豐田成功案例

　　日本豐田汽車公司(Toyota Motor Corporation)，簡稱豐田(TOYOTA)，是一家日本汽車制造公司，屬于三井財(cái)閥。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于豐田成功案例，歡迎閱讀!

　　豐田汽車公司成功案例解析1：

　　日本經(jīng)濟(jì)10年低迷已成為眾所周知不爭的事實(shí)，但鮮為人知的卻是日本汽車業(yè)經(jīng)營狀況被普遍看好，特別是豐田汽車公司的經(jīng)營項(xiàng)目利潤將突破1萬億日元大關(guān)，這不但是該公司有史以來的最高記錄，也是日本所有企業(yè)的最高記錄。

　　當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年銷售2500輛柯斯達(dá)的還不大為人所知的四川豐田公司也是其中一員。近日記者有幸采訪了四川豐田汽車公司總經(jīng)理磯貝匡志先生并參觀了他們的工廠，嚴(yán)格的質(zhì)量管理、安全管理及人才管理等許多細(xì)微之處，使筆者對人們稱謂的“東方不敗”有了不少感性認(rèn)識(shí)。為了更好的給員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，企業(yè)內(nèi)部可以培養(yǎng)各個(gè)類型的企業(yè)培訓(xùn)師或培訓(xùn)講師，跟蹤式的培訓(xùn)整體員工。

　　細(xì)微之處見管理

　　中國人可能習(xí)慣了“自由”，不大“循規(guī)蹈矩”，馬路沿子上下均可自由行走，然而在四川豐田，記者卻遭遇了委婉的批評(píng)。按照日本豐田的安全管理規(guī)則，車行道和人行道是嚴(yán)格分開的。尤其這是汽車制造廠，隨時(shí)都會(huì)有汽車來往，為了保證人身安全，行人禁止走車行線，這在四川豐田已成為人們的一種自覺行為，即便是休息日沒有汽車往來時(shí)，他們也自覺走在步行道上，與記者毫無顧忌地走上走下形成了鮮明的反差。他們告訴記者，他們在日本豐田的工廠里，聽說許多老職工由于幾十年“循規(guī)蹈矩”，在偌大一個(gè)工廠里閉著眼睛都不會(huì)走錯(cuò)地方，當(dāng)然更不會(huì)出事故。進(jìn)了車間，這回記者也學(xué)聰明了，先問車間里有何安全行走的規(guī)定，果不其然，“綠色通道可以步行”。車間地面上畫出了供員工行走的綠色線路，為了安全，大家在車間里都自覺走這條安全線，沒有“越雷池”的人。也就是說豐田公司的安全管理“潤物細(xì)無聲”，已轉(zhuǎn)化為員工的自覺行為。對于如何給企業(yè)做培訓(xùn)，可以瀏覽時(shí)代光華網(wǎng)站的培訓(xùn)商城頻道，在那里可以選擇你想培訓(xùn)的課題和內(nèi)容。

　　在四川豐田每個(gè)車間都有一個(gè)區(qū)域，專門用黑板甚至用繩子掛起一些紙張，多是流程的每一步質(zhì)量管理，但更吸引記者眼球的是一張張工人們來自生產(chǎn)中的保質(zhì)增效又降低成本的建議圖。一張圖紙上，清晰地畫著一個(gè)工件，該工件大概是屬于易損工件需經(jīng)常更換。而工人在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，該工件易損部位只是頭部，是可以單獨(dú)更換工件頭部的，完全不用整個(gè)工件更換，這樣無疑將降低成本。據(jù)介紹，由于鼓勵(lì)工人們在生產(chǎn)中不斷提出建設(shè)性的意見，工人們熱情很高，對于切實(shí)可行并已批準(zhǔn)使用的新技術(shù)、新方法，對發(fā)明人都按其效益給予檔次不同的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

　　僅從這區(qū)區(qū)小事記者明白了磯貝總經(jīng)理介紹的豐田公司的三個(gè)精髓之所在。首先是眾所周知的“以人為本”，這個(gè)“人”中包括了顧客、員工甚至整個(gè)人類;第二個(gè)就是“質(zhì)量第一”，汽車的價(jià)位可以有高低之分，只可以是裝備上的不同，但質(zhì)量絕無優(yōu)劣之分。最后一個(gè)是“節(jié)約”，以各種方法“截流”，降低成本而實(shí)現(xiàn)效益的最大化。有專家認(rèn)為，去年日本人對汽車工業(yè)的最大貢獻(xiàn)就是開創(chuàng)了“精確生產(chǎn)方式”。這種精確生產(chǎn)方式就是用精益求精的態(tài)度和科學(xué)的方法來控制和管理汽車的技術(shù)開發(fā)、工程技術(shù)、采購、制造、貯運(yùn)、銷售和售后服務(wù)的每個(gè)環(huán)節(jié)，從而達(dá)到以最小的投入創(chuàng)造出最大價(jià)值的目的。

