華為公司成功的案例分析_華為企業(yè)成功案例分析(2)
華為公司成功的案例分析_華為企業(yè)成功案例分析
競爭策略
1、市場發(fā)展策略
國內(nèi)：從深圳開始，從區(qū)域市場向全國市場擴(kuò)展，華為進(jìn)行了市場開發(fā)、在市場中尋找新的潛在客戶、增加新的銷售渠道。華為的市場發(fā)展戰(zhàn)略主要得益于華為產(chǎn)品在價(jià)格上、產(chǎn)品質(zhì)量上和服務(wù)上的優(yōu)勢，使得華為的產(chǎn)品在全國得到認(rèn)可;
國外：世界如此之大，東方不亮西方亮。你歐美跨國公司吃歐美市場的肥肉，我可以先去啃亞非拉市場的骨頭。不能正面碰撞我先迂回側(cè)翼。1995年，華為啟動(dòng)了拓展國際市場的艱苦漫長旅程，起點(diǎn)就是非洲和亞洲的一些第三世界國家。從1995起，經(jīng)歷了6年的漫長拼搏，一直到2001年華為在國際市場才有了成效。這一年，華為的產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入非洲、亞洲等十幾個(gè)國家，年銷售額超過3億美元。華為的品牌也開始在這些第三世界國家逐步叫響。
2、產(chǎn)品發(fā)展策略
華為在原有數(shù)字程控交換機(jī)的單一產(chǎn)品基礎(chǔ)上，1989 自主開發(fā)PBX。 1994 推出C&C08 數(shù)字程控交換機(jī)。1996 推出綜合業(yè)務(wù)接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡(luò)SDH設(shè)備。 與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網(wǎng)絡(luò)解決方案。 成立上海研發(fā)中心，并于2004年通過了CMM5級認(rèn)證。 1997 推出GSM設(shè)備。逐步研發(fā)了綜合業(yè)務(wù)接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡(luò)SDH設(shè)備GSM設(shè)備„„一直到現(xiàn)在的云計(jì)算。它的產(chǎn)品是在不斷的發(fā)展和擴(kuò)大的。
3、產(chǎn)品革新策略
華為在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，不斷推出第三第四代的電信通訊設(shè)備和解決方案。在無線電，微電子，通訊等領(lǐng)域不斷推陳出新。
4、產(chǎn)品發(fā)明策略
在1995年華為就開始跟蹤國際上3G技術(shù)的走向，而在當(dāng)時(shí)國內(nèi)并不多少人看好3G領(lǐng)域且當(dāng)時(shí)國內(nèi)還未發(fā)放3G的牌照。華為從一開始就投入了巨大的人才、資金等進(jìn)行3G的研發(fā)。
而今天華為3G已經(jīng)走在領(lǐng)導(dǎo)的先進(jìn)行列。它的產(chǎn)品發(fā)明和技術(shù)創(chuàng)新是無法阻擋的。除了現(xiàn)在時(shí)興的3G技術(shù)，到現(xiàn)在云計(jì)算。可以看出華為的技術(shù)和產(chǎn)品發(fā)明的是正確的。
5、市場轉(zhuǎn)移策略
這種戰(zhàn)略是指企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品投放到別的企業(yè)尚未進(jìn)入的剛開始形成的處女市場。華為的數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品從個(gè)人到家庭、再擴(kuò)大到企業(yè)、政府。從國內(nèi)到俄羅斯，(2000年左右當(dāng)時(shí)俄羅斯市場普遍不被看好，各通訊巨頭紛紛推出)，泰國，越南，南非等地。華為的產(chǎn)品市場不斷的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)大。
