TranStore另外一個(gè)問題是它所承載的歷史。很多商店貿(mào)然轉(zhuǎn)型失敗最大的原因在于原來的忠實(shí)消費(fèi)者的不認(rèn)可。你能想象一家?guī)讉€(gè)月前還在賣掃帚畚箕的商店裝修一下之后就成了高檔百貨店嗎?固然，TranStore的市場調(diào)查顯示消費(fèi)群體在變得時(shí)尚和年輕，但是，這些時(shí)尚和年輕的消費(fèi)者就一定買你轉(zhuǎn)型的賬嗎?我看是未必的，因?yàn)槟銢]有給他們一個(gè)適應(yīng)的過程。所以，可取的方法就是逐漸轉(zhuǎn)型，TranStore需要為自己的轉(zhuǎn)型制定路線圖和時(shí)間表，不斷地測試消費(fèi)者的反映，及時(shí)根據(jù)市場的訊息作出調(diào)整。

　　另一方面，TranStore也需要引進(jìn)以及培訓(xùn)能運(yùn)營高檔百貨商店的管理人才，管得好大眾產(chǎn)品的樓層經(jīng)理未必管得好高檔品牌，他們需要對品牌、時(shí)尚、市場、策劃等都有深入的研究和操作經(jīng)驗(yàn)，僅僅靠過去的管理和采購經(jīng)驗(yàn)是不夠的。

　　面對競爭日趨激烈的市場，TranStore的每一步都需要深思熟慮，老字號的榮光只能屬于過去，而現(xiàn)在，已經(jīng)是一個(gè)全新的世紀(jì)了。

　　重塑百貨商店的核心競爭能力

　　麥 穗

　　中國的百貨商店正處于衰退階段：百貨商店數(shù)量的增加并沒有帶來其銷售份額在整個(gè)社會商品零售總額中比例的上升,而是趨于下降。面對消費(fèi)需求的變化、其他業(yè)態(tài)的沖擊、新的同業(yè)的分割、經(jīng)營管理的落后等，百貨商業(yè)要想在新一輪的競爭中站穩(wěn)腳跟，需要成功建立核心競爭能力和競爭優(yōu)勢。

　　一、從產(chǎn)品競爭到能力競爭

　　百貨業(yè)間的競爭表面上看是產(chǎn)品(服務(wù))的競爭，實(shí)質(zhì)上是能力的競爭,即滿足顧客需求的能力，或?yàn)轭櫩徒鉀Q問題的能力的競爭。從產(chǎn)品來看待競爭,是一種靜態(tài)的、局部的、策略的思維;從能力來看待競爭,是一種動(dòng)態(tài)的、整體的、戰(zhàn)略的思維。產(chǎn)品競爭注重的是價(jià)格、質(zhì)量、成本的較量,能力競爭注重的是價(jià)值、素質(zhì)、速度的較量。

　　企業(yè)的競爭能力包羅廣泛,但支撐企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵是企業(yè)的核心能力。隨著當(dāng)今世界物質(zhì)生產(chǎn)的日益過剩,企業(yè)最寶貴的資源已由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部,即由傳統(tǒng)的生產(chǎn)資源和資本資源轉(zhuǎn)向市場資源和管理資源,與之相適應(yīng),企業(yè)的核心能力也由過去的產(chǎn)品生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)向現(xiàn)在的市場需求管理能力——構(gòu)建企業(yè)的核心能力時(shí)必須認(rèn)識到的方向。僅有認(rèn)識是不夠的，還必須將這種能力具體化。企業(yè)構(gòu)建核心能力必須考慮三個(gè)因素:一是目標(biāo)市場的需求;二是競爭對手的態(tài)勢;三是企業(yè)自身的狀況。

　　隨著產(chǎn)品的日趨同質(zhì)化,企業(yè)在產(chǎn)品本身加大讓渡價(jià)值的空間較為有限,必須追尋產(chǎn)品之外的附加價(jià)值。同時(shí)，隨著傳統(tǒng)以物質(zhì)為核心的需求的相對滿足,消費(fèi)需求亦發(fā)生了較大的變化。其基本表現(xiàn)是:由一般注重物質(zhì)消費(fèi)轉(zhuǎn)向注重精神消費(fèi),由一般節(jié)約金錢轉(zhuǎn)向節(jié)約時(shí)間,由一般注重品質(zhì)轉(zhuǎn)向注重服務(wù)與方便。這些情況說明,傳統(tǒng)的百貨商店必須盡快適應(yīng)這些轉(zhuǎn)變,尤其是在服務(wù)、形象、人員等方面增加附加價(jià)值。如不能有效地建構(gòu)起競爭優(yōu)勢,則會在業(yè)態(tài)間的競爭中走向衰落，美國最大的百貨公司之一的沃德公司的破產(chǎn)就是極好的例子。