　　不拘一格用人才

　　在今天這個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，如何選人才、用人才、培養(yǎng)人才是每一個(gè)企業(yè)面對的嚴(yán)峻問題。有些企業(yè)實(shí)行高學(xué)歷用人，認(rèn)為學(xué)歷越高能力越強(qiáng)，招聘學(xué)歷已從大專升至大本，如今連大本也不行了，要研究生以上學(xué)歷。四川豐田則不然，磯貝總經(jīng)理對記者說，他認(rèn)為在人才培訓(xùn)方面，在教室里上課這種形式實(shí)際沒有什么意義。銷售部的領(lǐng)導(dǎo)介紹說，她對下屬是言傳身帶。比如為代理商寫一份促銷報(bào)告，她要讓他去想如何做到言簡意賅，關(guān)鍵地方要幫他們改，練幾次逐漸練出來，如果你練出來了做得很好，公司給你高的評(píng)價(jià)也就意味著高的報(bào)酬。而這一切是教室里培訓(xùn)不出來的。

　　豐田成功案例2：

　　日本郵政事業(yè)作為日本國營事業(yè)，如今已走過了130 多年風(fēng)雨歷程，眾所周知根據(jù)日本2005 年10 月公布的郵政私有化法規(guī)中，日本在2007 年10 月被重組實(shí)現(xiàn)了民營化。其組織構(gòu)架和各支店作為民營企業(yè)，為了在競爭中取勝，分別展開了各式各樣的經(jīng)營改革。

　　此次本刊關(guān)注的是豐田生產(chǎn)模式(TPS)的引進(jìn)與挑戰(zhàn)。在迥然不同的行業(yè)中開展豐田模式，最初有困惑，也有排斥，如今、在學(xué)習(xí)TPS 后創(chuàng)建了JPS(日本/ 郵政/ 系統(tǒng)，以下以JPS 記述)目前，JPS正處于消化吸收階段，并向全日本滲透、落實(shí)的階段。

　　為了確認(rèn)其發(fā)展現(xiàn)狀，編輯部得到了擔(dān)任日本郵政的JPS 引進(jìn)指導(dǎo)負(fù)責(zé)人，在豐田汽車工作的林郁雄先生的大力支持，并現(xiàn)場訪問了在JPS 引進(jìn)中，效果卓越的該公司三鄉(xiāng)支店(埼玉縣三鄉(xiāng)市)。 (菊田一郎)

　　從越谷店開始在琦玉縣三鄉(xiāng)以及全國13個(gè)分店推進(jìn)

　　迄今為止，日本郵政集團(tuán)是由日本郵政株式會(huì)社旗下，負(fù)責(zé)郵政事業(yè)的『郵政事業(yè)株式會(huì)社』，負(fù)責(zé)門店窗口業(yè)務(wù)的『郵政局株式會(huì)社』，以及作為金融部門『郵政儲(chǔ)蓄株式會(huì)社』和保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的『KANBO 生命株式會(huì)社』的四個(gè)公司組成。

　　自2007年10月1日成立后，在2008年秋天迎來民營化1 周年的郵政事業(yè)株式會(huì)社(俗稱日本郵政，以下延用)，投身到民營化潮流，從數(shù)年前開始，為了確立企業(yè)競爭力，而大力開展高效經(jīng)營活動(dòng)。

　　據(jù)日本郵政/JPS 推廣本部JPS企劃部的菊池三雄部長介紹，郵政事業(yè)廳在2001 年左右，已經(jīng)開始了如何提高生產(chǎn)效率的研究，其研討結(jié)果終于在2003年1月，在當(dāng)時(shí)聞名的一號(hào)越谷支店(大規(guī)模的地域性分店)率先引進(jìn)JPS。

　　來自全國的改善負(fù)責(zé)人匯集在越谷支店，直接接受林先生等豐田顧問的指導(dǎo)。經(jīng)過大約半年左右的研修之后回到各地，進(jìn)行大范圍推廣。

