人力資源外包成功的例子分析
人力資源外包成功的例子分析
人力資源服務業(yè)初步形成了“外包”打天下的新格局，期盼人力資源服務外包(HRO)成為“服務外包”中的重要組成部分。以下是學習啦小編為大家整理的人力資源外包的例子，歡迎閱讀!
人力資源外包成功的例子1
索尼電子在美國擁有14000名員工，但人力資源專員分布在7個地點，盡管投資開發(fā)PEOPLESOFT軟件，但索尼仍不斷追求發(fā)揮最佳技術功效，索尼最需要的是更新其軟件系統(tǒng)，來縮短其預期狀態(tài)與現狀之間的差距。
在索尼找到翰威特之前，索尼人力資源機構在軟件應用和文本處埋方面徘徊不前，所有人力資源應用軟件中，各地統(tǒng)一化的比率僅達到18%，索尼人力資源小組意識到，他們不僅僅需要通過技術方案來解決人力資源問題，還需要更有效地管理和降低人力資源服務成本，并以此提升人力資源職能的戰(zhàn)略角色。
正是基于此，索尼電子決定與翰威特簽汀外包合同，轉變人力資源職能。翰威特認為這將意味著對索尼電子的人力資源機構進行重大改革，其內容不僅限于采用新技術，翰威特還可以借此契機幫助索尼提高人力資源數擁的質量、簡化管理規(guī)程、改善服務質量并改變人力資源部門的工作日程，進而提高企業(yè)績效。
在這樣的新型合作關系中，翰威特提供人力資源技術管理方案和主機、人力資源用戶門戶并進行內容管理。這樣索尼可以為員工和經理提供查詢所有的人力資源方案和服務內容提供方便。此外，翰威特提供綜合性的客尸服務中心、數據管理支持及后臺軟件服務。
索尼與翰威特合作小組對轉變人力資源部門的工作模式寄予厚望。員工和部門經理期望更迅速、簡便地完成工作，而業(yè)務經理們則期望降低成本和更加靈活地滿足變動的經營需求。
此項目的最大的節(jié)省點在于人力資源管理程序和政策的重新設計及標準化。并通過為員工和經理提供全天候的人力資源數擁、抉策支持和交易查詢服務，使新系統(tǒng)大大提高效能。經理們將查詢包括績效評分和人員流動率在內的員工數掂，并將之與先進的模式工具進行整合和分析。這些信息將有助于經理制定更加鎮(zhèn)密、及肘的人員管理決策。經理們可以借此契機提高人員及信思管理質雖，進而對企業(yè)經營產生巨大的推進作用。
項目啟動后，索尼電子與翰威特通力合作，通過廣泛的調查和分析制定了經營方案，由此評估當前的環(huán)境并確定一致的、優(yōu)質的人力資源服務方案對于索尼經營結果的影響。
索尼電子實施外包方案之后，一些結果已經初見端倪。除整合、改善人力資源政策之外，這一變革項目還轉變了索尼80%的工作內容，將各地的局域網、數據維護轉換到人力資源門戶網的系統(tǒng)上。數據接口數量減少了2/3。新型的匯報和分析能力將取代原有的、數以干計的專項報告。
從未來看，到第二年，索尼電子的人力資源部門將節(jié)省15%左右的年度成本，而到第五年時，節(jié)省幅度將高達40%左右。平均而言，5年期間的平均節(jié)資額度可達25%左右。
索尼現在已經充分認識到通過外包萬式來開展人力資源工作的重要性，因為可以由此形成規(guī)模經濟效應并降低成本。此外，人力資源外包管理將人力資源視為索尼公司網絡文化的起點。人力資源門戶將是實施索尼員工門戶方案的首要因素之一。索尼也非常高興看到通過先行改造人力資源職能來進行電子化轉變。
人力資源外包成功的例子2
德陽銀行股份有限公司，成立于1998年，是德陽地區(qū)唯一一家地方性法人股份制商業(yè)銀行。經過十多年的時間，德陽銀行不斷發(fā)展創(chuàng)新，到2009年末，全行總資產達200億元，貸款100億元，存款160億元，分別比1998年增長20倍、23倍、16倍，從成立初期的虧損4000萬元，發(fā)展到年盈利1.8億元，撥備覆蓋率達到200%以上。如今，德陽銀行已成為西南金融界不可忽視的一支勁旅。
在立足地方、快速發(fā)展的同時，德陽銀行將視線投向了更加廣闊的市場。在蓄積了資本和力量之后，德陽銀行的領導團隊果斷落子，決定在成都設立分行，拓展新市場，謀求新發(fā)展。
