企業(yè)管理者成功管理案例

　　懂得如何成為優(yōu)秀的投資人，會使你成為更優(yōu)秀的企業(yè)管理者，反之亦然。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于成功的案例，歡迎閱讀!

　　成功的案例1：

　　企業(yè)管理成功案例：三星的“設(shè)計革命”

　　在三星的崛起過程中，設(shè)計方面的變革起到了非常關(guān)鍵的作用。

　　創(chuàng)立至今的70年里，三星的成長是有目共睹的，過去6年間，三星在消費類電子市場的超競爭環(huán)境下所取得的業(yè)績更是卓爾不群。2006年12月，市場研究機構(gòu)DisplaySearch公布了三星電子的LCD年銷售額已達14.1億美元，這一數(shù)字使得三星連續(xù)五年蟬聯(lián)了世界第一。自1997年三星手機進入美國市場以來已實現(xiàn)了10億部銷售量，僅2006年就銷售了2400萬部。如果三星能完成其在2007年的預(yù)期銷售，那么三星將從去年的第三位躍升成為今年美國市場第二大手機廠商。在Interband和《商業(yè)周刊》共同評選的全球百強品牌中，三星超過了對手索尼(26位)、摩托羅拉(69位)和LG電子(94位)，排名第20位，這意味著三星的品牌價值地位自2005年以來攀升了8%，而與2000年相比更是飛速前進了186%，創(chuàng)造了全球百強品牌之最。

　　而1996年夏天我加入三星電子時看到的則是截然不同的景象。當時的三星在韓國之外幾乎無人知曉，從設(shè)計上看，其產(chǎn)品無非是對強勢品牌的拙劣模仿，除了價格優(yōu)勢幾乎無可圈可點之處。但是，那時的三星已然野心勃勃，立志要成為全球前五強。過去的10年中，我有幸親歷了三星的成長歷程，今天的三星已是個極具活力和創(chuàng)新性的世界級品牌，足以同索尼、諾基亞、摩托羅拉等老牌公司同臺競技，有時甚至更勝一籌。當世界各地的商業(yè)領(lǐng)袖將目光投向三星時，他們自然會有兩個疑問：三星是如何在短時間里創(chuàng)造蛻變奇跡的?我的企業(yè)又能從三星的成功之道中學(xué)到些什么?

　　三星的成功很大程度上歸功于設(shè)計在商業(yè)環(huán)境中的戰(zhàn)略性應(yīng)用。我希望通過此文以一個局內(nèi)人的視角來分析設(shè)計對三星的推動作用，揭示成就三星崛起的關(guān)鍵因素，希望中國企業(yè)或許能從中有所收獲。

　　建造全球商業(yè)帝國

　　1938年3月1日，三星創(chuàng)始人李秉哲(Byung-ChullLee)在大邱創(chuàng)立了一家貿(mào)易公司，在隨后的十余年間，Samsung這個韓語直譯為“三星”的名詞迅速成了一個商業(yè)帝國的代名詞。上世紀60年代后期，三星公司的業(yè)務(wù)覆蓋了釀造、紡織、建筑、造船、化工、石化等領(lǐng)域，成為韓國工業(yè)建設(shè)的中堅力量，此時李秉哲決定將公司的主營業(yè)務(wù)定為電子產(chǎn)品制造。70年代中期，三星的工程師將日本制造的電視機拆機研究并仿造，80年代初運用類似的方法生產(chǎn)磁帶錄像機(VCR)和微波爐并開始銷往全球市場。

　　1987年，執(zhí)掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙(LeeKunHee)接任董事長。次年，在三星公司成立50周年的慶典上，這名新任董事長號召進行“第二次創(chuàng)業(yè)”，決定重組三星的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，意將三星打造成全球排名前5位的電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。李健熙將公司的電子和半導(dǎo)體業(yè)務(wù)合并，最大限度地整合技術(shù)資源來開發(fā)增值產(chǎn)品。通過制定周密的計劃，縮減資金和人力成本，三星逐漸憑借極具性價比的產(chǎn)品叫板競爭對手。