　　但是，截止到2008年12月1日，日本全國仍有1,091 家分店，不能一下子全部推廣。關(guān)東分公司/JPS推廣部的巖本孝一部長介紹說：“無法全部順利推廣，因此從日本全國13家分公司各選出一處示范分店，引進(jìn)在越谷支店學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)技術(shù)，然后在分公司內(nèi)擴(kuò)大展開。

　　關(guān)東分公司已經(jīng)在越谷支店(統(tǒng)括分店)推廣及以全國平均規(guī)模的分店為出發(fā)點(diǎn)，選擇了三鄉(xiāng)支店”。關(guān)東分公司有161 家分店，除了9家區(qū)域性分支店以外，基本都與三鄉(xiāng)的業(yè)務(wù)內(nèi)容類似，容易推進(jìn)應(yīng)用。做為JPS推廣最早的越谷支店，之后由于功能分離，一部分轉(zhuǎn)移到新越谷支店，因此現(xiàn)在已經(jīng)從示范店被分離出來。

　　2003年5月被指定為示范店的三鄉(xiāng)分店在2003年8月實(shí)質(zhì)性開始引進(jìn)JPS。“對于其他12家示范分店是全國區(qū)域性分支店，日本郵政全國1091家分店中有類似三鄉(xiāng)分店規(guī)模的共1021家分店，是以投遞為主要業(yè)務(wù)的一般分店的代表”三鄉(xiāng)分店的渡邊浩支店主如是說(圖表- 1)。

　　從此以后，三鄉(xiāng)的JPS 引進(jìn)不僅僅包括歷任店長和現(xiàn)場負(fù)責(zé)人、員工直至非正式的員工也要參與到活動(dòng)中來，順利開展，做為一般分店的示范事例名揚(yáng)全國。據(jù)說聽到這些到三鄉(xiāng)來訪問的國內(nèi)外參觀者已累計(jì)超過5000人次，大家都給予了很高評(píng)價(jià)。

　　可是這一部分已經(jīng)過去，從正面報(bào)導(dǎo)的日本郵政的成功事例，我們很少看到。相反，對于不是制造業(yè)卻引進(jìn)TPS 而苦惱的有關(guān)人員和現(xiàn)場進(jìn)行揶揄辛苦的論調(diào)，卻時(shí)有發(fā)生。

　　據(jù)說當(dāng)時(shí)，曾出現(xiàn)過種種擔(dān)心，比如說，作為制造業(yè)的豐田生產(chǎn)模式，是否能在郵政事業(yè)中，得到應(yīng)用的質(zhì)疑聲音，以及對變革的抵觸，成本意識(shí)匱乏的公務(wù)員制度，和民間的競爭危機(jī)意識(shí)的欠缺等等。真實(shí)的情況如何呢?

　　本報(bào)導(dǎo)將原汁原味的，再現(xiàn)了郵政事業(yè)現(xiàn)場，大力改善的活動(dòng)和成果。

　　三鄉(xiāng)分店的基本業(yè)務(wù)流程

　　這里我們首先確認(rèn)，做為一般分店的三鄉(xiāng)分店，1天的基本業(yè)務(wù)流程。每天計(jì)7趟，從全國各地寄到三鄉(xiāng)分店業(yè)務(wù)，覆蓋區(qū)域的郵件/包裹，從統(tǒng)括分店用卡車送達(dá)。第一次是在6點(diǎn)-6點(diǎn)半，必須在投遞外勤人員出勤時(shí)間8點(diǎn)前，用1-2小時(shí)的準(zhǔn)備時(shí)間，按照收件人地區(qū)分開來。

　　因此早晨是一天工作的高峰，在負(fù)責(zé)處理的郵政科，除了5名公司職員外，以2小時(shí)為單位，集中投入非正式公司職員有12人(員工數(shù)是除去加班，按照工序的平均實(shí)際投入數(shù)，總計(jì)與圖表-1的全公司職員數(shù)不一致。以下相同)

　　在一般的物品流通中心，入貨準(zhǔn)確數(shù)量，在配送到達(dá)之前并不清楚，每日每月都會(huì)發(fā)生變動(dòng)。三鄉(xiāng)分店平均每天小型郵件50,000 封/日，大型郵件6,000封/日左右。這需要物流籠車26臺(tái)左右，換算成料箱需350個(gè)左右。

　　用手工作業(yè)和自動(dòng)分類機(jī)，根據(jù)各個(gè)法人與個(gè)人地址為區(qū)域進(jìn)行分選，并且按照投遞道路順序進(jìn)行投遞。

