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肯德基成功企業(yè)管理案例

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肯德基成功企業(yè)管理案例

  肯德基(Kentucky Fried Chicken KFC)是美國(guó)跨國(guó)連鎖餐廳,同時(shí)也是世界第二大速食及最大炸雞連鎖企業(yè),由哈蘭德·桑德斯上校于1939年在肯塔基州路易斯維爾創(chuàng)建。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于肯德基成功企業(yè)管理案例,歡迎閱讀!

  肯德基在中國(guó)——世界著名企業(yè)管理案例

  1998年,擁有肯德基、必勝客、Taco Bell (墨西哥式食品 )三個(gè)著名品牌的餐飲系統(tǒng)(此系統(tǒng)為百事公司的一個(gè)業(yè)務(wù)部,百事公司三大業(yè)務(wù)是軟飲料、小食品、快餐。)從百事公司分離并在紐約證券交易所獨(dú)立上市時(shí),世界上最大的餐飲集團(tuán)——百勝全球餐飲集團(tuán)便 正式成立了。當(dāng)時(shí)所有股東和公司成員可能都沒有想到,僅僅過去兩年的時(shí)間,百勝全球餐 飲集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展取得了很大的成功。如今,百勝集團(tuán)在全球擁有3萬多家連鎖分店, 50 萬名雇員,營(yíng)業(yè)額達(dá)到200億美元,躋身世界企業(yè)五百?gòu)?qiáng)之列。

  剛從百事分離時(shí),百勝全球餐飲集團(tuán)既要彌補(bǔ)過去造成的損失,同時(shí)又面臨著嚴(yán)重的挑 戰(zhàn):如何創(chuàng)立企業(yè)的文化?如何建立三個(gè)著名餐飲品牌彼此之間相互協(xié)作,而不是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān) 系? 如何樹立員工對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的信心等。當(dāng)時(shí),在曾任百事集團(tuán)總裁,現(xiàn)任百勝集團(tuán)首 席執(zhí)行官的皮爾遜 ??Andrakk Pearson?? 先生和諾瓦克?? David Novak?? 的共同主持下, 公司在許多方面保持了分離前可行的組織架構(gòu),同時(shí)為公司未來勾畫出新的發(fā)展目標(biāo)。

  他們采取了一系列大膽而全新的措施:如肯德基、必勝客、Taco Bell繼續(xù)各自原有的 營(yíng)運(yùn)管理,但要發(fā)揮互相的協(xié)調(diào)作用;通過套餐形式,進(jìn)行三個(gè)品牌的聯(lián)合促銷,原料由公 司統(tǒng)一采購(gòu),配送,控制了資金的平衡支出;首次將一些屬于公司擁有的連鎖餐廳以特許經(jīng) 營(yíng)的方式轉(zhuǎn)給加盟伙伴,把部分回籠資金集中用以新餐廳的開發(fā)上;高級(jí)管理層親自到餐廳 激勵(lì)員工的士氣等。到目前為止,集團(tuán)的營(yíng)運(yùn)邊際利潤(rùn)由三年前的11%增加至16%,而且 1998年全年及1999年上半年, 所有三個(gè)品牌的連鎖營(yíng)業(yè)額都出現(xiàn)增長(zhǎng),集團(tuán)出現(xiàn)了蒸蒸日上的新景象。

  中國(guó)市場(chǎng)是百勝全球餐飲集團(tuán)全球戰(zhàn)略中發(fā)展最快并最具發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?chǎng)之一。中國(guó)百 勝餐飲集團(tuán)為百勝全球餐飲集團(tuán)下屬的國(guó)際公司在中國(guó)成立的協(xié)作發(fā)展總部??系禄?987 年在北京前門開了中國(guó)第一家餐廳后,已在北京、上海、杭州、青島、南京、廣州、蘇州、 無錫、天津、福州、沈陽、西安、成都、武漢、深圳、哈爾濱等地成立了19個(gè)有限公司??至 2000年底,在近80個(gè)城市和地區(qū)內(nèi)開設(shè)了四百多家餐廳。到目前為止,肯德基已成為中國(guó) 最大、發(fā)展最快的快餐企業(yè)。

  案例研討小組兩名成員在北京肯德基有限公司的配合下,經(jīng)過兩個(gè)多月的努力,終于完成了本篇案例的撰寫。采訪肯德基這樣一個(gè)餐飲業(yè)特許經(jīng)營(yíng)方面的典范,我們最深的感觸是:肯德基是一個(gè)有明確戰(zhàn)略的企業(yè),并且能 夠?qū)⑦@個(gè)戰(zhàn)略成功地貫徹實(shí)施。同樣是以人為本,同樣是穩(wěn)健經(jīng)營(yíng),管理理論是一樣的,但 做出來就大有不同了。一個(gè)完美無缺的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,如果執(zhí)行不力,最后也會(huì)變得一文不名; 而確定了恰如其分的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,再輔之以完滿的貫徹實(shí)施,企業(yè)才能百戰(zhàn)不殆,長(zhǎng)盛不衰。