　　90年代初，在原有的消費類電子之外，三星開始涉足通信產(chǎn)品領(lǐng)域。1995年新年來臨的時候，李健熙滿心歡欣地推出三星的新款手機作為新年禮物，可是數(shù)周后他得到的反饋是存在不少次品。為此，那年3月李健熙親自到工廠下令集合2000多名員工，要求他們?nèi)即魃蠈懼?ldquo;質(zhì)量至上”的頭巾。所有庫存的價值近5000萬美元的手機和傳真機都堆積在工廠前，李健熙和部門主管們面對員工，旁邊樹著的大標牌上寫著“以質(zhì)量為榮”，10名工人依次拿起每一件產(chǎn)品用錘子砸碎再扔進火里，在全體工人面前將這些次品全部焚毀。李健熙通過這一事件向三星的每一名成員表示了決心，也塑造了自己威嚴果敢的形象。

　　其實產(chǎn)品質(zhì)量只是問題的一部分。雖然此后的三星已被認同為是以技術(shù)見長的公司，但公司的不少經(jīng)營管理者仍然沒有擺脫當年做進出口貿(mào)易時的思維禁錮，他們關(guān)心的只是節(jié)省更多的成本、賣出更多的貨，也因此導(dǎo)致產(chǎn)品從外觀上看更像是對日本品牌的仿制和亦步亦趨。三星的進一步發(fā)展需要發(fā)掘讓產(chǎn)品增值的新途徑，而不能繼續(xù)指望憑借高性價比在競爭中取勝。

　　“除了妻兒，改變一切”

　　1993年李健熙在洛杉磯的電子賣場發(fā)現(xiàn)，三星品牌少有顧客問津，貨架上的產(chǎn)品已經(jīng)落了一層灰，看來三星在西方市場只被視為廉價的二流產(chǎn)品。受了觸動的李健熙決心對三星進行一場徹底的變革，他給公司的管理者發(fā)了一封聲明，其中寫道：“我們的經(jīng)營理念仍停留在犧牲質(zhì)量換取數(shù)量的階段……我們可能變成一個三流企業(yè)……我們必須洗心革面，無論是什么……除了你們的妻兒，一切都要改變!”為了彰顯決心，李健熙要求從此以后三星的所有員工都必須提前兩小時上班。

　　當電子產(chǎn)品已逐漸成為人們的生活必需品時，規(guī)模經(jīng)濟和低價策略已不再是三星的立命之本，在日益激烈的競爭環(huán)境下，三星的產(chǎn)品還必須用時尚雅致、以人為本的外觀設(shè)計來贏得消費者的青睞。

　　1996年元旦，李健熙在新年致辭中宣布把當年定為三星的“設(shè)計革命年”，啟動多項設(shè)計項目來推動三星的增長。李健熙將三星的戰(zhàn)略核心定義為設(shè)計，他認為出色的設(shè)計將是促使三星躋身世界一流品牌的一劑猛藥。“企業(yè)的核心資產(chǎn)應(yīng)體現(xiàn)在設(shè)計和創(chuàng)新力上，我相信這才是21世紀最終商業(yè)贏家的決定性技能。”李健熙的此番豪言在當時的大多數(shù)企業(yè)家眼里莫過于做秀表演，但在一名設(shè)計師看來，在奉行中庸之道的韓國文化背景下，李健熙更像一個顛覆者，突破了儒家傳統(tǒng)的藩籬。三星設(shè)計中心專務(wù)理事鄭國鉉評價道：“聽到董事長親口表示他對設(shè)計的重視，我感到十分震撼。”

　　確立了新戰(zhàn)略之后，三星特別邀請日本設(shè)計大師福田民郎對其品牌定位、生產(chǎn)過程及產(chǎn)品進行考察，其結(jié)論證實了李健熙的想法——設(shè)計才是三星成功的關(guān)鍵。福田民郎認為，雖然三星的設(shè)計本身體現(xiàn)了較高的質(zhì)量，但由于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程被盲目的成本控制和工藝模仿所主導(dǎo)，以至于好的設(shè)計在缺乏創(chuàng)意的生產(chǎn)中早早夭折了。他主張將設(shè)計視作與生產(chǎn)和營銷同等重要的環(huán)節(jié)，集合各方力量共同研制融外觀、質(zhì)感和功能于一體的產(chǎn)品，而不再像以前那樣把設(shè)計部門當作生產(chǎn)部的附屬或補充。