　　為了敘述的方便,本文將超市、專業(yè)店、專賣店、便利店、倉儲店、批零市場GMS(大型綜超)、購物中心等業(yè)態(tài)與百貨商店的競爭稱為“業(yè)態(tài)競爭”，將某一百貨商店與另一百貨商店的競爭稱為“直接競爭”。

　　二、業(yè)態(tài)競爭與核心能力

　　與其他業(yè)態(tài)店相比,百貨商店最大的缺點(diǎn)是價(jià)格較高和不夠方便,即貨幣成本、時(shí)間成本和體力成本較高。近幾年風(fēng)靡中國的批零市場GMS、倉儲店、連鎖超市等正是以其低價(jià)或方便搶奪著百貨商店的市場。在同樣的商品經(jīng)營下,百貨商店雖也有較高的形象、服務(wù)和人員價(jià)值優(yōu)勢,但是這種優(yōu)勢必須足以抵銷或超出較高的時(shí)間、體力和貨幣成本劣勢,其市場的競爭優(yōu)勢才能成立。因此,百貨商店還必須考慮自身主力商品的構(gòu)建,應(yīng)重點(diǎn)經(jīng)營那些適合該業(yè)態(tài)、挑選性和時(shí)尚性強(qiáng)、技術(shù)含量和附加值高、注重品牌和品位的商品,以避實(shí)擊虛,揚(yáng)長避短。有人認(rèn)為百貨商店應(yīng)重點(diǎn)經(jīng)營中高檔商品,這種看法是不全面的,正確的理解是附加值高的商品,而不是價(jià)格高的商品。

　　在與專業(yè)店、專賣店的競爭中,百貨商店的優(yōu)勢是專業(yè)店+專賣店,在一個(gè)屋頂下集中若干的專業(yè)店和專賣店,以建立足夠的挑選性和滿足力。從業(yè)態(tài)的角度看,專業(yè)商店是百貨商店最有力的競爭者之一，其以在某一種專業(yè)領(lǐng)域的齊全性、低價(jià)性而蠶食百貨商店的不少市場。這也說明,過去“大而全”的經(jīng)營模式必須改變,沒有重點(diǎn)就沒有力量,面面俱到等于拱手相讓?？s短產(chǎn)品線,建構(gòu)主力商品,才能抗擊風(fēng)浪。如不能在某一產(chǎn)品線上與競爭者抗衡,還不如主動(dòng)放棄,集中精力抓重點(diǎn)商品,在有限的幾條產(chǎn)品線上建立起規(guī)模性。

　　購物中心也是百貨商店最有力的競爭對手,因?yàn)槠渲髁ι唐泛头?wù)特色與百貨商店基本相同，但是其規(guī)模卻是百貨商店的幾倍甚至幾十倍,并且集零售、餐飲、休閑、娛樂等多種功能于一體,具有極強(qiáng)的聚客能力。購物中心的主體仍然是百貨商店,因此類似于“直接競爭”。對百貨商店而言,一種策略是加盟購物中心，另一種策略是提高直接競爭的核心能力(本文下述)。針對競爭的態(tài)勢,處于規(guī)模兩頭的百貨商店有兩種較佳的選擇：小型的百貨商店轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)商店,超大型的百貨商店轉(zhuǎn)變?yōu)橘徫镏行摹?/p>

　　通過上面的分析,筆者認(rèn)為,在業(yè)態(tài)競爭中,百貨商店的核心能力是一種引領(lǐng)消費(fèi)時(shí)尚、帶動(dòng)消費(fèi)潮流、創(chuàng)造消費(fèi)熱點(diǎn)的能力,如能成功地建立起這種能力,則百貨商店在業(yè)態(tài)的競爭中將能站穩(wěn)腳跟。以下從幾個(gè)方面來探討如何構(gòu)建這種核心能力。

　　1.主力商品

　　應(yīng)重點(diǎn)經(jīng)營挑選性強(qiáng)、技術(shù)性高、附加值大、代表消費(fèi)時(shí)尚、具有前瞻性的商品。符合這些特性的商品主要是:服裝、鞋帽、針紡、飾品、鐘表、化妝品、文化用品、小商品、時(shí)尚家電等,亦即主要反映個(gè)人和家庭個(gè)性的商品。在品種的組合上,要加大新、特、名商品的力度(一般應(yīng)占到商品比重的70%以上),尤其要加強(qiáng)新商品的開發(fā)和舊商品的更替,可以說這是建構(gòu)核心能力的關(guān)鍵所在,因?yàn)闆]有創(chuàng)新能力就無法引領(lǐng)時(shí)尚。同時(shí),在某一類商品上應(yīng)形成系列化和品牌規(guī)模,以建立足夠的挑選性。

