現(xiàn)代商業(yè)創(chuàng)新的例子_中國現(xiàn)代創(chuàng)新的例子
我們現(xiàn)在說的商業(yè)模式創(chuàng)新用英文解釋就是business model innovation的意思，作為一種新的創(chuàng)新形態(tài)，商業(yè)化的創(chuàng)新已經(jīng)變成了一種技術(shù)性的革命，每一次商業(yè)化的創(chuàng)新都是經(jīng)濟發(fā)展的動力。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于現(xiàn)代商業(yè)創(chuàng)新的例子歡迎閱讀!
現(xiàn)代商業(yè)創(chuàng)新的例子篇1
1.e袋洗——力圖用一袋衣服撬動一個生態(tài)
企業(yè)介紹：e袋洗是由20余年洗衣歷程的榮昌轉(zhuǎn)型而來的O2O品牌，采取眾包業(yè)務(wù)模式，以社區(qū)為單位進行線下物流團隊建設(shè)，即在每個社區(qū)招聘本社區(qū)中40、50、60個人員作為物流取送人員。
創(chuàng)新性：e袋洗是第一個以洗衣為切入點進入整個家政領(lǐng)域的平臺。e袋洗的顧客主要是80后，洗衣按袋計費：99元按袋洗，裝多少洗多少。 e袋洗致力于將幸福感作為商業(yè)模式的核心和主導(dǎo)，推了新品小e管家，通過鄰里互助去解決用戶需求，滿足居民幸福感。小e管家在小e管洗、小e管飯的基礎(chǔ)上，計劃推出小e管接送小孩，小e管養(yǎng)老等服務(wù)，以單品帶動平臺，從垂直生活服務(wù)平臺轉(zhuǎn)向社區(qū)生活共享服務(wù)平臺，以保證C2C兩端供給充足。
案例解讀：e袋洗陸文勇：怎么把洗衣服變成互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品
短評：e袋洗在搭建成熟的共享經(jīng)濟平臺后，不斷延伸出更多的家庭服務(wù)生態(tài)鏈，打造一種鄰里互動服務(wù)的共享經(jīng)濟生態(tài)圈。集合社會上已有的線下資源，通過移動互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)標準化、品質(zhì)化轉(zhuǎn)變，幫助人們在生活中獲得更便利、個性的服務(wù)。
2.實惠APP——團購不徹底，直接免費
企業(yè)介紹：“實惠APP”是一款基于移動端，主打社區(qū)的生活服務(wù)類APP。用戶通過入駐實惠APP上自己工作的寫字樓或居住的社區(qū)，可以領(lǐng)取實惠或商家提供的優(yōu)惠禮品，享用身邊的生活服務(wù)和便利商品，同時進行鄰里間的社交，讓用戶生活更便捷更實惠。
創(chuàng)新性：實惠商業(yè)模式的創(chuàng)新之處是做免費的團購——顛覆團購低價模式直接0元團購。通過平臺將商家提供的免費福利，派發(fā)給參與中獎的用戶。它以城市的上班族為主要的對象，可以在寫字樓或者社區(qū)的位置信息中錄入其位置附近的商家名稱和商品的福利活動，并通過附近福利、免費搶福利、幸運老虎機、品牌大樂透等趣味方式推送給用戶，使用戶既能得到實惠，又得到良好的游戲體驗。
案例解讀：【CXO說】實惠楊熙：免費社區(qū)APP的“不斷增重”跟討巧省錢之法
短評：實惠APP開啟的創(chuàng)新“免費O2O”模式”促進了商家和用戶的良性互動，實惠把用戶、商戶、物業(yè)連成一個有機整體，不僅和大型商戶開展合作，更包含在社區(qū)間的居民、商戶、物業(yè)等基于地理位置的連接，可看成一個小的社群系統(tǒng)，并圍繞這個小的系統(tǒng)展開的線上訂單和線下服務(wù)。
3.干凈么——餐飲界的360，免費還殺毒
企業(yè)介紹：干凈么是一個互聯(lián)網(wǎng)餐飲安全衛(wèi)生監(jiān)管平臺，基于移動互聯(lián)網(wǎng)并連接各個環(huán)節(jié)、各個部門的第三方衛(wèi)生監(jiān)管平臺，同政府、媒體、商家、用戶等多方互動來進行監(jiān)管。目前在干凈么的APP上有幾百萬條數(shù)據(jù)，15萬家餐廳的食品安全等級評價。