　　福田民郎還發(fā)現(xiàn)三星的設(shè)計師缺乏自信，他們多數(shù)是在模仿大品牌的設(shè)計而忽略了三星自有的品牌價值。為了避免產(chǎn)品趨同，三星應(yīng)重新定義自己的設(shè)計理念，既體現(xiàn)打造世界一流品牌的決心又不失韓國的傳統(tǒng)特色。福田民郎認為三星應(yīng)規(guī)劃和確立自己長期穩(wěn)固的設(shè)計文化，因為統(tǒng)一的設(shè)計原則不僅能保證產(chǎn)品外形特色的一脈相承，更重要的是有利于積聚設(shè)計師的集體力量。在全球拓展方面，福田民郎認為三星要贏取全球認同，必須突破國界，將全球性的文化、生活方式和設(shè)計偏好融進自身的創(chuàng)意。這些建議很快在李健熙的改革大旗下啟動，90年代末，三星電子注資12.6億美元全面實施其全球設(shè)計項目。

　　設(shè)計的全球視野

　　1996年的“設(shè)計革命”拉開了三星巨變的序幕。三星創(chuàng)辦了自己的設(shè)計學(xué)院“創(chuàng)新設(shè)計實驗室”(IDS)，由美國設(shè)計師GordonBruce和JamesMiho主管，為公司培養(yǎng)適應(yīng)全球化需要的設(shè)計人才。正如Bruce所說：“我教授的對象都是有10年經(jīng)驗并且獲得過不少獎項的設(shè)計師，我教的不是如何畫圖紙，也不是如何做設(shè)計，而是傳授三星根本的設(shè)計理念。”

　　除了“創(chuàng)新設(shè)計實驗室”，三星還通過在東京、舊金山和倫敦成立設(shè)計中心來打造全球設(shè)計網(wǎng)絡(luò)。這些機構(gòu)如同三星的全球文化觸角，將本地化的設(shè)計和生活潮流反饋到首爾總部，從而制造出適應(yīng)不同市場需求和品味的本地化產(chǎn)品。與此同時，三星的韓國設(shè)計師也被派往全球各地的分支機構(gòu)，與當?shù)貑T工共同完成為時數(shù)周至半年的交流項目。

　　除了這張全球設(shè)計網(wǎng)絡(luò)，三星還請來美國設(shè)計教父TomHardy，將核心設(shè)計原則定義為“理智與情感的平衡”。這一原則融合了東方哲學(xué)與多元思想，是三星現(xiàn)代高科技產(chǎn)品的設(shè)計基礎(chǔ)，并在幾年之后發(fā)展成為一套完整的設(shè)計指導(dǎo)和評價體系。三星設(shè)計原則的核心在于它打破了設(shè)計師的思維定勢，啟發(fā)他們的創(chuàng)造性思維，將不同類別的產(chǎn)品、不同地域的品位要求都統(tǒng)一在三星獨有的視覺風(fēng)格之中。

　　對多數(shù)中國企業(yè)而言，三星是成功的風(fēng)向標。10年前，索尼、諾基亞、摩托羅拉等大公司曾傲慢地將三星視為同今天的中國企業(yè)一樣名不見經(jīng)傳的二流企業(yè)，而事實證明，他們顯然小瞧了三星。雖然我們不能預(yù)測今天的中國企業(yè)有朝一日能否像三星一樣迅速崛起，但至少有一點可以肯定，中國品牌要在國際競爭中贏得一席之地，必須將企業(yè)的商業(yè)運作植根于融入了文化元素的設(shè)計之中。

　　成功的案例2：

　　先來想象一下肯德基的日常運作場景：33萬名員工，4800余家門店，分布在全國超過1000座城市鄉(xiāng)鎮(zhèn)。當總部決定在全國門店同一時間推出15款產(chǎn)品時，這些門店是如何做到協(xié)同一致呢?