　　投遞從8 點(diǎn)開始，收遞科員工出勤，進(jìn)行按戶組織好順序等的事前工作，從10 點(diǎn)前后開始乘摩托車投遞，區(qū)內(nèi)通常投遞25 區(qū)和28個(gè)住宅區(qū)，用6 小時(shí)左右結(jié)束。

　　相當(dāng)于一天投遞和如下所示的收集，收遞科的員工人數(shù)，公司職員為26 人，非正式員工41 人。

　　業(yè)務(wù)地域范圍內(nèi)的郵筒有90個(gè)，便利店的委托處，用小型卡車進(jìn)行集中收取/暫存的郵件/包裹平均每天20,000封左右。

　　擁有員工5人，非正式員工11人的郵政科職員將這些郵送物品、包裹按照全國各處派送地區(qū)進(jìn)行分選。用自動(dòng)分選機(jī)，規(guī)格之外的郵件和包裹用手工作業(yè)分選，屆時(shí)將利用傍晚在很緊湊的2-3小時(shí)里來完成。分選好的郵件/包裹，在本區(qū)內(nèi)的平均投遞為4,000封/天，向全國各地分選店派送7 次平均16,000封/天。

　　根據(jù)“作業(yè)原單位”引進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)化

　　那么以上述的分店內(nèi)業(yè)務(wù)為對象，具體介紹在這個(gè)5年時(shí)間里三鄉(xiāng)分店的JPS引進(jìn)/改善的成果。

　　做為第一年的2003年，首先挑戰(zhàn)引進(jìn)JPS基本的“作業(yè)原單位”。所謂“原單位”是從TPS基本作業(yè)改善著眼點(diǎn)的“標(biāo)準(zhǔn)化”理念出發(fā)，確定一定時(shí)間內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)工作內(nèi)容/工作量，并記作“一個(gè)單位”的計(jì)數(shù)管理，實(shí)現(xiàn)工作“可視化”的基本理念。

　　照片-1 是引進(jìn)原單位之前的分選工

　　作狀態(tài)。投入郵遞物箱數(shù)量和細(xì)節(jié)順序無確定，動(dòng)用多人工作，1個(gè)人的工作量和整體結(jié)束時(shí)間無法預(yù)測。

　　渡邊分店長介紹說“開始時(shí)只是模仿，接下來按照以前經(jīng)驗(yàn)的工作內(nèi)容全部數(shù)值化，1個(gè)人在15分鐘內(nèi)能做的工作內(nèi)容作為一個(gè)工作單位。”“根據(jù)這些，計(jì)算今天的工作量需要幾個(gè)人，什么時(shí)間結(jié)束，轉(zhuǎn)化為工作可視化。”

　　以15分鐘的工作內(nèi)容為1 個(gè)周期，并且往循環(huán)圈下去。其前提即為原單位。地區(qū)分支店配送到的郵遞物從換裝料箱時(shí)，以前沒有規(guī)定裝入量，所以直到裝滿為止，現(xiàn)在確定裝入1 箱大概的封數(shù)，小件500封，大件400封等，(根據(jù)確認(rèn)的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，設(shè)定箱子的八分滿為基準(zhǔn))，將此作為15分鐘內(nèi)應(yīng)該處理的工作的原單位。(照片-2)每箱原單位數(shù)量按尺寸來規(guī)定，在工作現(xiàn)場用照片進(jìn)行揭示(照片-3，4)。根據(jù)這個(gè)情況替換箱子時(shí)，可以把握從現(xiàn)在開始應(yīng)該做的工作總量，如果業(yè)務(wù)量增加也可以提前要求提供支持。

　　工作人員將準(zhǔn)備好的原單位箱子移動(dòng)到分選場所，取出郵遞物，進(jìn)行分選，分選口滿之后裝入箱子，箱子裝滿后裝載到手推車上。擱置空箱。在此期間，配合進(jìn)行進(jìn)度管理板也開始移動(dòng)。這就是1個(gè)循環(huán)周期的工作。

　　現(xiàn)在每個(gè)人的工作進(jìn)展?fàn)顩r在進(jìn)度管理板上一目了然。根據(jù)工程的不同，詳細(xì)過程也不盡相同，請關(guān)注實(shí)際的工作樣子，一人工作/式作業(yè)(全部以原單位做為基準(zhǔn))

　　根據(jù)原單位推行的標(biāo)準(zhǔn)化工作優(yōu)點(diǎn)如下：

　?、倜鞔_一個(gè)人的工作量，可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐渲谩?/p>

　?、谡_制定業(yè)務(wù)運(yùn)行計(jì)劃和實(shí)施。

　?、勰芘懦絼诘墓ぷ骼速M(fèi)。

　?、芤?yàn)闆Q定了動(dòng)作，有異常情況馬上能夠知道，進(jìn)行解決。

　　⑤提高工作質(zhì)量和穩(wěn)定工作狀態(tài)。

　　單人完成工作，引進(jìn)立式作業(yè)