6、全方位創(chuàng)新策略
華為2008年，華為公司成為世界專利"申請數(shù)量"(非核準(zhǔn))年度最多的公司，結(jié)束了飛利浦壟斷長達(dá)十年之久的“霸主”地位。華為的創(chuàng)新：新標(biāo)識(shí)靈動(dòng)活潑，更加具有時(shí)代感，表明華為將繼續(xù)以積極進(jìn)取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對未來的機(jī)遇與挑戰(zhàn);特別是高科技行業(yè)，沒有核心技術(shù)，品牌會(huì)空殼化，沒有生命力。所以，華為從一開始就非常重視自主的技術(shù)路線。
營銷組合
1、價(jià)格封殺對手;
2、編織客戶關(guān)系網(wǎng);
3、農(nóng)村包圍城市;
4、重點(diǎn)打擊主要對手。
華為公司成功的案例分析篇3
項(xiàng)目背景：
2001年3月初，國內(nèi)第五大電信運(yùn)營商中國鐵通掛牌成立。鐵通要想?yún)⑴c其它電信運(yùn)營商競爭，就必須進(jìn)行電信本地網(wǎng)的建設(shè)，而鐵通在這方面的基礎(chǔ)完全是空白。所以鐵通本地網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目“鐵通一號工程”成為鐵通成立后的第一個(gè)重大項(xiàng)目。由于電信行業(yè)的特點(diǎn)，對設(shè)備供應(yīng)商來講，這不只是一個(gè)單純的銷售項(xiàng)目，而且直接影響到其將來市場戰(zhàn)略格局的劃分，各個(gè)廠家無不倍加重視。
“鐵通一號工程”分為兩期進(jìn)行，一期項(xiàng)目是各個(gè)省會(huì)城市本地網(wǎng)建設(shè)，作為一個(gè)城市的本地網(wǎng)，一般情況下只可能使用一種機(jī)型，而且省會(huì)城市的設(shè)備選型情況會(huì)直接影響到以后其它城市的設(shè)備選型，所以一期項(xiàng)目的重要性非同尋常。本人受命與另外兩個(gè)同事組成項(xiàng)目組負(fù)責(zé)J省“鐵通一號工程”項(xiàng)目，本人負(fù)責(zé)客戶關(guān)系平臺(tái)的建立和項(xiàng)目協(xié)調(diào)，另外兩位同事負(fù)責(zé)技術(shù)推廣工作。
項(xiàng)目背景分析：
“鐵通一號工程”由鐵通總部對國內(nèi)三個(gè)知名廠家進(jìn)行招標(biāo)，但各省分公司有權(quán)自己選擇機(jī)型。除華為公司以外，另外兩個(gè)廠家分別為B公司和Z公司。接到任務(wù)后最重要的事是做深入的調(diào)查研究。一方面了解J省鐵通內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和決策鏈以及關(guān)鍵人物的個(gè)人背景與彼此之間的關(guān)系。另一方面，了解相關(guān)各廠家與J省鐵通交往的歷史和現(xiàn)有設(shè)備使用情況。并根據(jù)了解的情況對項(xiàng)目進(jìn)行了SWOT分析。根據(jù)了解，華為公司的設(shè)備在J省鐵通以往只有少量的應(yīng)用，客戶的反映一般。優(yōu)勢在于設(shè)備功能比較強(qiáng)，有一定的品牌優(yōu)勢;劣勢在于價(jià)格相對較貴，而且客戶關(guān)系十分薄弱，平時(shí)與客戶幾乎沒有交往，甚至不知道客戶的工作地點(diǎn)在哪里。而B公司在J省鐵通已有八千門的交換機(jī)在網(wǎng)上使用，由于設(shè)備比較陳舊，功能較差而且運(yùn)行不很穩(wěn)定。但該公司與J省鐵通有長期的交往，關(guān)系密切。而且當(dāng)時(shí)鐵道部持有B公司的股份，所以B公司有來自鐵通上層的支持，在與客戶關(guān)系上占有明顯的優(yōu)勢。Z公司設(shè)備性能與華為公司不相上下，優(yōu)勢在于其設(shè)備價(jià)格低、市場策略靈活，但該公司產(chǎn)品在J省鐵通從沒有過應(yīng)用，同樣沒有客戶關(guān)系基礎(chǔ)。綜合以上情況，我們認(rèn)為相比之下B公司對我們的威脅更大，是主要競爭對手。