  作為國(guó)際餐飲巨頭,肯德基值得探討和深入研究的地方太多了,本案例也只涉及到其中 一小部分??系禄鶠槭裁醋鲞@樣的決策?肯德基是怎么執(zhí)行的?又是怎樣推進(jìn)到位的?這是本案例最關(guān)注的三個(gè)問題。

  肯德基的自身實(shí)力,遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)管理三者是高度統(tǒng)一,相互支持的。為了發(fā)展 中國(guó)的快餐業(yè)和特許經(jīng)營(yíng)業(yè),我們要向肯德基學(xué)習(xí),但同時(shí)也必須從自身實(shí)際出發(fā),把它的 成功經(jīng)驗(yàn)與本企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合,這樣才能學(xué)有所獲。

  選址策略

  地點(diǎn)是飯店經(jīng)營(yíng)的首要因素,餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)也是如此。連鎖店的正確選址,不僅是其成 功的先決條件,也是實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化、專業(yè)化的前提條件和基礎(chǔ)。因此,肯德 基對(duì)快餐店選址是非常重視的,選址決策一般是兩級(jí)審批制,通過兩個(gè)委員會(huì)的同意,一個(gè) 是地方公司,另一個(gè)是總部。其選址成功率幾乎是百分之百,是肯德基的的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

  肯德基選址按以下幾步驟進(jìn)行。

  商圈的劃分與選擇

  1.劃分商圈

  肯德基計(jì)劃進(jìn)入某城市,就先通過有關(guān)部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個(gè)地區(qū)的資料。有些 資料是免費(fèi)的,有些資料需要花錢去買。把資料買齊了,就開始規(guī)劃商圈。

  商圈規(guī)劃采取的是記分的方法,例如,這個(gè)地區(qū)有一個(gè)大型商場(chǎng),商場(chǎng)營(yíng)業(yè)額在1000 萬元算一分,5000萬元算5分,有一條公交線路加多少分,有一條地鐵線路加多少分。這些 分值標(biāo)準(zhǔn)是多年平均下來的一個(gè)較準(zhǔn)確經(jīng)驗(yàn)值。

  通過打分把商圈分成好幾大類,以北京為例,有市級(jí)商業(yè)型(西單、王府井等)、區(qū)級(jí)商 業(yè)型、定點(diǎn)(目標(biāo))消費(fèi)型、還有社區(qū)型、社、商務(wù)兩用型、旅游型等等。

  2.選擇商圈

  即確定目前重點(diǎn)在哪個(gè)商圈開店,主要目標(biāo)是哪些。在商圈選擇的標(biāo)準(zhǔn)上,一方面要考 慮餐館自身的市場(chǎng)定位,另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場(chǎng)定位不同,吸 引的顧客群不一樣,商圈的選擇也就不同。

  例如馬蘭拉面和肯德基的市場(chǎng)定位不同,顧客群不一樣,是兩個(gè)“相交”的圓,有人吃 肯德基也吃馬蘭拉面,有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉面,也有反之。馬蘭拉面的選址 也當(dāng)然與肯德基不同。

  而肯德基與麥當(dāng)勞市場(chǎng)定位相似,顧客群基本上重合,所以在商圈選擇方面也是一樣的。 可以看到,有些地方同一條街的兩邊,一邊是麥當(dāng)勞另一邊是肯德基。

  商圈的成熟度和穩(wěn)定度也非常重要。比如規(guī)劃局說某條路要開,在什么地方設(shè)立地址, 將來這里有可能成為成熟商圈,但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進(jìn)入,例如說這家店 三年以后效益會(huì)多好,對(duì)現(xiàn)今沒有幫助,這三年難道要虧損?肯德基投入一家店要花費(fèi)好幾 百萬,當(dāng)然不冒這種險(xiǎn),一定是比較穩(wěn)健的原則,保證開一家成功一家。

  聚客點(diǎn)的測(cè)算與選擇

  1.要確定這個(gè)商圈內(nèi),最主要的聚客點(diǎn)在哪。

  例如,北京西單是很成熟的商圈,但不可能西單任何位置都是聚客點(diǎn),肯定有最主要的 聚集客人的位置。肯德基開店的原則是:努力爭(zhēng)取在最聚客的地方和其附近開店。