隨著公司業(yè)務與規(guī)模的不斷擴大，公司人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)與壓力也越來越大。首先，由于銀行需要給客戶提供高品質的服務，所以專業(yè)人員需求量大，對客服工作人員的要求相對較高，但是，這一工作人群流動率又大，于是，招聘和保留專業(yè)員工成了公司人力資源管理面臨的一道難題。與此同時，德陽銀行由于在用人方面受到人員編制和人工成本的限制，無法滿足實際用工需求。部分編制外員工由于長期處于臨時工身份，勞動權益難以得到保障。為了解決以上難題，也為了給企業(yè)瘦身，節(jié)省人力、物力和時間成本，德陽銀行股份有限公司決定采用專業(yè)的人力資源外包服務公司提供的HR流程外包服務。
在選擇人力資源外包服務供應商時，德陽銀行股份有限公司首先收集了若干家HR外包服務商的信息，包括公司歷史、成功實踐、長期合作伙伴等。結合自己要外包的HR項目，終點圈定了幾家外包服務商。之后通過各種渠道(例如：通過工商局查詢企業(yè)是否有不良的記錄，對公司服務客戶的電話拜訪，實地拜訪外包商等)對有意向的外包商的資信狀況與服務能力進行詳實的調查。綜合考慮各種因素后，通過對圈定公司的綜合打分，德陽銀行股份有限公司認為把此項目外包給泛亞人力資源有限公司性價比最高。泛亞人力資源有限公司，專業(yè)為企業(yè)提供HR流程外包服務，且有與多家銀行合作的成功案例，業(yè)內口碑良好。
雙方簽訂合同后，泛亞人力為德陽銀行提供了人力資源解決方案，向銀行提供人力資源派遣服務。
派遣模式為長期派遣(即派遣協(xié)議以簽定一至三年為限，期滿商續(xù))。派遣崗位涵蓋了微貸客戶經理、大堂經理、銀行柜員、大堂副理、大堂引導員、坐席員、信用卡銷售員、后勤人員等各個崗位。因為這些崗位工作需要大量員工，但都屬于非核心業(yè)務崗位，對崗位任職人員專業(yè)素質要求相對不高，且具有輔助性、可替代性性質，符合外包崗位條件。
工作溝通安排經驗豐富的駐點管理人員與德陽銀行人力資源部和用人部門接口，定期開展工作溝通會，及時協(xié)商解決合作過程中出現的問題。
員工招聘則根據德陽銀行的招聘簡章要求，通過泛亞人力強大的人力資源供應渠道體系，在約定期限內組織供應滿足要求的員工。泛亞人力除了具有強大的人才信息資料庫，還與四川多家知名高校建立了合作關系，招聘途徑多，渠道廣，招聘效率高，招聘到的員工素質高。
薪酬發(fā)放與德陽銀行協(xié)商制訂薪酬福利方案，通過網上支付手段按時發(fā)放薪資。
泛亞人力還非常注重員工入職培訓和職業(yè)道德培訓。培訓內容包括德陽銀行及泛亞人力簡介、派遣管理模式、企業(yè)文化、各項規(guī)章制度和崗前專業(yè)技能培訓等。發(fā)放《派遣員工手冊》，指導員工在派遣服務期間的日常行為規(guī)范。
在員工關系管理和維護方面，與員工溝通采取電話溝通、走訪、面談等方式，及時了解員工的思想動態(tài)，有針對性地與員工開展溝通。
溝通反饋與員工溝通后，定期進行意見反饋，征求員工對駐點管理處服務的建議和意見。同時，泛亞人力也會定期檢查駐點管理處對員工提出問題的響應速度和服務滿意度。
為了增加派遣員工的歸屬感，泛亞人力會在重要節(jié)日和員工生日時，為他們送去祝福和禮品，也經常在派遣員工中開展各項戶外文娛活動。還定期組織員工體檢。不僅如此，泛亞人力還非常注重派遣員工的成長與發(fā)展，與德陽銀行共同商討促使派遣員工進步和發(fā)展的方法策略，爭取轉正名額等。如此，派遣員工的歸屬感更強，工作更賣力，工作效率高，員工間關系融洽，十分團結。
如今，泛亞人力外派德陽銀行的員工已達百名之多。這近百名派遣員工每天辛勤耕耘在自己的崗位上，用真心和微笑對待客戶，為德陽銀行更美好的未來而不斷地奉獻著、努力著。
人力資源外包成功的例子3