以客戶為中心作為銷售人員應(yīng)該清楚的知道，通常情況下客戶最不信任的人就是銷售人員，如何取得客戶的信任是進(jìn)行銷售的第一步。要想取得客戶的信任，關(guān)鍵是要讓客戶感受到你為客戶服務(wù)的良好態(tài)度，就要處處為客戶著想，站在客戶的立場上去看待問題，幫助客戶去解決問題。在與客戶交往的過程中，我特別注意的就設(shè)身處地的為客戶著想，在為客戶提出任何意見和建議時(shí)，都要告訴客戶這樣做對他的好處。鐵通的市場人員都是技術(shù)維護(hù)出身，沒有絲毫的市場經(jīng)驗(yàn)和意識(shí)，我就利用我在這方面的優(yōu)勢，和他們探討鐵通未來如何經(jīng)營，主動(dòng)為他們上銷售技巧課，并且以他們的客戶經(jīng)理的名義，為他們拓展重要的客戶，使客戶非常高興和滿意。在客戶要進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃設(shè)計(jì)時(shí)，我們就主動(dòng)和他們一起連續(xù)幾天干到深夜。當(dāng)發(fā)現(xiàn)他們的建設(shè)思路存在問題的時(shí)候，就主動(dòng)為他們寫了一篇鐵通市場分析報(bào)告，為客戶做市場的SWOT分析并提醒他們在電信網(wǎng)建設(shè)中應(yīng)注意的問題，等等。我們不僅做到了客戶期望廠家要做的工作，而且還做了許多超出客戶期望值的事情。當(dāng)你為客戶做了這么多工作，而你的競爭對手卻沒做到時(shí)，客戶對不同的銷售人員和廠家的態(tài)度就可想而知了。
抓住客戶主要需求，迅速切入
“鐵通一號工程”一期項(xiàng)目時(shí)間非常緊迫，從開始運(yùn)作到最后的投標(biāo)日期只有不到三個(gè)月的時(shí)間，在這種情況下，如果按照通常的方式先拉近客戶感情再打入產(chǎn)品的話，時(shí)間上是不允許的，而且在短時(shí)間內(nèi)客戶關(guān)系上也很難超越B公司。所以，只有抓住客戶的主要需求，迅速切入。通過與客戶的初次交往，我們發(fā)現(xiàn)面對的客戶有強(qiáng)烈的危機(jī)感。鐵通初建，他們不僅是沒有設(shè)備，沒有市場，更沒有電信運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)，對未來的發(fā)展感到困惑和茫然。在這種情況下，人人考慮的都是鐵通如何生存，而無暇考慮個(gè)人利益。用馬斯洛的人的需求的層次理論進(jìn)行分析，客戶的需求應(yīng)該在高于生理(物質(zhì))需求的安全需求的層次上，把握住這一點(diǎn)，就確定了我們市場關(guān)系的切入點(diǎn)。本人有著十幾年在電信行業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)，對電信的建設(shè)和運(yùn)營有比較深入的了解，而這正是客戶所缺乏和急切想知道的。于是在與客戶交往的時(shí)候，不是一味地去宣傳公司的產(chǎn)品優(yōu)越性，而是和客戶暢談電信運(yùn)營商的建設(shè)和經(jīng)營之道，這些對客戶非常有吸引力。所以客戶非常樂于與我進(jìn)行交流，這樣使客戶關(guān)系迅速地建立起來。同時(shí)，也把握住了客戶的本地網(wǎng)建設(shè)的建設(shè)思路。