  過去古語說“一步差三市”。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動(dòng)線(人 流活動(dòng)的線路)有關(guān),可能有人走到這,該拐彎,則這個(gè)地方就是客人到不了的地方,差不 了一個(gè)小胡同,但生意差很多。這些在選址時(shí)都要考慮進(jìn)去。

  人流動(dòng)線是怎么樣的,在這個(gè)區(qū)域里,人從地鐵出來后是往哪個(gè)方向走等等。這些都派 人去掐表,去測(cè)量,有一套完整的數(shù)據(jù)之后才能據(jù)此確定地址。

  比如,在店門前人流量的測(cè)定,是在計(jì)劃開店的地點(diǎn)掐表記錄經(jīng)過的人流,測(cè)算單位時(shí) 間內(nèi)多少人經(jīng)過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外,還要測(cè)馬路中間的和馬路對(duì)面 的人流量。馬路中間的只算騎自行車的,開車的不算。是否算馬路對(duì)面的人流量要看馬路寬 度,路較窄就算,路寬超過一定標(biāo)準(zhǔn),一般就是隔離帶,顧客就不可能再過來消費(fèi),就不算 對(duì)面的人流量。

  肯德基選址人員將采集來的人流數(shù)據(jù)輸入專用的計(jì)算機(jī)軟件,就可以測(cè)算出,在此地投 資額不能超過多少,超過多少這家店就不能開。

  2.選址時(shí)一定要考慮人流的主要?jiǎng)泳€會(huì)不會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手截住。

  因?yàn)槿藗儸F(xiàn)在對(duì)品牌的忠誠(chéng)度還沒到說,我就吃肯德基看見麥當(dāng)勞就煩,好像還沒有這 種情況。只要你在我跟前,我今兒挺累的,我干嘛非再走那么一百米去吃別的,我先進(jìn)你這 兒了。除非這里邊人特別多,找不著座了我才往前挪挪。

  但人流是有一個(gè)主要?jiǎng)泳€的,如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聚客點(diǎn)比肯德基選址更好的情況下那就有 影響。如果是兩個(gè)一樣,就無所謂。例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店,如果往西 一百米,競(jìng)爭(zhēng)業(yè)者再開一家西式快餐店就不妥當(dāng)了,因?yàn)橹饕土魇菑臇|邊過來的,再在那 邊開,大量客流就被肯德基截住了,開店效益就不會(huì)好。

  3.聚客點(diǎn)選擇影響商圈選擇

  聚客點(diǎn)的選擇也影響到商圈的選擇。因?yàn)橐粋€(gè)商圈有沒有主要聚客點(diǎn)是這個(gè)商圈成熟度 的重要標(biāo)志。比如北京某新興的居民小區(qū),居民非常多,人口素質(zhì)也很高,但據(jù)調(diào)查顯示, 找不到該小區(qū)哪里是主要聚客點(diǎn),這時(shí)就可能先不去開店,當(dāng)什么時(shí)候這個(gè)社區(qū)成熟了或比 較成熟了,知道其中某個(gè)地方確實(shí)是主要聚客點(diǎn)才開。

  為了規(guī)劃好商圈,肯德基開發(fā)部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言,其開發(fā) 部人員常年跑遍北京各個(gè)角落,對(duì)這個(gè)每年建筑和道路變化極大,當(dāng)?shù)厝硕家酌月返牡胤搅?如指掌。經(jīng)常發(fā)生這種情況,北京肯德基公司接到某顧客電話,建議肯德基在他所在地方設(shè) 點(diǎn),開發(fā)人員一聽地址就能隨口說出當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境特征,是否適合開店。在北京,肯德基 已經(jīng)根據(jù)自己的調(diào)查劃分出的商圈,成功開出了56家餐廳。

  遠(yuǎn)景目標(biāo)

  增長(zhǎng)的問題對(duì)任何公司都是非常重要的,任何一個(gè)成功的企業(yè)都要有遠(yuǎn)景目標(biāo),要吸 引優(yōu)秀人才加盟,對(duì)社區(qū)作出貢獻(xiàn),不能確定戰(zhàn)略目標(biāo)的公司都會(huì)很快地被淘汰。

  世界著名企業(yè)管理案例:肯德基在中國(guó)

  1998年,擁有肯德基、必勝客、Taco Bell (墨西哥式食品 )三個(gè)著名品牌的餐飲系統(tǒng)(此系統(tǒng)為百事公司的一個(gè)業(yè)務(wù)部,百事公司三大業(yè)務(wù)是軟飲料、小食品、快餐。)從百事公司分離并在紐約證券交易所獨(dú)立上市時(shí),世界上最大的餐飲集團(tuán)——百勝全球餐飲集團(tuán)便 正式成立了。當(dāng)時(shí)所有股東和公司成員可能都沒有想到,僅僅過去兩年的時(shí)間,百勝全球餐 飲集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展取得了很大的成功。如今,百勝集團(tuán)在全球擁有3萬多家連鎖分店, 50 萬名雇員,營(yíng)業(yè)額達(dá)到200億美元,躋身世界企業(yè)五百?gòu)?qiáng)之列。