　　同樣在2003 年，三鄉(xiāng)分店引進(jìn)“單人完成作業(yè)”工作臺(tái)。照片- 5、6 是導(dǎo)入之前小型郵遞物作業(yè)工作的狀態(tài)。

　　將郵遞物品排列在大桌子上接受和收集，幾個(gè)人圍在一起進(jìn)行工作，整體的工作量和單人的工作內(nèi)容/ 順序都不明確。

　　如照片-7、8 那樣的引進(jìn)做成“單人完成工作臺(tái)”，作業(yè)臺(tái)，料箱臺(tái)都是樹脂管組合而成的手工制作品，裝有腳輪能夠移動(dòng)。

　　按原單位箱子為單位準(zhǔn)備好的郵遞物品，采用標(biāo)準(zhǔn)化單人工作專用臺(tái)，以前需要4個(gè)人的收集工作，現(xiàn)在2個(gè)人就可以搞定，從而節(jié)省2個(gè)人力。同時(shí)能立刻知道進(jìn)展?fàn)顩r和異常情況。

　　在收遞科，以前在郵政科進(jìn)行分選的下一工序的詳細(xì)分選工作，如照片-9 那樣將用臺(tái)車裝載箱子進(jìn)入通道，工作人員是坐著進(jìn)行投送區(qū)域的分選，按戶排序投遞。

　　因此和上面一樣，對單人工作理念，如照片-10 那樣引進(jìn)了“單人完成工作臺(tái)”，實(shí)現(xiàn)了高效化和可視化的雙重效果。因?yàn)榱?xí)慣了以前的坐著工作，如今改變成在制造現(xiàn)場才有的站著工作，雖然也有排斥，但是因?yàn)槠涓咝А⒒顒?dòng)靈敏的特點(diǎn)，不久就得到了認(rèn)可。

　　通過過S管理引進(jìn)分揀機(jī)，改善作業(yè)空間

　　以前，除了接收郵遞物品，送到其他分店的派送分揀也一直依賴于手工作業(yè)(照片-11)。以前總公司也認(rèn)為三鄉(xiāng)分店沒有引進(jìn)自動(dòng)分揀機(jī)的空間，看起來也是不可能實(shí)現(xiàn)的。但是機(jī)器的瞬間派發(fā)能力高，業(yè)務(wù)集中時(shí)省人和工作迅速的效果明顯。在現(xiàn)場雖然也努力想做些什么，仍然不能保證有空間。

　　但是在引進(jìn)JPS第二年的2004年，切實(shí)落實(shí)被定位為豐田式改善“基礎(chǔ)工程”的現(xiàn)場4S 管理=整理、整頓、清掃、清潔。

　　其結(jié)果，狹小的分照片區(qū)域產(chǎn)生了空間，實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)分揀機(jī)的引進(jìn)(照片-12)。采訪當(dāng)天分揀正面的擁有350分揀口的分揀機(jī)正以眼花繚亂飛快的速度(3萬封/小時(shí))分揀著郵件。

　　接下來05年的一個(gè)話題是“MLOGI”的開發(fā)和導(dǎo)入。M是三鄉(xiāng)的頭一個(gè)字母，徹底改善了超過800 種的格式書類(在營業(yè)窗口顧客使用的發(fā)票，小包標(biāo)簽等除外)的購買，管理，保管方式(物資管理)。

　　以前各分店對于這些格式紙的處理都是相同的，每個(gè)郵局都習(xí)慣購入一年左右的量，再保管起來使用。

　　“沒有這個(gè)月/這一周需要多少張的概念，每年購入相同的量。因此格式紙類的倉庫是哪里都占有相當(dāng)大的空間。”渡邊分店長透露。

　　因此在三鄉(xiāng)分店那里，物品倉庫也徹底實(shí)行4S 管理，通過管理板將格式紙的庫存狀況進(jìn)行可視化管理。在卡片上顯示一周左右的庫存量，在剩余只有1周量左右時(shí)訂貨徹底打破原來的規(guī)則，這是把TPS作為參考的JIT化構(gòu)思。

　　“然而當(dāng)出現(xiàn)有完全不變動(dòng)的卡片時(shí)有異常需要調(diào)查時(shí)，在每個(gè)科室都有能放庫存的倉庫和櫥柜，明白了雙重管理這件事。”