會元公司，成立于1995年2月，是中國較早成立的專業(yè)人才公司。經過十年的時間，會元不斷發(fā)展創(chuàng)新，迄今為止舉辦各種大型招聘會800多屆。近年來，會元通過資本收購不斷擴大市場規(guī)模，目前旗下已擁有四家人才市場，為數百萬人提供人才服務，會元已經成為“中國最大的民營人才市場”。會元有其專業(yè)的人才服務網站，創(chuàng)建于1999年9月，是中國最早成立的人才網站之一。網站致力于為企業(yè)和求職者個人提供網上網下相結合的求職、招聘、培訓、獵頭、資訊等HR解決方案。六年的運營發(fā)展，已經成為國內頂尖的人才網站，影響輻射全國。迄今為止，網站注冊企業(yè)用戶50萬家，注冊人才簡歷150多萬份，日訪問IP逾10萬，頁面日訪問量120萬，系統(tǒng)可同時支持100000人在線，每天新鮮職位達10萬個，每年服務超過20萬的企業(yè)會員，為企業(yè)和人才構建了強大的招聘平臺。
隨著公司業(yè)務與規(guī)模的不斷擴大，公司人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)與壓力也越來越大。各業(yè)務部門總是抱怨人手不夠，同時部分員工抱怨工作飽和度不夠，薪資偏低，年終獎金分配不合理，隨意性太大，公司經營者沒有辦法了解到人均產值，也很難考察到每個人是否盡力工作了。各業(yè)務部門經常大規(guī)模招聘，但是看不到業(yè)績的大幅上升。尤其明顯的一個現象是：與公司一起成長起來的“打江山”的大量老員工，常常以功臣自居，人浮于事、效率低下的現象慢慢浮出水面，這也是許多民營企業(yè)在發(fā)展過程中常常面臨的問題。問題出現了，公司管理層經過認真分析，認為這種現象源于長期以來公司沒有一套合理的績效考核體系，薪資不能很好地與績效掛鉤，最終導致了這種現象的出現。
在明確HR外包的項目后，接下來的工作就是選擇合適的外包服務商。會元公司首先收集了若干家HR外包服務商的信息，包括公司歷史、成功實踐、長期合作伙伴等。結合自己要外包的HR項目，終點圈定了3家外包服務商。之后通過各種渠道(例如：通過工商局查詢企業(yè)是否有不良的記錄，對公司服務客戶的電話拜訪，實地拜訪外包商等)對有意向的外包商的資信狀況與服務能力進行詳實的調查。綜合考慮各種因素后，通過對圈定公司的綜合打分，會元認為把此項目外包給A公司性價比最高。A公司，專注于為中小企業(yè)服務，比較了解民營企業(yè)的弊病，且有多次成功案例，業(yè)內口碑不錯，最主要的是A公司自己在發(fā)展的過程中，曾出現過與會元公司相似的現象，且經營模式相似，只是經營業(yè)務領域不同。
A公司工作人員進駐會元，針對各類崗位有代表性地進行信息的收集。一個月后，通過實地觀察、訪談等手段，A公司制定出了會元各崗位的職位說明書，并在此基礎上設計了會元公司的績效考核體系。按照會元公司管理的計劃，新的考核體系的出臺，將意味著員工的薪資、獎勵以及年終獎等將與考核結果掛鉤。結果，A公司設計的績效考核體系遭到了會元公司許多員工的反對，尤其是老員工的極大不滿。不滿主要來自兩個方面，一是他們不認可A公司收集到信息的真實性、準確性和全面性;二是新的考核體系是對公司許多原有制度的破壞與否定，他們難以接受。之后，A公司對會元公司進行了第二輪的信息收集與職位描述，在此過程中，重點加強了與不滿員工的溝通，了解他們的心聲，從老員工的利益出發(fā)向他們解釋新的考核體系的出發(fā)點、依據、優(yōu)勢等，讓他們了解到績效考核不是減工資，而是拿出更合適的工資，薪資計算方法透明化，尤其在業(yè)務部門，大家可以算到自己這個月拿多少錢，別人比自己多多少，少多少，為什么會出現這種差異。通過溝通，使老員工認識到新的考核體系不是對他們原有利益的損害，因為外包服務商作為企業(yè)管理層與員工之外的第三方，他們的話更能使得員工信服。新的績效考核體系制定完成了，由于在績效考核的過程，涉及企業(yè)內部的許多商業(yè)信息與個人業(yè)績的數據，所以績效考核的具體實施經會元公司研究決定仍由自己來做。新的績效體系運作以來，公司人浮于事的現象極大地減少了，制度的約束與激勵作用是明顯的，公司的辦事效率較過去有了很大程度的提高，特別是老員工開始為適應新的業(yè)務要求，開始了積極主動的學習。同時也有一小部分不能適應的員工選擇了離開公司，一定程度上，正好為公司實現了減員計劃。經歷了新的變革后，會元公司在穩(wěn)步中繼續(xù)前進。
“外包”是人力資源服務業(yè)的未來之道?