  剛從百事分離時(shí),百勝全球餐飲集團(tuán)既要彌補(bǔ)過去造成的損失,同時(shí)又面臨著嚴(yán)重的挑 戰(zhàn):如何創(chuàng)立企業(yè)的文化?如何建立三個(gè)著名餐飲品牌彼此之間相互協(xié)作,而不是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān) 系? 如何樹立員工對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的信心等。當(dāng)時(shí),在曾任百事集團(tuán)總裁,現(xiàn)任百勝集團(tuán)首 席執(zhí)行官的皮爾遜 ?Andrakk Pearson  先生和諾瓦克? David Novak  的共同主持下, 公司在許多方面保持了分離前可行的組織架構(gòu),同時(shí)為公司未來勾畫出新的發(fā)展目標(biāo)。

  他們采取了一系列大膽而全新的措施:如肯德基、必勝客、Taco Bell繼續(xù)各自原有的 營(yíng)運(yùn)管理,但要發(fā)揮互相的協(xié)調(diào)作用;通過套餐形式,進(jìn)行三個(gè)品牌的聯(lián)合促銷,原料由公 司統(tǒng)一采購(gòu),配送,控制了資金的平衡支出;首次將一些屬于公司擁有的連鎖餐廳以特許經(jīng) 營(yíng)的方式轉(zhuǎn)給加盟伙伴,把部分回籠資金集中用以新餐廳的開發(fā)上;高級(jí)管理層親自到餐廳 激勵(lì)員工的士氣等。到目前為止,集團(tuán)的營(yíng)運(yùn)邊際利潤(rùn)由三年前的11%增加至16%,而且 1998年全年及1999年上半年, 所有三個(gè)品牌的連鎖營(yíng)業(yè)額都出現(xiàn)增長(zhǎng),集團(tuán)出現(xiàn)了蒸蒸日上的新景象。

  中國(guó)市場(chǎng)是百勝全球餐飲集團(tuán)全球戰(zhàn)略中發(fā)展最快并最具發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?chǎng)之一。中國(guó)百 勝餐飲集團(tuán)為百勝全球餐飲集團(tuán)下屬的國(guó)際公司在中國(guó)成立的協(xié)作發(fā)展總部??系禄?987 年在北京前門開了中國(guó)第一家餐廳后,已在北京、上海、杭州、青島、南京、廣州、蘇州、 無錫、天津、福州、沈陽、西安、成都、武漢、深圳、哈爾濱等地成立了19個(gè)有限公司?至 2000年底,在近80個(gè)城市和地區(qū)內(nèi)開設(shè)了四百多家餐廳。到目前為止,肯德基已成為中國(guó) 最大、發(fā)展最快的快餐企業(yè)。

  案例研討小組兩名成員在北京肯德基有限公司的配合下,經(jīng)過兩個(gè)多月的努力,終于完成了本篇案例的撰寫。采訪肯德基這樣一個(gè)餐飲業(yè)特許經(jīng)營(yíng)方面的典范,我們最深的感觸是:肯德基是一個(gè)有明確戰(zhàn)略的企業(yè),并且能 夠?qū)⑦@個(gè)戰(zhàn)略成功地貫徹實(shí)施。同樣是以人為本,同樣是穩(wěn)健經(jīng)營(yíng),管理理論是一樣的,但 做出來就大有不同了。一個(gè)完美無缺的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,如果執(zhí)行不力,最后也會(huì)變得一文不名; 而確定了恰如其分的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,再輔之以完滿的貫徹實(shí)施,企業(yè)才能百戰(zhàn)不殆,長(zhǎng)盛不衰。

  作為國(guó)際餐飲巨頭,肯德基值得探討和深入研究的地方太多了,本案例也只涉及到其中 一小部分。肯德基為什么做這樣的決策?肯德基是怎么執(zhí)行的?又是怎樣推進(jìn)到位的?這是本案例最關(guān)注的三個(gè)問題。

  肯德基的自身實(shí)力,遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)管理三者是高度統(tǒng)一,相互支持的。為了發(fā)展 中國(guó)的快餐業(yè)和特許經(jīng)營(yíng)業(yè),我們要向肯德基學(xué)習(xí),但同時(shí)也必須從自身實(shí)際出發(fā),把它的 成功經(jīng)驗(yàn)與本企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合,這樣才能學(xué)有所獲。

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