　　移動(dòng)式分選架，存款保險(xiǎn)科的動(dòng)作

　　JPS逐漸扎根，在實(shí)際開展工作的2006 年，開發(fā)并引進(jìn)了“移動(dòng)式分選架”，注意一天只工作1.8個(gè)小時(shí)這一點(diǎn)，固定式的金屬分選箱換成了移動(dòng)式的，自然也廢除了收遞科員工的搬取郵件的流程，節(jié)省了空間?；诖?，收遞科員工每天的工作量，減少了1.3 小時(shí)，節(jié)約出34.7㎡的空間

　　在2006年，值得一提的是設(shè)置在其他房間的存款保險(xiǎn)科也開始了改善活動(dòng)。

　　負(fù)責(zé)存款，對保險(xiǎn)的員工有嚴(yán)格要求(遵紀(jì)守法)，管理人員有義務(wù)每個(gè)季度檢查員工的桌子抽屜。不僅僅是個(gè)人物品，帶入過期的宣傳手冊也是違反規(guī)則，最壞的情況是停止外勤人員工作。

　　在此科室基于JPS“從最初開始斷掉浪費(fèi)和惡劣的根源”的理念，“如果那樣廢除桌子和抽屜”于是就廢除了自己的桌子，做成和引進(jìn)了用最小的桌面和透明抽屜組成的立式工作臺(tái)(照片-17～19)。

　　日本國內(nèi)外都評(píng)價(jià)這是一個(gè)突破。前來視察的歐洲銀行有關(guān)人士說“這樣的改善真是望塵莫及啊”還有某CEO說“我們銀行也要引進(jìn)”。

　　工作進(jìn)度管理板的進(jìn)化

　　在2007年繼續(xù)推動(dòng)引進(jìn)包裹交付管理板，住宅區(qū)投遞工作管理板，并且向其他分店的橫向推廣也正式開始。其中2008年“工作管理板”的進(jìn)化成為三鄉(xiāng)分店的一大亮點(diǎn)。

　　工作管理板自2005年開始依次引進(jìn)，與其他局相同，通常情況下以工作原單位粘貼寫有一目了然工作量的卡片，根據(jù)進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，僅僅限于動(dòng)態(tài)“進(jìn)展管理”水平的靈活運(yùn)用階段。

　　但是在三鄉(xiāng)更加靈活運(yùn)用此工具，考慮次日/ 當(dāng)日的“工作計(jì)劃制作”和“消減浪費(fèi)”相關(guān)的“可視化管理”。

　　采訪當(dāng)天，結(jié)束工作之前2個(gè)遞科的員工在管理板前商量著什么(照片-20)。詢問了一下，說的是正在制作的明天業(yè)務(wù)運(yùn)行預(yù)定方案。

　　“基于次日的投遞預(yù)測數(shù)量，誰負(fù)責(zé)哪個(gè)地區(qū)，以怎樣的順序投遞，在計(jì)劃配置板上用卡片做出來，在這個(gè)方案基礎(chǔ)上次日早上，以班長為核心舉行會(huì)議，根據(jù)到達(dá)的實(shí)際數(shù)量調(diào)整決定今天的配置(照片-21，22)。員工一天在管理板前駐足2-3 次，真正做到靈活運(yùn)用”(同)。

　　據(jù)此，不必再當(dāng)天早上手忙腳亂地決定順序，消除浪費(fèi)、用最小的人員配置發(fā)揮最大的效果。

　　年度前后，積累了改善實(shí)際成果的2006年，三鄉(xiāng)局的職員自發(fā)提案舉辦各科成果改善事例發(fā)布會(huì)，來自公司全科多數(shù)的職員參加了“局內(nèi)改善發(fā)布會(huì)”?；ハ嗬斫獗究啤⑺频某晒?，在公司內(nèi)部橫向展開，發(fā)揮了很大作用。

　　今后的課題 / 平均化，強(qiáng)化，維持營業(yè)

　　但是，還是有遺留的課題。TPS 重視“業(yè)務(wù)的平均化”，顧客根據(jù)需要寄出郵遞物，當(dāng)天的到達(dá)量是變量且不可控制。

　　在三鄉(xiāng)分店根據(jù)原單位化和管理板的“直觀可視化”，完善了盡可能采取高效，消減浪費(fèi)的體制。

　　“以前全面活用3～4 個(gè)月的資料被認(rèn)為是沒用的，后來調(diào)查1料箱放什么放多少封進(jìn)去，并且進(jìn)行平均化，編制從料箱數(shù)大致計(jì)算出封數(shù)的一覽表。按照一個(gè)原單位放置一張?zhí)崾究ㄆ?，如此能迅速確定工作量以及大致目標(biāo)時(shí)間。”