發(fā)現(xiàn)問題，引導(dǎo)客戶雖然客戶關(guān)系迅速地建立起來，在產(chǎn)品問題上并沒有得到客戶的完全認(rèn)可?？蛻糸L期使用B公司的交換設(shè)備，對此設(shè)備的操作和維護(hù)都比較熟悉和了解，雖然不是十分滿意，但客戶并不打算引進(jìn)新的機(jī)型?？蛻魧θA為公司設(shè)備的認(rèn)識(shí)也僅僅是對公司品牌的認(rèn)可和對原來使用的少量設(shè)備形成的印象而已。所以客戶再三表示說：“聽說你們公司交換機(jī)的模塊功能比較強(qiáng)，所以這部分我們想用你們公司的，但匯接局我們還是要用B公司的，因?yàn)槲覀冊瓉砭陀盟麄兊脑O(shè)備，對它比較了解。”這對我們來說是個(gè)非常嚴(yán)重的問題。因?yàn)榱私怆娦判袠I(yè)的人都十分清楚，如果在電信本地網(wǎng)中不能占據(jù)匯接局這一戰(zhàn)略制高點(diǎn)的話，你只能充當(dāng)一個(gè)配角，隨時(shí)都有可能被擠出本地網(wǎng)。但在這種情況下，靠強(qiáng)力的推銷是不起作用的。此時(shí)我們沒有急躁，而是冷靜地通過尋問來使客戶發(fā)現(xiàn)問題，尋找機(jī)會(huì)，引導(dǎo)客戶。我們有意識(shí)地尋問客戶B公司設(shè)備的使用情況，終于在客戶陳述的情況中我們發(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)?？蛻粽f他們使用的B公司八千門交換設(shè)備不具備局間計(jì)費(fèi)功能(事實(shí)上B公司的新設(shè)備未必存在此問題)，所以與中國電信間的結(jié)算只能完全由中國電信說了算，估計(jì)每個(gè)月?lián)p失十幾萬元。于是我們進(jìn)一步尋問客戶：“如果八千門的交換機(jī)一個(gè)月?lián)p失十幾萬的話，那么將來鐵通發(fā)展到幾十萬門、幾百萬門的時(shí)候?qū)?huì)怎么樣呢?”一句話頓時(shí)使客戶感到了問題的嚴(yán)重性。同時(shí)，我們在技術(shù)交流當(dāng)中除介紹本公司交換設(shè)備的一般功能外，著重介紹了它的局間計(jì)費(fèi)功能和由此能為客戶帶來的經(jīng)濟(jì)利益。這樣就使客戶完全動(dòng)搖了對B公司交換設(shè)備的信心，而完全信賴了華為公司的交換設(shè)備。最終，一期項(xiàng)目的三萬七千門交換設(shè)備被華為公司盡收囊中，并為下一步拓展市場打下了良好的基礎(chǔ)。
因勢利導(dǎo)，擴(kuò)大客戶需求一期項(xiàng)目剛剛塵埃落定，二期項(xiàng)目隨之而來，J省內(nèi)五個(gè)城市本地網(wǎng)交換設(shè)備建設(shè)項(xiàng)目。省會(huì)城市由于一期項(xiàng)目被我們?nèi)康玫剑远跀U(kuò)容已非華為公司莫屬。J省經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，市場潛力很大。但由于客戶在當(dāng)時(shí)看不到未來的市場空間，對市場前景缺乏信心，所以另外四個(gè)城市的交換機(jī)建設(shè)總量只有二萬六千五百門。這樣小的建設(shè)量不僅根本不能滿足客戶的市場發(fā)展需要，而且不足以使的華為公司交換設(shè)備占據(jù)市場的主導(dǎo)地位。同時(shí)，將價(jià)格昂貴的主控設(shè)備分?jǐn)偟竭@么少的用戶線上，會(huì)使平均價(jià)格變得極高，客戶不可能接受。這種情況下必須想辦法擴(kuò)大客戶的建設(shè)量。恰好此時(shí)，為了幫助其它辦事處建立市場關(guān)系，我為S市鐵通進(jìn)行了一次市場培訓(xùn)?；貋砗螅医铏C(jī)把S市鐵通在本地網(wǎng)建設(shè)上大膽做法“介紹”給客戶，從側(cè)面對客戶施加影響。同時(shí)親自為客戶拓展了幾個(gè)重要顧客，樹立客戶起對市場前景的信心。此時(shí)鐵通總部也對J省鐵通提出了擴(kuò)大建設(shè)量的要求。在內(nèi)外因素的共同影響下，客戶把建設(shè)量逐步擴(kuò)大到了三十幾萬門，一越成為全國鐵通各分公司建設(shè)量之首，使我們有了更大的市場空間。