創(chuàng)新性：它是第一家利用互聯(lián)網(wǎng)思維來打食品安全這場仗的第三方平臺，不僅對餐飲商家進行測評、監(jiān)管，還包含學(xué)校、幼兒園、單位食堂等在內(nèi)，用戶可以查閱自己感興趣商家的衛(wèi)生安全等級，從而判斷是否就餐。
案例解讀：“干凈么”亮劍：劍指大眾點評、美團、餓了么三巨頭
短評：“干凈么”就好比餐飲界的360，免費還殺毒，目標就是通過揚善懲惡使餐飲行業(yè)進入良性競爭循環(huán)。食品安全需要社會共治，干凈么就是連接政府、媒體和消費者的一個紐帶。
4.大疆——消費級無人機市場的霸主
企業(yè)介紹：深圳市大疆創(chuàng)新科技有限公司(DJI-Innovations，簡稱DJI)，成立于2006年，是全球領(lǐng)先的無人飛行器控制系統(tǒng)及無人機解決方案的研發(fā)和生產(chǎn)商，客戶遍布全球100多個國家。它占據(jù)著全球70%的無人機市場份額。
創(chuàng)新性：無人機以前主要是應(yīng)用在軍事方面，而大疆是第一個將無人機應(yīng)用在商業(yè)領(lǐng)域并獲得成功的企業(yè)。大疆無人機如今已被應(yīng)用在軍事、農(nóng)業(yè)、記者報道等方面，是可以“飛行的照相機”。
案例解讀：大疆汪滔：遙控無人機王國的“愚者”
短評：這家公司將目標受眾從業(yè)余愛好者變成主流用戶，而且它在這一過程中還能占據(jù)市場的主導(dǎo)地位，這種成功的案例在科技行業(yè)發(fā)展史上實屬罕見。創(chuàng)新指數(shù)：5顆星。
5.滴滴巴士——定制公共交通
企業(yè)介紹：2015年7月15日，繼快車、順風車之后，滴滴快的旗下巴士業(yè)務(wù)“滴滴巴士”也正式上線。目前滴滴巴士已經(jīng)在北京和深圳擁有700多輛大巴、1000多個班次。
創(chuàng)新性：滴滴巴士是第一個嘗試將巴士進行多場景應(yīng)用的定制巴士。滴滴巴士是關(guān)于定制化出行的城市通勤定制服務(wù)。它根據(jù)大數(shù)據(jù)測算并推出城市出行新線路。滴滴巴士還將巴士進行多場景應(yīng)用，比如旅游線路定制、商務(wù)線路定制等擴展了巴士出行的場景。
案例解讀：百花齊放的共享巴士，還是捉對廝殺的共享巴士?
短評：城市通勤定制服務(wù)出現(xiàn)的時間并不長，卻發(fā)展很快。它是關(guān)于定制化出行的一種初步嘗試。事實上，做定制服務(wù)的門檻其實是極高的，而滴滴巴士母公司滴滴出行的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和用戶基礎(chǔ)為其創(chuàng)造了有利條件。
6.百度度秘——表面它陪你聊天，其實你賠它消費
企業(yè)介紹：度秘(英文名：duer)是百度在2015年世界大會上全新推出的，為用戶提供秘書化搜索服務(wù)的機器人助理。
創(chuàng)新性：度秘將人工智能帶到了可以廣泛使用的場景中，是百度強大的搜索技術(shù)和人工智能的完美結(jié)合體，可以用機器不斷學(xué)習(xí)和替代人的行為。
案例解讀：李彥宏“索引真實世界” 度秘時代來了，你跟得上嗎?
短評：提起百度就是競價排名，如今度秘終于可以升級這個原始的廣告模式了。今年百度大會上推出的度秘是聊天機器人+搜索引擎+垂類O2O的整合型產(chǎn)品。它把現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)最熱最精尖的技術(shù)全集合在了一起，百度大動干戈在百度世界大會上發(fā)布這款產(chǎn)品，將生態(tài)完善化繁為簡，滿足了“懶人”生平夙愿。
7.人人車——“九死一生”的C2C堅挺的活了下來
企業(yè)介紹：人人車是用C2C的方式來賣二手車，為個人車主和買家提供誠信、專業(yè)、便捷、有保障的優(yōu)質(zhì)二手車交易。
創(chuàng)新性：它首創(chuàng)了二手車C2C虛擬寄售模式，直接對接個人車主和買家，砍掉中間環(huán)節(jié)。該平臺僅上線車齡為六年且在10萬公里內(nèi)的無事故個人二手車，賣家可以將愛車賣到公道價，買家可以買到經(jīng)專業(yè)評估師檢測的真實車況的放心車。
案例解讀：李成東對話人人車李健：二手車就應(yīng)該這么賣!