　　餐廳優(yōu)化部在其中承擔著重要的職責。這一部門的宗旨是“凡事皆可優(yōu)化”。優(yōu)化之后便轉(zhuǎn)為標準化，讓政策方法執(zhí)行不走樣?？系禄母[門是3S，即Simple(化繁為簡)，Short(言簡意賅)，Specific(目標明確)。

　　在確立標準化之前，優(yōu)化部門會反復(fù)看體系設(shè)計是不是太復(fù)雜，是不是有太多的學(xué)理。步驟越復(fù)雜，執(zhí)行的偏差就越大，反之，越簡單精準度就越高。

　　從新產(chǎn)品研發(fā)開始，雖然這是由研發(fā)部門和企劃部門主導(dǎo)，但是當新品雛形出來后，會組成一個由企劃部門領(lǐng)導(dǎo)的項目小組，標準化團隊成員加入其中，制定原物料包裝的尺寸規(guī)格，生產(chǎn)操作程序，原物料人力配置，工作流的動向以及訂貨流程。

　　同時這一流程的合理性還需要經(jīng)過模擬來檢驗。新品上市前，餐廳優(yōu)化部聯(lián)合各部門在一家門店由內(nèi)部員工實景演練。從廚房物料的擺放、烹制到收銀機相關(guān)產(chǎn)品按鍵的設(shè)置，逐一檢驗整體工作流程、動線以及食品安全情況。直到各部門測試認同后，項目小組要提前90天完成產(chǎn)品的操作圖卡、視頻光盤，為從事一線培訓(xùn)的工作人員提供便利。

　　如今借助于企業(yè)內(nèi)部的e-learning平臺和微信，相關(guān)標準化培訓(xùn)手冊可以迅速發(fā)送至全國門店，在平臺上，管理團隊可以實時了解誰在學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的效果如何。

　　肯德基2014年菜單革新之時，一次性推出15種產(chǎn)品，從供應(yīng)鏈管理到店內(nèi)設(shè)備和系統(tǒng)升級以及人員培訓(xùn)，這都是一場大考驗，33萬余人同時參戰(zhàn)，還要確保萬無一失。

　　正因為有了標準化的培訓(xùn)手冊，行動力大大提升。其速度甚至可以快到今天開會決定在所有的收銀機上增加一個產(chǎn)品設(shè)鍵，明日一早開業(yè)時所有的門店均已準備停當，由標準化帶來的行動力也打破了快餐業(yè)不能做菜單整體革新的傳統(tǒng)觀念。

　　肯德基一年要推出20多種新品，每種新品涉及多種原料，各有保存期和儲存條件，如果不按照標準化說明擺放，員工就會出現(xiàn)進庫找不到貨的情況。烹制過程亦是如此。

　　每個產(chǎn)品都有一個嚴格的備制周期，備多了就會過了最佳賞味期，備少了斷貨會引起消費者不滿。除了店長的經(jīng)驗判斷，肯德基的銷售系統(tǒng)會提供技術(shù)分析，預(yù)估在什么時點烹制何種食品，用技術(shù)手段來代替模糊的人工判斷。

　　2、肯德基的人才之道——找“對”的而非“最棒”的人才

　　作為一家高速發(fā)展的服務(wù)型企業(yè)，肯德基以人為本的理念充分體現(xiàn)在人才的培養(yǎng)和發(fā)展中。

　　肯德基的人才培養(yǎng)之道，首先是強調(diào)自我發(fā)展，培養(yǎng)員工的主人翁精神。如果沒有學(xué)習(xí)意愿，再好的輔導(dǎo)和培訓(xùn)機制也不會起到作用。因此員工從了解自己開始，了解自己的EQ，需要怎樣的培訓(xùn)來獲得成長，有了這個基礎(chǔ)，才會在員工中推行導(dǎo)師。

　　其次是全員領(lǐng)導(dǎo)?？系禄且粋€關(guān)于人的業(yè)務(wù)，每位員工都是個人貢獻者，不同的崗位需要不同的領(lǐng)導(dǎo)力和角色勝任力，因此在不同的發(fā)展階段量身定制培育計劃對每位員工都非常重要，不能厚此薄彼。

　　但同時，肯德基強調(diào)的是培養(yǎng)“對”的人才。注意不是最好、最棒的人才，而是對的人才。每個崗位都有對領(lǐng)導(dǎo)力的不同要求，有些要求有洞察力，能帶領(lǐng)團隊，有些要求有策略性，把對的人放在對的崗位，就能造就勝任力。百勝特色的角色勝任力在于快速建立對崗位的知識，既要知道是什么，也要知道如何解決。

　　第三讓員工成為行動的驅(qū)動者。百勝所用的人才培養(yǎng)公式是：百勝領(lǐng)導(dǎo)力=基本領(lǐng)導(dǎo)力+百勝特色的領(lǐng)導(dǎo)力，成為零售企業(yè)的黃埔軍校，讓人才從管理培訓(xùn)生和儲備經(jīng)理開始，在實踐中全方位考查員工的能力，肯德基亦如此。在“立足中國，融入生活”的總策略下，人才培養(yǎng)也著眼“在中國，為中國”，以期獲得對本土消費者的洞察。