　　2.服務(wù)特色

　　百貨業(yè)是一個(gè)十分注重服務(wù)和細(xì)節(jié)的行業(yè)。有的商店為了與超市抗衡,降低成本而省卻了很多服務(wù)內(nèi)容,這實(shí)際上等于放棄了百貨商店的主要號召力。對百貨商店的服務(wù)要從降低購買成本、提高附加價(jià)值的高度來認(rèn)識。還有的人認(rèn)為百貨商店實(shí)行開架銷售,可以降低服務(wù)比重,這也是不正確的認(rèn)識，開架銷售改變的只是服務(wù)的方式和特點(diǎn)。與超市等業(yè)態(tài)店的顧客自我服務(wù)、強(qiáng)物化服務(wù)不同,百貨商店的服務(wù)主要是一種全面細(xì)致和以人為主的服務(wù)，例如送貨、退換、安裝、預(yù)訂、協(xié)助、關(guān)愛等,可以大大節(jié)約顧客的精力和時(shí)間成本,增加附加價(jià)值。以人為主的服務(wù),說明百貨商店要提供顧問式、向?qū)椒?wù),做顧客的幫手和參謀,幫助顧客挑選到真正滿意的商品,這也是由其商品選擇性強(qiáng)的特點(diǎn)所決定的。

　　值得注意的是,顧問服務(wù)不是硬性推銷,熱情應(yīng)有度,關(guān)心要真誠,即真正把顧客的利益放在首位,而不是笑里藏刀。這要求我們的服務(wù)人員要有愛人的心地,較強(qiáng)的顧客把握能力和較高的服務(wù)技巧。同時(shí),百貨商店的服務(wù)人員應(yīng)做商品的內(nèi)行和專家,并與顧客做朋友,建立良好的個(gè)人關(guān)系,建立顧客檔案,以便一有新商品和合適顧客的商品及時(shí)推薦給顧客,甚至送貨上門,以提高人員價(jià)值。美國以顧客服務(wù)聞名的諾德斯特羅姆百貨商店,正是因?yàn)槠涫圬浫藛T與顧客長期的親密關(guān)系和優(yōu)質(zhì)服務(wù),而在競爭中屹立生輝。

　　3.企業(yè)形象

　　百貨商店是一個(gè)十分注重形象和聲譽(yù)的行業(yè),這也是由其引領(lǐng)時(shí)尚、體現(xiàn)品位的內(nèi)在特點(diǎn)所決定的。其企業(yè)形象強(qiáng)調(diào)文化內(nèi)涵和環(huán)境氛圍,抒發(fā)情感和夢想,傳達(dá)溫馨與歡樂,創(chuàng)造時(shí)尚與經(jīng)典。百貨商店在布局時(shí)注意留出一定的休閑共享空間,一方面便于顧客休息;另一方面營造出商店的人文氛圍。同時(shí)，在經(jīng)營中要注重文化營銷和公共關(guān)系,善于舉辦與核心能力相符的主題活動(dòng)和顧客聯(lián)誼活動(dòng)。

　　三、直接競爭與核心能力

　　從目前情況看，我國的百貨商店最大的競爭壓力來自于同行的直接競爭,尤其是超大型百貨商店的競爭。目前，百貨商店最怕的不是其他業(yè)態(tài),而是新的同業(yè)的不斷涌現(xiàn)。百貨商店該如何與同行直接競爭?出路只有一條,重構(gòu)直接競爭的核心能力。

　　前述業(yè)態(tài)競爭的核心能力對百貨商店重構(gòu)直接競爭的核心能力仍有指導(dǎo)意義,即百貨商店必須首先遵循業(yè)態(tài)自身的規(guī)律,走對方向,才能有效進(jìn)行直接競爭。而這一點(diǎn)恰恰是我們很多商家沒有做好的，解決這一問題將大大提高百貨商店的直接競爭能力。隨著同業(yè)威脅的日趨嚴(yán)重,不有效建構(gòu)起直接競爭的核心能力就無法立足生存。