　　采用的這些措施并取得了很大成果，這是三鄉(xiāng)分店引以為榮的地方，同時(shí)研討向其他分店的橫向開展?？墒?ldquo;平均化”該怎么做呢?不能是工作人員從過去的實(shí)際成果，而是趨勢預(yù)先配置一定數(shù)目，今天多了就增加人手。

　　所以在三鄉(xiāng)分店，在價(jià)錢上打一定的折扣，對投遞日期不太著急的企業(yè)DM，根據(jù)當(dāng)天的到達(dá)數(shù)量調(diào)整投遞量，努力做到平均化。

　　另一方面，考慮到民間企業(yè)的物流中心，出貨訂購數(shù)根據(jù)顧客情況同樣在事前不能知曉，“事前出貨信息(ASN)”以前一天的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)的系統(tǒng)為例，在某企業(yè)，依據(jù)這個(gè)資料調(diào)整著次日的人員安排和現(xiàn)場的準(zhǔn)備情況上。

　　在郵政事業(yè)上，地域區(qū)分支店的分選終止時(shí)能迅速知道從全國各地到各分店的派送郵遞物的數(shù)據(jù)這樣能在在全國的到達(dá)分店和網(wǎng)絡(luò)上共享，理論上是可行的吧?

　　“是的，實(shí)際上現(xiàn)在正在向總公司申請，稍微需要一些時(shí)間”渡邊分店長解釋說。

　　現(xiàn)在與日本通運(yùn)等大規(guī)模物流經(jīng)營者的結(jié)盟已經(jīng)開始，與民間經(jīng)營者的經(jīng)驗(yàn)技術(shù)共有也在推進(jìn)之中，也能期待新的進(jìn)一步的發(fā)展。

　　三鄉(xiāng)支店提出“強(qiáng)化營業(yè)活動(dòng)”和“提高質(zhì)量”作為2008 年度大的主題。營業(yè)是賀年明信片、中元節(jié)和年末的小包郵件商品等，由收遞科負(fù)責(zé)的對外銷售活動(dòng)。

　　“三鄉(xiāng)的生產(chǎn)性已經(jīng)達(dá)到一定水平，沒有營業(yè)就沒有工作。以前在用提示卡片做工作管理中，提早完成工作提前回家，沒有作為工作的營業(yè)活動(dòng)時(shí)間”相同分店長說。

　　營業(yè)作為收遞科員工的重要工作，在消減浪費(fèi)產(chǎn)生的時(shí)間同時(shí)，粘貼大約花費(fèi)15 分鐘的營業(yè)內(nèi)容提示，進(jìn)行可視化管理的同時(shí)，盲目加班，在工作時(shí)間內(nèi)不加班，謀求營業(yè)的充實(shí)。

　　還有一點(diǎn)，將質(zhì)量作為焦點(diǎn)，在不發(fā)生錯(cuò)誤投遞和事故等方面多下功夫。

　　像三鄉(xiāng)分店那樣改善活動(dòng)已經(jīng)扎根發(fā)芽的現(xiàn)場，繼續(xù)和保持成為兩大要點(diǎn)。為了推進(jìn)改善業(yè)務(wù)，日本郵政在各分店安排“改善人員”?，F(xiàn)在在三鄉(xiāng)有員工和非正式員工各2人總計(jì)4人。在提高生產(chǎn)率，優(yōu)化人員的行動(dòng)中，總?cè)藬?shù)180人的規(guī)模下，投入4 人來持續(xù)改善并不容易。

　　改善人員是接受了豐田顧問指導(dǎo)的人才，專職擔(dān)任每天改善推進(jìn)業(yè)務(wù)。改善人員是比較孤立的，所以管理者不時(shí)要一邊給予支持，一邊在實(shí)際的改善業(yè)務(wù)中持續(xù)培養(yǎng)新的人才。