把握客戶的思路
B公司和Z公司在一期項(xiàng)目失利后，在二期項(xiàng)目中都加強(qiáng)了市場工作的力度，使市場競爭更加白熱化。各個(gè)公司的產(chǎn)品都有其特點(diǎn)，廠家為客戶提出的解決方案都是要最大程度的發(fā)揮自身優(yōu)勢。廠家中：B公司的本地網(wǎng)設(shè)計(jì)為匯接局下帶若干個(gè)需要有人值守的端局，華為公司的設(shè)計(jì)則是匯接局下帶若干個(gè)不需要人員值守的模塊。如何把客戶的思路引導(dǎo)到我們的軌道上來呢?在與客戶的交流中，我們從電信經(jīng)營的角度與客戶探討如何才能減員增效;如何才能及時(shí)靈活地拓展市場。這些問題都引起了客戶的共鳴，而這些也正是能夠充分發(fā)揮華為公司設(shè)備優(yōu)勢的地方?？蛻艚邮芰宋议T的經(jīng)營思想，其建設(shè)思路也就納入了華為公司的軌道，并且由我們幫助客戶做本地網(wǎng)設(shè)計(jì)，這樣客戶的購買意向也就必然傾向于華為公司的產(chǎn)品了。
強(qiáng)調(diào)利益，克服缺點(diǎn)雖然客戶對華為公司的交換設(shè)備有了高度的認(rèn)可，但華為公司的交換設(shè)備價(jià)格在三個(gè)廠家中是最高的。如果客戶全部選用的話，要多花四、五百萬元，對資金十分緊張的客戶來說是個(gè)不可忽視的問題。而且競爭對手為了爭奪市場，紛紛向客戶許諾給予更多的優(yōu)惠條件，使客戶在給予華為公司多大的市場份額問題上產(chǎn)生疑慮。在此情況下，我們在交流中充分闡述華為公司交換設(shè)備的優(yōu)勢所在，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品功能為客戶帶來的長期利益，幫助客戶從投入產(chǎn)出的角度算一筆帳，使客戶明白，雖然前期投入大一些，但得到的回報(bào)則是長期的，這樣的投入是值得的。通過此方法，克服了華為公司在價(jià)格方面的缺點(diǎn)問題，客戶表示愿意盡可能多的選用華為公司的交換設(shè)備。
有條件讓步，一箭雙雕隨著投標(biāo)的日期一天天臨近，廠家間的競爭更加激烈。競爭對手不僅各自拋出更優(yōu)惠的條件，而且通過高層關(guān)系向客戶施加影響，而這正是我們的劣勢所在。在此情況下，要想百分之百的占有市場是不可能的，為了盡可能多的占有市場，我們適時(shí)提出了華為公司的優(yōu)惠條件：如果客戶購買華為公司交換設(shè)備超過二十四萬門的話，華為公司將免費(fèi)贈(zèng)送八千門的交換機(jī)設(shè)備。其中我們還特別聲明，這八千門的交換設(shè)備是可以等價(jià)轉(zhuǎn)換成華為公司的其它通信產(chǎn)品的。此時(shí)，我們考慮的不僅二期項(xiàng)目的市場占有率問題，而且為下一步傳輸設(shè)備進(jìn)入J省鐵通埋下了伏筆。因?yàn)椋覀児烙?jì)到客戶訂購的三十幾萬門的交換設(shè)備大概需要兩年才能消化掉，另外是否再多八千門的交換設(shè)備對客戶并不十分重要。但可以預(yù)見的則是，交換設(shè)備間的傳輸問題將馬上成為客戶的迫切問題。由于我們提供了這樣的優(yōu)惠承諾，使客戶更加堅(jiān)定了使用華為公司交換設(shè)備的決心。在二期項(xiàng)目招標(biāo)中，客戶頂住了來自各方面的壓力，訂購華為公司交換機(jī)設(shè)備近二十九萬門，金額約一億元人民幣，更重要的是幾個(gè)本地網(wǎng)的匯接局全部使用了華為公司的128模設(shè)備，而B公司和Z公司只各自得到一個(gè)縣的端局。“鐵通一號工程”由此結(jié)束，華為公司交換設(shè)備在J省鐵通本地網(wǎng)上已占據(jù)了絕對的主導(dǎo)地位。