短評：C2C 虛擬寄售的模式被描述為 “九死一生”，是因為：第一，二手車屬非標品;第二，賣車人和買車人兩端需求是對立的;第三，國內(nèi)一直缺乏第三方中立的車輛評估，魚龍混雜。因此二手車 C2C 交易困難重重、想法大膽又天真。人人車不被看好卻能逃過“C輪死”的魔咒，是因為其省去所有中間環(huán)節(jié)，將利潤返還與消費者。創(chuàng)始人李健說：“如果我能成功，B2C都要失業(yè)了。”
8.很久以前——不久的將來給小費將成為常態(tài)
企業(yè)介紹：很久以前是北京簋街一家燒烤店，店內(nèi)推出的打賞制度被各大餐飲集團引用。
創(chuàng)新性：第一家將餐廳給小費的形式進行互聯(lián)網(wǎng)思維改良的餐廳。打賞制度：打賞金額為4元，打賞人是到店里用餐的顧客，被打賞人是前廳員工，包括服務(wù)員、傳菜工、保潔人員、炭火工。打賞規(guī)則：1、前廳員工可以向顧客介紹打賞活動，但只能提一次;2、前廳員工不能向顧客主動索取打賞。展現(xiàn)形式：店內(nèi)、餐桌展示牌及員工胸牌上印有活動內(nèi)容——“請打賞：如果對我的服務(wù)滿意”，吸引顧客眼光。
案例解讀：打賞制對于餐飲行業(yè)的意義?
短評：可別小看了打上這個小制度，已經(jīng)有很多的餐飲連鎖巨頭開始使用這個制度了。4元錢顧客買不了吃虧，買不了上當，卻買了一個好的服務(wù)，也給服務(wù)員多一收入途徑。你別嫌少，積少成多可是大大提升了服務(wù)員的積極性。
9.多點(Dmall)——不是多點少點的問題而是快點
企業(yè)介紹：多點是一個以超市為切入口的O2O生活服務(wù)平臺，將日常生活消費和生鮮產(chǎn)品作為突破口。
創(chuàng)新性：多點的創(chuàng)新點與京東到家、天貓超市等截然不同。它與商超之間完成系統(tǒng)上的對接：可以通過深度整合的系統(tǒng)動態(tài)地獲取商超庫存價格等重要數(shù)據(jù)，同時，多點通過數(shù)據(jù)分析及供應(yīng)鏈控制能力，將C2B模式引入商超可以解決其生鮮進銷問題。同時，多點自建物流，有自己的配送員。在用戶下單后，多點會和合作商家一起分揀貨物，然后送貨上門。
案例解讀：多點Dmall韓鑫：新時代電商的發(fā)展要連接傳統(tǒng)商超
短評：用戶從下單到收獲，全程所花時間不超過1小時，多點可以說是用戶的網(wǎng)上超市，只不過模式比較輕，也比較快。
10.云足療——上門服務(wù)中的垂直環(huán)節(jié)
企業(yè)介紹：云足療于2015年1月正式上線。用戶通過云足療APP或微信、電話預(yù)約，可以隨時隨地享受足療、修腳、理療服務(wù)。用戶可以根據(jù)云足療平臺上項目、價格、距離、籍貫等信息，選擇符合自己要求的服務(wù)項目、服務(wù)師傅。
創(chuàng)新性：云足療是第一家也是唯一一家上門足療O2O平臺。云足療砍掉了足療店等中間環(huán)節(jié)，讓技師和顧客實現(xiàn)無縫對接，不僅解放了長期局限在足療店的技師們，讓他們獲得了比同行更高的薪資，同時也讓顧客體驗到低價便捷的優(yōu)質(zhì)上門養(yǎng)生服務(wù)。云足療率先實現(xiàn)了上門足療服務(wù)的標準化，平臺通過面試、實名認證、技能考核、系統(tǒng)培訓(xùn)等嚴格篩選，來保障上線的技師的專業(yè)技能和高服務(wù)水準。
案例解讀：【CXO說】云足療李智永：給產(chǎn)品做減法，用足療進行單點突破
短評：云足療屬于上門服務(wù)中的垂直環(huán)節(jié)，在O2O垂直領(lǐng)域是值得開發(fā)的沃土。團隊15年服務(wù)行業(yè)的線下實體店的經(jīng)驗， 是其能夠在資本寒冬中獲得融資的關(guān)鍵。
現(xiàn)代商業(yè)創(chuàng)新的例子篇2
“闡舊邦以輔新命”，用著名哲學(xué)家馮友蘭晚年自勉對聯(lián)中的一句來形容中國歷史發(fā)展的新階段，足以當之。倘若是用來比喻現(xiàn)代服務(wù)業(yè)在十二五期間的重要地位和國家轉(zhuǎn)型發(fā)展中的作用，也不為過。
日前，來自中國工商銀行的數(shù)據(jù)顯示，截至今年三季度末，工行向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)發(fā)放的貸款余額已經(jīng)超過萬億，達到了10341億元，較年初增加2551億元，增幅達32.74%，是全行公司貸款平均增幅的3.3倍。自2008年工行將現(xiàn)代服務(wù)業(yè)作為信貸支持的重點領(lǐng)域以來，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)融資業(yè)務(wù)強勁的成長勢頭，預(yù)示著行業(yè)的快速成長與巨大潛力。