　　顯而易見,百貨商店直接競爭的核心能力，是在目標(biāo)市場上創(chuàng)造差別優(yōu)勢并建立起足夠經(jīng)濟(jì)的能力。如同樣經(jīng)營服裝,有的商店以男裝聞名，有的商店以女裝聞名,有的以高檔聞名,有的以中低檔聞名。隨著競爭的激烈,市場的細(xì)分是必然的趨勢,沒有一個(gè)企業(yè)可以在各個(gè)方面都占有優(yōu)勢,與其面面相爭,不如各顯風(fēng)流。任何一個(gè)百貨商店都應(yīng)有其獨(dú)特的賣點(diǎn)——在某一或某些領(lǐng)域構(gòu)筑成壓倒性的優(yōu)勢,并使之成名成形,而主力商品的多樣性也為創(chuàng)造差別提供了空間。國內(nèi)百貨業(yè)的翹楚如北京的藍(lán)島、貴友、燕莎,上海的東方、六百、太平洋等,無不是以成功的錯(cuò)位經(jīng)營而各展異采。重復(fù)經(jīng)營就是重蹈覆轍,百貨商店直接競爭的核心能力就在于創(chuàng)造與對手不同領(lǐng)域的引領(lǐng)時(shí)尚的能力,以點(diǎn)帶面,重點(diǎn)突破。

　　1.市場定位

　　百貨商店目標(biāo)顧客定位的途徑主要有以下幾種:收入、年齡、性別、職業(yè)或其組合。競爭愈激烈,市場愈細(xì)分,企業(yè)愈應(yīng)緊緊圍繞市場定位來展開營銷。如美國最大的百貨集團(tuán)西爾斯就是以其中年母親的再定位及與之相關(guān)的營銷而重振雄風(fēng)。

　　2.優(yōu)勢商品

　　如何把握品種面和點(diǎn)的度，始終是百貨商店經(jīng)營的一個(gè)難題,無面會降低滿足力,無點(diǎn)則失去重點(diǎn)性。對此基本的思路是：圍繞點(diǎn)來組織面,點(diǎn)是主導(dǎo),面是輔助。選擇優(yōu)勢商品還必須考慮到吸客力和規(guī)模經(jīng)濟(jì)性,即點(diǎn)的范圍不能過窄，同時(shí)應(yīng)根據(jù)區(qū)域市場的特點(diǎn)、競爭同行的劣勢、企業(yè)自身的資源三個(gè)因素加以權(quán)衡。由于零售業(yè)很難實(shí)現(xiàn)對廠家品牌商品的獨(dú)占,因此要鞏固百貨商店的優(yōu)勢產(chǎn)品,必須開發(fā)自有品牌,加強(qiáng)獨(dú)占性。英國的馬莎、日本的大榮、美國的西爾斯等之所以百年風(fēng)雨不倒,自有品牌保障其核心能力已是公開的秘密。

　　3.企業(yè)形象

　　百貨商店的企業(yè)形象和宣傳促銷應(yīng)支持和加強(qiáng)其核心能力,彰顯企業(yè)個(gè)性,凸顯企業(yè)的市場定位和優(yōu)勢商品,建立起足夠的號召力和影響力,創(chuàng)立名店名牌。

　　4.企業(yè)管理

　　核心能力的建立離不開有效管理的支撐。我國百貨商店的管理水平還是很低的,除了體制的制約,更主要體現(xiàn)在基本功不扎實(shí)。其改進(jìn)方向是提高管理的組織化、模式化程度以及技術(shù)含量和人本傾向?，F(xiàn)代商業(yè)經(jīng)營管理已融合了大量的技術(shù)，除了電腦技術(shù)外,像調(diào)研技術(shù)、布局技術(shù)、陳列技術(shù)、服務(wù)技術(shù)、采購技術(shù)、促銷技術(shù)、物流技術(shù)等已成為構(gòu)成企業(yè)核心能力的重要來源,其既有經(jīng)驗(yàn)的累積,更有智慧的成分。提高技術(shù)含量,就是提高競爭壁壘。

　　最后,企業(yè)構(gòu)建核心能力必須考慮地區(qū)間市場的差異和進(jìn)行動(dòng)態(tài)的思維。畢竟沒有普遍和永遠(yuǎn)正確的真理，重要的是掌握方法。

　　百貨商場轉(zhuǎn)型成功案例2：

　　并購重組被百貨企業(yè)看做通過擴(kuò)大規(guī)模抵抗沖擊的強(qiáng)大武器。由于歷史原因，京城多家百貨企業(yè)規(guī)模較小，在如今高度資本化運(yùn)作的市場中只能單打獨(dú)斗。在業(yè)內(nèi)人士看來，并購重組已成為商業(yè)企業(yè)擴(kuò)大體量、補(bǔ)強(qiáng)自身資源、對抗電商沖擊的重要模式。