有所為，有所不為在拿下了J省鐵通交換設(shè)備項(xiàng)目后，公司其它產(chǎn)品部門也都想利用這個(gè)市場關(guān)系平臺(tái)，銷售自己的產(chǎn)品，如通信電源、配線架等。在與客戶交流之后，我決定放棄在銷售這些產(chǎn)品上的努力。因?yàn)?，大客戶銷售的特點(diǎn)之一是集體決策，作為銷售人員要想得到一個(gè)決策群中的所有人的支持幾乎是不可能的，反對意見存在是必然的。在“鐵通一號工程”中，交換設(shè)備作為本地網(wǎng)核心產(chǎn)品，其好壞直接關(guān)系到客戶集體利益和決策者個(gè)人利益。所以，決策者在選擇使用華為公司交換設(shè)備時(shí)能頂?shù)米碜陨霞墘毫蛢?nèi)部的反對意見。但如果要使決策者全部使用一家公司的產(chǎn)品，他將承受反對者輿論的壓力，有可能對自身造成傷害。況且，象電源、配線架之類的產(chǎn)品，質(zhì)量問題對客戶直接的影響相對比較小，決策者則可以通過購買上級領(lǐng)導(dǎo)推薦的產(chǎn)品，給上級面子還領(lǐng)導(dǎo)人情。但此時(shí)我們則把下一個(gè)重要的產(chǎn)品銷售目標(biāo)放在了傳輸設(shè)備上。
把握節(jié)奏，步步為營在銷售過程中，抓住客戶最迫切關(guān)心的問題也就是抓住了重點(diǎn)。交換設(shè)備和傳輸設(shè)備作為本地網(wǎng)建設(shè)的基礎(chǔ)對設(shè)備生產(chǎn)廠家而言其銷售同等重要，哪個(gè)都是不能放棄的。但在銷售過程中要抓住重點(diǎn)，把握節(jié)奏。在“鐵通一號工程”項(xiàng)目過程中，我們沒有為了展示公司的‘實(shí)力’把公司的各種產(chǎn)品統(tǒng)統(tǒng)介紹一番，當(dāng)時(shí)只重點(diǎn)針對客戶當(dāng)時(shí)最關(guān)心的交換設(shè)備進(jìn)行交流和介紹。而在得知“鐵通一號工程”二期項(xiàng)目被我們拿下之后，當(dāng)客戶馬上面臨傳輸問題的時(shí)候，我們則提前一步提醒客戶該考慮傳輸設(shè)備問題了，才開始對傳輸產(chǎn)品進(jìn)行介紹。此時(shí)客戶已經(jīng)拓展了一些用戶，對傳輸設(shè)備的需要已經(jīng)迫在眉睫，但由于鐵通百業(yè)待興，資金非常緊張，再拿出一筆錢來購買傳輸設(shè)備是很困難的。我們不失時(shí)機(jī)地向客戶建議，把原來向客戶承諾贈(zèng)送的八千門交換設(shè)備等價(jià)轉(zhuǎn)換成傳輸設(shè)備，客戶非常高興地接受了我們的建議。緊接著我們又從提高客戶經(jīng)濟(jì)收益的角度出發(fā)，向客戶推薦華為公司的智能網(wǎng)產(chǎn)品。在本人離開這個(gè)項(xiàng)目組，離開華為的時(shí)候，傳輸設(shè)備已經(jīng)順利地“送”進(jìn)了客戶的本地網(wǎng)，搶占了市場先機(jī)，智能網(wǎng)項(xiàng)目也已經(jīng)提上了客戶的日程。取得如此的銷售業(yè)績，而我們付出的銷售費(fèi)用僅僅幾千元而已。在整個(gè)銷售過程中，既沒有給客戶送厚禮，也沒有請客戶吃大餐。能夠得到客戶的認(rèn)可是因?yàn)槲医o予了客戶更需要的東西，那就是幫助他們獲得事業(yè)上的成功?；仡櫿麄€(gè)銷售過程，深深地感受到成功的銷售源與理性的思考，系統(tǒng)的分析和具體的方法。而這一切不僅是幾年銷售經(jīng)驗(yàn)的積累，更得益于在幾年培訓(xùn)工作中對銷售的更深刻的理解和認(rèn)識(shí)。從中真正感受到“觀念的改變導(dǎo)致行為的改變，行為的改變導(dǎo)致結(jié)果的改變”的深刻含意。
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