十二五規(guī)劃中，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)是國家轉(zhuǎn)型發(fā)展的重頭戲。第二產(chǎn)業(yè)中的大型企業(yè)正通過各種手段，積極推進優(yōu)化轉(zhuǎn)型，與此同時，龐大的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)本身也在思考著實現(xiàn)自我升級。
然而，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)究竟該如何理解?其創(chuàng)新和發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力又是什么?上海在現(xiàn)代服務(wù)業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展的過程中能做什么呢?
本質(zhì)：服務(wù)業(yè)現(xiàn)代化
新興產(chǎn)業(yè)的誕生往往取決于經(jīng)濟的發(fā)展。現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的形成同樣如此，經(jīng)濟增長使得社會對服務(wù)的需求越來越高;社會專業(yè)化和市場化程度的提高使得服務(wù)活動開始具有獨立性;科學(xué)技術(shù)的進步使得服務(wù)業(yè)趨向?qū)I(yè)化。于是，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)應(yīng)運而生。如果查詢文獻資料,“現(xiàn)代服務(wù)業(yè)”是一個典型的具有中國特色的詞匯。它不像其他許多經(jīng)濟學(xué)詞匯那樣源于西方的學(xué)術(shù)文獻，最早卻是出現(xiàn)在1997年9月黨的十•五大報告中。
現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的本質(zhì)是實現(xiàn)服務(wù)業(yè)的現(xiàn)代化。服務(wù)業(yè)的概念最早源于西方“第三產(chǎn)業(yè)”這個概念，1935年，英國經(jīng)濟學(xué)家、新西蘭奧塔哥大學(xué)教授埃倫•費希爾在其著作《安全與進步的沖突》一書中，最先提出了“第三產(chǎn)業(yè)”概念，按照費希爾的觀點，“第三產(chǎn)業(yè)”泛指以提供非物質(zhì)性產(chǎn)品為主的部門，如旅游、娛樂、文化、教育、科學(xué)和政府活動等。20 世紀60 年代以后，全球呈現(xiàn)出工業(yè)型經(jīng)濟向服務(wù)型經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的大趨勢，服務(wù)業(yè)在就業(yè)和國民生產(chǎn)總值中的比重不斷加大，2000 年全球服務(wù)業(yè)增長值占GDP 比重63%，主要發(fā)達國家占到71%，在社會進步、經(jīng)濟發(fā)展、社會分工的專業(yè)化需求刺激下，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)應(yīng)運而生，它包括新興服務(wù)業(yè)，也包括對傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)的技術(shù)改造和升級。
如果按照現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的標準來判定，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)發(fā)展大大快于傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)，1970—1986年間美國現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的產(chǎn)值和就業(yè)分別增長了173.3%和200.8%，遠高于傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)91%和85.3%。現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的發(fā)展大大加快了信息流、資金流、技術(shù)流、人才流和物流，已經(jīng)成為衡量一個國家經(jīng)濟發(fā)展水平和現(xiàn)代化程度的重要依據(jù)，也是國際競爭的新焦點。
特征：知識密集型
