的技術(shù)支撐。然而，CRM在具體實(shí)施過(guò)程中，往往必須通過(guò)幾方面獲取必備的組織制度保證，具體如下

　　(1)高級(jí)管理層必須直接領(lǐng)導(dǎo)，而不僅僅是參與或管理。CRM需要全公司范圍的協(xié)調(diào)、信息傳達(dá)、和責(zé)任承擔(dān)，企業(yè)高級(jí)管理層只有認(rèn)可這一跨部門的理念，具有實(shí)施CRM堅(jiān)定不移的決心并對(duì)其提供強(qiáng)有力的、持續(xù)的支持，才能使其獲得必要的人、財(cái)、物等資源保障，克服各種障礙，確保CRM的成功實(shí)施。

　　(2)企業(yè)的組織管理必須進(jìn)行變革。實(shí)施CRM不可避免的會(huì)要求企業(yè)對(duì)組織管理進(jìn)行變革，其中主要是針對(duì)組織機(jī)構(gòu)和企業(yè)文化。組織機(jī)構(gòu)變革的重點(diǎn)是組織功能單元執(zhí)行任務(wù)的方法，包括政策和程序、規(guī)章和規(guī)則、管理和人員配備、設(shè)備和裝備、人力資源的實(shí)踐等。企業(yè)文化的變革則側(cè)重于員工之間以及上下級(jí)之間的交互手段，由于它涉及到人際關(guān)系的處理，因此操作起來(lái)更為棘手。

　　(3)員工要積極支持與參與。企業(yè)的商業(yè)理念必須要反映在CRM應(yīng)用上，并在上至高層下至可能與客戶發(fā)生關(guān)系的每位員工之間進(jìn)行及時(shí)溝通和落實(shí)。雖然CRM采用嚴(yán)格規(guī)范的方法進(jìn)行系統(tǒng)的分析與設(shè)計(jì)，但這種方法卻會(huì)因?yàn)槿藶榈囊蛩囟档托Ч?。因此，為了成功?shí)施CRM戰(zhàn)略，就必須要使員工充分理解并能積極參與和支持。只有員工通過(guò)培訓(xùn)及時(shí)更新和掌握所需的營(yíng)銷和技術(shù)知識(shí)，這樣才不會(huì)“知識(shí)到用時(shí)方恨少”。

　　(4)組織、實(shí)施人員要緊密合作。CRM的實(shí)施過(guò)程是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)工作。一方面，要求企業(yè)將從外部請(qǐng)來(lái)的系統(tǒng)整合人員看作公司團(tuán)隊(duì)的一部分，通過(guò)任命兩個(gè)合作項(xiàng)目經(jīng)理(一個(gè)來(lái)自系統(tǒng)整合部門(企業(yè)外部)，另一個(gè)來(lái)自企業(yè)(企業(yè)內(nèi)部))的方法，保證內(nèi)外部人員的緊密合作，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)整合部門豐富的理論實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與企業(yè)具體情況的有機(jī)結(jié)合;另一方面，要求企業(yè)內(nèi)部各部門之間共享企業(yè)范圍內(nèi)的信息，使原本“各自為戰(zhàn)”的銷售人員、市場(chǎng)推廣人員、電話服務(wù)人員、售后維修人員等真正協(xié)調(diào)工作，成為圍繞著“滿足客戶需求”這一中心要旨的強(qiáng)大團(tuán)隊(duì),售后服務(wù)管理軟件，從而提高企業(yè)內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)效率，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本。

　　(5)建立詳實(shí)的系統(tǒng)評(píng)效機(jī)制。據(jù)美國(guó)產(chǎn)品和質(zhì)量中心的定義，評(píng)效(benchmarking)是指通過(guò)鑒定、理解和改變?nèi)蛉魏谓M織的優(yōu)秀實(shí)踐和流程，以幫助企業(yè)改善性能的過(guò)程。從定義可以看到兩方面的內(nèi)容一是對(duì)自身和優(yōu)秀實(shí)踐的評(píng)估;二是效仿最好的實(shí)踐以期獲得最優(yōu)的效果。然而，現(xiàn)實(shí)中的評(píng)效卻是管理者最容易忽視的管理工具之一。 而作為一項(xiàng)戰(zhàn)略工作的CRM，必須定期進(jìn)行評(píng)估，通過(guò)重審業(yè)務(wù)流程、客戶反饋、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等，不斷地改進(jìn)CRM戰(zhàn)略內(nèi)容，并使它能夠在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存。

　　四、結(jié) 語(yǔ)

　　CRM的商業(yè)運(yùn)作、設(shè)計(jì)和實(shí)踐是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展過(guò)程，需要不斷完善，雖然企業(yè)原有的常年積累的系統(tǒng)和文化會(huì)為CRM的實(shí)施帶來(lái)障礙，但是要只要在科學(xué)制定CRM戰(zhàn)略、充分利用強(qiáng)大的技術(shù)支持、獲取有效的組織制度保證等關(guān)鍵因素上堅(jiān)持不懈，就會(huì)建立長(zhǎng)期的客戶忠誠(chéng)度，確保CRM的成功。 我國(guó)企業(yè)更應(yīng)刻不容緩地真正實(shí)施起CRM，爭(zhēng)取在全球化的對(duì)客戶資源的競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。