快速發(fā)展的中國人力資源服務業(yè)，因為《勞動合同法修改決定》、《勞務派遣暫行規(guī)定》的實施，對以“勞務派遣”為主力的人力資源服務業(yè)態(tài)，產生了巨大的影響：在迅猛發(fā)展時突然減速或剎車，整個業(yè)態(tài)正面臨一次大的變革和轉型。
“勞務派遣”因政策限制后，人力資源服務業(yè)的市場和發(fā)展方向在哪?
新規(guī)下，企業(yè)人力資源服務需求開始調整，勞務派遣服務企業(yè)主動或被動地走上了變革、轉型之路，筆者根據國際人力資源服務業(yè)趨勢、國內實踐和當前實際，畫出了勞務派遣等人力資源服務企業(yè)變革或轉型的路徑，供同行參考。
勞務派遣保持在人力資源服務行業(yè)方向發(fā)展的包括保留下來的、符合“三性，崗位”、10%的比例和相同勞動報酬分配辦法下同工同酬原則的“勞務派遣”，拓展更具市場價值、與國際上勞務派遣同步的“專業(yè)性勞務派遣”、“調配性勞務派遣”，更重要的是針對企業(yè)內部工作專業(yè)外包需求，開發(fā)基于專業(yè)化、具有更高價值的“薪酬福利服務”、“招聘及獵頭服務”、“培訓外包服務”、“HR事務服務”、“人才測評服務”、“人力資源咨詢服務”和“人力資源信息技術服務”。
另外，由于企業(yè)對自身業(yè)務能夠更好的梳理出來，全部或部分流程可以外包給第三方，近幾年，尤其是《勞務派遣暫行規(guī)定》出臺后，“業(yè)務外包”成為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、得到迅速發(fā)展。“業(yè)務外包”服務模式，基本上跨出了“人力資源服務”的范疇，不在這里深入研究。但筆者擔心，因為《勞務派遣暫行規(guī)定》讓中國人力資源服務業(yè)的發(fā)展走向另一個方向。
中國人力資源服務業(yè)如何跟上時代潮流、國際趨勢，接入中國政府鼓勵和支持的產業(yè)發(fā)展，筆者認為應該從“服務外包”方向去努力和推動行業(yè)發(fā)展：
一、服務外包的分類和演變
“外包”是20世紀企業(yè)經營管理的一大創(chuàng)新，是推動企業(yè)發(fā)展的一個大趨勢。“服務外包”繼“制造外包”之后，成為全球趨勢、發(fā)展迅猛。經過近十年的發(fā)展和演變，已經從計算機技術服務外包(IPO)、業(yè)務流程外包(BPO)，演變成計算機技術服務外包(IPO)、業(yè)務流程外包(BPO)和“知識流程外包(KPO)，由于人力資源服務領域寬廣、潛力巨大，尤其是中國人力資源規(guī)模大，未來“人力資源服務外包(HRO)”是否可以成為獨立的一個分支?
希望國內同仁一起努力，實現這個目標。
二、人力資源服務外包商業(yè)模式探討
人力資源服務外包需求和業(yè)務從哪里產生?