　　“在這個(gè)扎根，發(fā)展的過程中，領(lǐng)導(dǎo)要堅(jiān)持到底，不斷呼吁大家改善。”渡邊分店長說。

　　三鄉(xiāng)分店五年時(shí)間里的改善成果

　　如上所述，通過5年的改善，三鄉(xiāng)支店取得了怎樣的成果呢?編輯部此次特別獲得了，刊載實(shí)際成果資料的許可。

　　表示的是5年時(shí)間里三鄉(xiāng)分店的處理物數(shù)，生產(chǎn)性，人工費(fèi)的推移。但是在讀取時(shí)稍稍需要注意。處理件數(shù)在關(guān)東/ 近畿圏正像圖中顯示那樣不斷增加，所以需要考慮到人工費(fèi)。有的地方有減少趨勢，根據(jù)地區(qū)環(huán)境的不同也應(yīng)該進(jìn)行比較。

　　中間的生產(chǎn)率顯示的是累計(jì)了各工程改善成果的數(shù)字。從第一年到第三年，連續(xù)完成了10%的改善，在那之后也持續(xù)5%，3%以上的改善。針對2008年3%的改善目標(biāo)，已經(jīng)于上一個(gè)9 月末達(dá)成了3.2%。

　　但是雖然這個(gè)工程的生產(chǎn)力被提高了5%，產(chǎn)生的剩余產(chǎn)能多分配給其他業(yè)務(wù)，并不能直接體現(xiàn)消減了人事費(fèi)5%，這是所謂的難點(diǎn)。

　　另外反映降低成本的實(shí)際狀態(tài)的是人工費(fèi)的消減狀況。首先作為大背景下，這幾年首都圈的郵政局人工費(fèi)單價(jià)的整體上浮，加之郵購目錄等冊子小包處理的大幅度增加，而其他局持續(xù)著一年3～7%的上升幅度。

　　在三鄉(xiāng)從第一年的2003年8月開始引進(jìn)JPS，那個(gè)趨勢并沒有改變。16年引進(jìn)原單位和專用工具，人工費(fèi)持續(xù)上升。

　　改進(jìn)的效果在2005年開始體現(xiàn)出來，在2006，2007年達(dá)到了小幅度的消減。從2006年開始，處理量以5%以上的速度增長，并且在其他局的處理量也以百分之幾的上升之中，達(dá)成了降低人工費(fèi)的結(jié)果，可以說實(shí)際改善的成果要高于體現(xiàn)的數(shù)字。

　　包括從國營到民營的大轉(zhuǎn)換，改善前后的數(shù)值評(píng)價(jià)確有難點(diǎn)，加上4S 管理，專用工具和管理板之外的可視化管理的三鄉(xiāng)分店現(xiàn)場，讓時(shí)隔數(shù)年訪問郵政事業(yè)的筆者倍感吃驚。

　　盡管每月持續(xù)采訪各家公司的物流現(xiàn)場，也是第一次見到這樣徹底消化吸收TPS，改善完善的現(xiàn)場。

　　而且公司高層和現(xiàn)場人員的「內(nèi)心」，正在滲入已經(jīng)作為日本郵政固有的JPS，已經(jīng)確立起來。

　　豐田汽車的公司理念：

　　·遵守國內(nèi)外的法律及法規(guī)精神，通過公開、公正的企業(yè)活動(dòng)爭做得到國際社會(huì)信賴的企業(yè)市民。

　　·遵守各國、各地區(qū)的文化和風(fēng)俗習(xí)慣，通過扎根于當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的企業(yè)活動(dòng)為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)建設(shè)和社會(huì)發(fā)展作出貢獻(xiàn)。

　　·以提供有利于環(huán)保的安全型產(chǎn)品為使命，通過所有的企業(yè)活動(dòng)為創(chuàng)造更美好更舒適的生存環(huán)境和更富裕的社會(huì)而不懈努力。

　　·在各個(gè)領(lǐng)域不斷開發(fā)和研究最尖端的科學(xué)技術(shù)，為滿足全球顧客的需求提供充滿魅力的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　·以勞資相互信賴、共同承擔(dān)責(zé)任為基礎(chǔ)，造就出能夠最大限度發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造力和團(tuán)隊(duì)力量的企業(yè)文化。

　　·通過全球化的創(chuàng)造性經(jīng)營努力實(shí)現(xiàn)與社會(huì)的協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　·以開放性的業(yè)務(wù)往來關(guān)系為基礎(chǔ)，致力于相互切磋與創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)共生共存、長期穩(wěn)定發(fā)展的良好關(guān)系。

　　1992年1月，豐田基于“正因企業(yè)處在外部環(huán)境發(fā)生很大變化的非常時(shí)期，更應(yīng)意識(shí)到堅(jiān)守理念認(rèn)準(zhǔn)前進(jìn)目標(biāo)的重要性”這一認(rèn)識(shí)，制定了“豐田基本理念”。(1997年4月修訂)