　　一旦人才從評估考察中脫穎而出，企業(yè)會對其進一步加速培養(yǎng)。在整個培養(yǎng)的階段，可以看到，個人貢獻者強調(diào)的是專業(yè)能力，成為績效管理者時要負責帶團隊，成為中層管理者后還需要管理更大的團隊，履行更多的職責。昨天的成就并不能帶領(lǐng)人們走向未來，而著眼未來的人才戰(zhàn)略造就了肯德基的活力。

　　企業(yè)管理者如何自我管理：

　　近些年來隨著科技的大發(fā)展，時代的大進步傳統(tǒng)型的行業(yè)傳統(tǒng)型的企業(yè)受到前所未有的沖擊。作為企業(yè)家作為經(jīng)營企業(yè)的核心領(lǐng)袖，在還沒來得及看明白想清楚的時候，大的變革早已經(jīng)顛覆了我們的思維。所謂的傳統(tǒng)行業(yè)鑒別是相對新興事物的信息不對稱相對滯后，從技術(shù)、運營、人力、營銷保持的步調(diào)是一二三四五六七。意思是按部就班朝九晚五，吃飯就是吃飯、睡覺就是睡覺、休息就是休息，思想意識中沒有過多的“雜念”好比沒有任何欲望的修行之人淡然應(yīng)對無欲無求。但又貌似亟不可待的逃荒者，亟需得到食物來補充體能。矛盾來源于生活，生活來源于這個時代，我們無法阻止時代的變革，也無法預(yù)知遙遠的未來，活在當下需要居安思危警鐘長鳴，新舊合體才能長治久安。

　　知道自己是誰?

　　或許好多企業(yè)管理者對知道自己是誰?這一句話的含義并非能說的清楚明白，有甚者態(tài)度是不屑一顧?quán)椭员?。其實在大變革的時代、大發(fā)展的時代、大顛覆的時代，好多人尤其是企業(yè)的高級管理者其實早已經(jīng)迷失了方向。對新生的事物既恨又愛，恨的是變化的如此之快自己都沒反應(yīng)過來處處小心謹慎，愛的是大變革新興的事物給企業(yè)和個人帶來的新希望新的機遇。知道自己是誰?說的通俗點就是謙卑，只有謙卑的人和企業(yè)才不會浮躁，才能意識到自己的不足之處，懂得自身最缺的是什么?需要補充什么?活在當下是現(xiàn)實，展望未來是愿景。

　　只有登上更高的地方視野才能變得更開闊，變革的時代我們都是小學(xué)生要摒棄以往高、大、上的作風(fēng)，時時刻刻保持清醒的頭腦每天提醒自己，我做的還不夠好還不夠優(yōu)秀我要謙卑的學(xué)習(xí)。毛主席曾說:驕傲使人落后，謙虛使人進步”.我是一名剛剛?cè)雽W(xué)的小學(xué)生不懂的知識太多了，我要向大家學(xué)習(xí)、我要向同行學(xué)習(xí)、我要向老師學(xué)習(xí)、我要向不同行業(yè)優(yōu)秀的管理者學(xué)習(xí)。

　　自己是做什么的?

　　搞清楚弄明白自己是誰之后還不夠，還要理解和知道自己是做什么的。同樣這個簡單的話題總被好多的管理者曲解，有人會說我當然知道自己是做什么的，客戶自然也知曉我是做什么的。記得微信中看到一則故事，說一個名人路遇一位老者自認為老者會主動給自己打招呼?？墒墙Y(jié)果卻令人大跌眼鏡，老者對他的態(tài)度不冷也不熱沒有什么舉動。名人大大的受刺激后主動對老者說自己是誰，自己在國內(nèi)外知名度非常高老者不應(yīng)該不知道自己，可老者神態(tài)自然誠懇的對名人說自己確實不知道他是哪一位更不知道他是做什么的。故事告訴我們?nèi)魏稳巳魏螆F體和任何組織都不要過高的高估自己，你自認為自己高大上其實未必別人了解你。懸在空中的是太陽和月亮，他們永遠高高在上觸不可及?？傆幸环N盛世令人味道，既不平易近人也不接地氣孤芳自賞冷艷十足。什么時代了還用俯視的眼睛看你的客戶，高大上、白富美、這一篇章早該畫上句號了，你不接地氣早晚被客戶拋棄積極主動比什么都有效。

　　自己為了誰?