在企業(yè)人力資源運作體系中，包括戰(zhàn)略性的工作和例行性工作。戰(zhàn)略性的工作常常是企業(yè)內部難以完成或完成不好的，委托給第三方專業(yè)顧問機構來完成，已非常普遍。過去一直由企業(yè)自己完成的“例行性工作”，主要包括人事檔案、合同、考勤、考核、培訓、薪資福利計算以及部分人力資源計劃與員工招聘等管理內容，由于其中的大部分工作都是基于經驗的重復勞動、瑣碎煩雜，缺乏創(chuàng)造性，占用了人力資源管理人員大量的時間，但又是人力資源管理中不可回避的基本事務。人力資源運作中的“例行性工作”，幾乎無法從本質上對企業(yè)的核心價值產生影響，借助信息技術的廣泛應用，企業(yè)內部建立“專家中心”、“自助服務中心”和“共享服務中心”，通過共享服務與第三方搭建一個基礎服務平臺，將這些“例行性工作”外包給市場上的專業(yè)服務機構，這是近十年國際上的大趨勢。如IBM在2005年將中國區(qū)1萬多人的基礎人事服務外包給FESCO，直至今天。
人力資源外包與內部提供的差異比較：
上世紀由政府人事、勞動部門開始的、建立在檔案保管為前提的“人事代理服務模式”，是人力資源服務外包的雛形，其服務模式非常簡單，企業(yè)和第三方的介入都很少，員工的滿意度很也低，因為主要是政府委托或規(guī)定的服務，市場價值不高，隨著檔案保管費的取消、人才流動的限制減少，正在快速衰減。
本世紀初從歐美引入中國的“人力資源服務外包”是基于信息系統(tǒng)的人力資源服務外包模式，由于企業(yè)及員工的參與度提高，服務內容增加，還能根據企業(yè)的需求變化進行定制化服務，并能隨著信息技術的變化不斷創(chuàng)新服務，成為企業(yè)選擇人力資源服務外包的動力。中國最大的互聯(lián)網公司之一的“阿里巴巴”，今年將全國2.4萬名員工的例行性人事工作，外包給了專業(yè)人力資源服務公司。
改革開放以來，中國人力資源服務的發(fā)展，筆者把她小結為以下三個階段：
第一個階段是：上世紀70年代末結束上山下鄉(xiāng)、到出現大量知青返城后，如何解決他們的就業(yè)問題?從成立勞動服務公司到職業(yè)介紹起步、到人才市場出現，成為中國第一代人力資源服務產品;
第二個階段是：上世紀90年代末，國企改革引發(fā)下崗再就業(yè)問題，北京等地在國內率先啟用“勞務派遣”方式解決“4050困難就業(yè)群體”的就業(yè)問題，起到一定作用，在全國推廣。2008年實施的《勞動合同法》讓“勞務派遣”合法化，在全國迅猛發(fā)展。由于部分國有企業(yè)、少量外企或民企過度使用，“勞務派遣員工”比例超過企業(yè)自有員工，并出現“同工不同酬”的問題，引起政府尤其是人大和工會的強烈不滿，推動了修改《勞動合同法》中有關“勞務派遣”的內容，促成人社部出臺了《勞務派遣暫行管理》，給“勞務派遣“嚴格的規(guī)制，引發(fā)這一輪勞務派遣服務機構的大變革或轉型。
1979年開始的外商代表機構的“勞務派遣”，因為屬于特殊政策下的服務產品，還將繼續(xù)保留。
第三個階段是：以2014年3月1日《勞務派遣暫行管理》實施為標志，中國人力資源服務的“勞務派遣時代”，應該要劃一個句號。中國人力資源服務將迎來“服務外包”的時代。
三、企業(yè)人力資源運作為什么選擇“服務外包”
在互聯(lián)網時代，尤其是移動互聯(lián)的普及，企業(yè)運用網絡化經營、進行“資源整合”的策略，擺在企業(yè)管理和服務創(chuàng)新的重要舉措，“人力資源服務外包’成為必然選擇。下圖中可以充分理解企業(yè)在網絡化經營策略下，可以有效地整合外部資源，最大化獲得專業(yè)服務，提高內部經營效率，增強員工的滿意度。
企業(yè)在選擇“人力資源服務外包”合作的決策分析流程圖如下：
企業(yè)選擇人力資源服務外包合作對象，主要考慮以下三個方面：
首先，要考慮公司資源整合的目標：降低成本?提高產品質量服務質量?降低風險?獲得新的發(fā)展機會?
其次，綜合考慮長期合作的成本和風險。成本包括：一次性業(yè)務對接成本，產品或服務購買成本;風險包括：服務質量下降甚至于出現重大質量事故、合作對象破產、業(yè)務鎖定導致議價能力降低。
第三，是企業(yè)合規(guī)的要求，在中國各地勞動用工、社會保險及公積金政策不同，企業(yè)在全國化發(fā)展中難以全面掌控，選擇服務外包是最好的解決辦法。
人力資源服務外包是經營模式的創(chuàng)新，企業(yè)使用人力資源服務外包的“六大動因”是：
經過近十年的探索和發(fā)展，中國人力資源服務外包正在被越來越多的企業(yè)接受，大企業(yè)通過共享服務后的按業(yè)務、依流程的外包，中型企業(yè)因為能力不足的選擇性外包，小微企業(yè)沒有完整的人力資源部的全方位外包，讓人力資源服務外包在中國快速復制、推廣，尤其是《勞務派遣暫行規(guī)定》實施、信息技術的日新月異，為中國人力資源服務外包提供了一個千載難逢的發(fā)展機遇，人力資源服務業(yè)初步形成了“外包”打天下的新格局，期盼人力資源服務外包(HRO)成為“服務外包”中的重要組成。
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