　　去年，京城零售業(yè)曝出兩大收購案——王府井百貨吃下春天百貨、翠微大廈收購當(dāng)代商城和甘家口大廈。

　　有業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，在電商、購物中心等新興業(yè)態(tài)的沖擊下，傳統(tǒng)百貨企業(yè)如今面臨巨大壓力，各家企業(yè)競爭力大不如前。正是嚴(yán)峻的形勢促使各家傳統(tǒng)百貨開始通過重組進(jìn)行資源整合。

　　王府井百貨董事長劉冰曾表示，與歐美、韓國、日本的百貨零售企業(yè)相比，中國百貨業(yè)集中度低、規(guī)模發(fā)展不足。“企業(yè)聯(lián)手打造零售航母，通過規(guī)模化、精細(xì)化、科學(xué)化發(fā)展，才能在市場競爭格局中占據(jù)優(yōu)勢。”

　　合并使各家企業(yè)得到迅速擴(kuò)張。吃下春天百貨，不僅讓王府井百貨在全國28個(gè)城市擁有49家門店，也將加速其在購物中心、奧萊業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型。中國購物中心產(chǎn)業(yè)資訊中心主任郭增利曾指出，王府井收購春天百貨是典型的多元化發(fā)展合并。翠微以24.6億元收購當(dāng)代商城和甘家口大廈，成為京城市場繼王府井百貨和首商之后的第三大主力，市場占有率一度由10%提升至15%。

　　來自北商商業(yè)研究院的分析認(rèn)為，翠微股份為區(qū)域型商業(yè)項(xiàng)目，當(dāng)代商城定位高端百貨，甘家口大廈則主要為社區(qū)商業(yè)，三者定位不同，重組后將有利于整體結(jié)構(gòu)優(yōu)化，同時(shí)兼顧區(qū)域型和社區(qū)型商業(yè)項(xiàng)目共同發(fā)展，形成集團(tuán)優(yōu)勢。

　　百貨商場轉(zhuǎn)型成功案例3：

　　2004年是中國購物中心開始發(fā)展的元年，全國首家真正意義上的購物中心金源新燕莎MALL在京開業(yè)。隨后，購物中心開始憑借其大體量、休閑體驗(yàn)化等“吸金點(diǎn)”阻擊傳統(tǒng)百貨。在此情況下，有條件的傳統(tǒng)百貨開始通過購物中心化進(jìn)行自救。

　　傳統(tǒng)百貨目前的生存狀態(tài)有目共睹。日前，作為外資第一店的百盛發(fā)布去年業(yè)績報(bào)告顯示，百盛銷售額微增4.3%至174.81億元，但凈利暴跌58.4%至3.54億元。

　　購物中心作為更適應(yīng)消費(fèi)者需求的業(yè)態(tài)，開始成為傳統(tǒng)百貨的模仿對象。去年，百盛復(fù)興門店對商場家居電器賣場進(jìn)行調(diào)整，并在商場內(nèi)引入3000平方米餐飲業(yè)態(tài)。在此之前，京城新世界百貨、王府井百貨等老百貨已紛紛壓縮零售業(yè)態(tài)，加碼體驗(yàn)業(yè)態(tài)比重。2012年，新世界女子百貨改裝升級，將三層規(guī)劃出5000多平方米的兒童區(qū)，通過兒童消費(fèi)延伸出其他業(yè)態(tài)消費(fèi)。新世界在去年的年報(bào)中提到，集團(tuán)正在加大休閑娛樂業(yè)態(tài)比重，擴(kuò)大餐飲面積，調(diào)整運(yùn)營管理、招商等一系列策略。

　　除了進(jìn)行業(yè)態(tài)模仿外，傳統(tǒng)百貨也在經(jīng)營模式上向購物中心學(xué)習(xí)。傳統(tǒng)百貨在經(jīng)營中最早采取的是扣點(diǎn)的模式來獲取利益，購物中心則采用的是收取租金模式。如今，百貨對于品牌商的議價(jià)能力大幅降低，傳統(tǒng)百貨也開始分拆商場，靈活使用經(jīng)營模式。據(jù)了解，目前百貨商場新引進(jìn)的餐飲等業(yè)態(tài)多開始采用收取租金模式。漢光百貨等為引入優(yōu)衣庫這樣的快時(shí)尚品牌，也為其量身打造，采用收取租金模式。