　　什么樣的心態(tài)就有什么樣的作風(fēng)，什么樣的作風(fēng)就有什么樣的表現(xiàn)，什么樣的表現(xiàn)就有什么樣的環(huán)境，什么樣的環(huán)境就有什么樣的人，什么樣的人就有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，什么一樣的領(lǐng)導(dǎo)就有什么樣的團隊，什么樣的團隊就有什么樣的結(jié)果。這就是因和果的關(guān)系我們稱之為因果定律，佛教大德高僧星云大師說:萬法皆空，因果不空。寧可以不信佛，但不能不信因果。因為不信佛，佛祖慈悲，不會降罪傷害我們。但是不信因果、不明因果、不知因果、不順因果而行，則后果不堪設(shè)想。因為“因果”是亙古今而不變，歷萬劫而常新的真理。大至國家興衰，小至個人得失，追根究底，其中的一切過程，惟有“因果”二字才能予以說明。

　　有因就有果這是自然規(guī)律也是科學(xué)真理，別人對你怎么樣源于你對別人怎么樣，要想別人對你好，自己首先對別人好。要想獲得豐收的喜悅，必然要付出勞作的辛苦和汗水。你要發(fā)財就種下發(fā)財?shù)囊?，好比農(nóng)民每年春耕要播種要做的是先買一些種子。把買來的種子撒在土壤里然后精心呵護，等到收獲的季節(jié)就能迎來金谷盈囤豐舊歲香稻滿庫慶新春的歡樂。

　　走出去,走進去,走上去

　　從長遠管理角度來講沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。沒有常勝將軍，只有永葆激情的戰(zhàn)將。時代發(fā)展容不得我們半點大意，落后就要挨打，落后就要出局。

　　不落后不出局的方法就是學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)是進步的階梯唯有不斷學(xué)習(xí)不斷總結(jié)不斷創(chuàng)新才能不斷進步。學(xué)習(xí)的方式方法很多，但留給我們的時間有限所以學(xué)什么和如何學(xué)尤為重要。最有效的學(xué)習(xí)就是言傳身教，這里說的是走出去。例如企業(yè)之間相互學(xué)習(xí)相互借鑒派駐相關(guān)人員深入到學(xué)習(xí)的單位虛心請教。學(xué)成后把學(xué)到的知識及時分享給每個人，學(xué)不是目的要的結(jié)果是學(xué)以致用。走進去就是走進客戶企業(yè)了解客戶需求，為客戶量身定制服務(wù)方案。這種方案絕不是西醫(yī)的模塊化和流程化看似很科學(xué)其實不科學(xué)，西醫(yī)流程頭痛治療頭要找內(nèi)科，牙痛治療牙齒要找五官科。我們這里說的定制化服務(wù)類似中醫(yī)的整體論要天人合一，就是不同企業(yè)不同階段采取辨證施治綱要具體問題具體分析特殊問題特殊處理。

　　走上去就是走到客戶的心里拉近和客戶的距離，真正做到“盯著客戶看，瞄著客戶干，圍著客戶轉(zhuǎn)，跟著客戶變”一切的核心就是客戶，我們知道客戶喝了的時候要的是水，餓了的時候要的是飯。任何時候不要憑自己的主觀意識而強加于客戶，把商務(wù)關(guān)系變?yōu)榕笥殃P(guān)系。朋友關(guān)系就是支持關(guān)系，了解客戶所想所需我們所做的是及時雨的角色。例如到客戶所在企業(yè)不定期走訪在客戶允許的情況下參與客戶企業(yè)相關(guān)活動，有意識邀請客戶定期來單位參觀指導(dǎo)讓客戶知道了解我們在不斷改進不斷進步給客戶一顆定心丸。時代在變，人也在變，只有順應(yīng)變革才會取得相匹配的能力和素質(zhì)軟實力更需要硬功夫，時刻銘記播下一個行動，收獲一種習(xí)慣;播下一種習(xí)慣，收獲一種性格，播種下一種性格，收獲一種成功。