現(xiàn)代服務(wù)業(yè)屬于典型的“知識密集型服務(wù)”，因此現(xiàn)代服務(wù)業(yè)必須包含兩個要素：一是現(xiàn)代的科學(xué)技術(shù);二是現(xiàn)代經(jīng)營模式。主要由三部分構(gòu)成：一是包括電信、電子商務(wù)在內(nèi)的，由現(xiàn)代經(jīng)濟所催生出來的新型服務(wù)業(yè);二是諸如金融、保險等傳統(tǒng)的、經(jīng)典的服務(wù)業(yè);三是由現(xiàn)代信息技術(shù)引導(dǎo)出來的具有核心競爭力的傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)，比如咨詢業(yè)、現(xiàn)代物流業(yè)等。
復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟系副教授張潔將其區(qū)別于傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)的特征概括為——“三高一低”。“三高”是高附加價值、高知識密集和高集聚度。最明顯的是附加價值高，高端服務(wù)業(yè)的附加價值可以占到整個行業(yè)產(chǎn)值的67%以上，而傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)和工業(yè)只占30%左右。其次，是高知識密集和高集聚度的特點，比如金融、咨詢、法律等行業(yè)，只能集聚在大城市，因為高集聚和高輻射是聯(lián)系在一起的。上海能成為國際金融中心，因為這里能成為所有的銀行總部和大型投行的聚集地，能做所有大型的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)可以輻射到全國乃至整個亞洲和全球。“一低”是指對資源的占用很低，對土地資源、人力資源、水資源的依賴性低。高盛這樣的企業(yè)所占據(jù)的實際辦公面積并不大，卻能夠創(chuàng)造出制造業(yè)無法想象的價值。
引擎：產(chǎn)業(yè)結(jié)合雙引擎
制造業(yè)的轉(zhuǎn)型是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的發(fā)展方式之一。
隨著生產(chǎn)力的飛速發(fā)展，第一、第二產(chǎn)業(yè)對于生產(chǎn)性服務(wù)的要求越來越高，需要更加精細的分工才能滿足，于是咨詢、金融、法律、物流專業(yè)化等服務(wù)紛紛從制造業(yè)中分離出來，形成獨立的業(yè)態(tài)存在。于此同時，傳統(tǒng)制造商也給了自己“整體解決方案”提供者的新身份。制造商和服務(wù)商不斷融合、互為滲透，產(chǎn)業(yè)的界限越發(fā)模糊，產(chǎn)業(yè)融合成為全球性趨勢。
計算機鼻祖IBM1993年開始轉(zhuǎn)型。當它發(fā)現(xiàn)硬件市場越來越難做、盈利空間越來越小時，用了十年時間向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，為客戶提供整體解決方案?，F(xiàn)在IBM接近60%的收入來自服務(wù)業(yè)務(wù)。
同樣的例子還有做復(fù)印機起家的富士施樂，著眼于數(shù)字化文件管理市場發(fā)展的趨勢，富士施樂將主營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為提供全面的文件處理解決方案，協(xié)助企業(yè)增進生產(chǎn)力并提高知識共享的能力。
美國通用汽車及旗下合資企業(yè)2011年1至8月在華累計銷量達到160萬輛，再創(chuàng)歷史新高。但從全球范圍來看，通用汽車公司最掙錢的業(yè)務(wù)不是車輛銷售，而是金融服務(wù)——通用汽車金融有限責任公司為購車提供貸款服務(wù)。同時，它旗下子公司Onstar也是汽車安全、信息服務(wù)的業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者。全球汽車行業(yè)附加價值，40%利潤來自整車和零部件的生產(chǎn)銷售，60%的利潤來自汽車服務(wù)。隨著市場發(fā)展，私家車越來越多，相關(guān)的服務(wù)需求量也越來越大。
重點：生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)
從發(fā)展水平來看，我國服務(wù)業(yè)增加值占GDP比重近10年來一直徘徊在40%，而現(xiàn)代服務(wù)業(yè)占服務(wù)業(yè)的比重，更遠遠落后于發(fā)達國家。即使以處于國內(nèi)領(lǐng)先地位的上海而言，其服務(wù)業(yè)在全市國民經(jīng)濟總量中所占比重約為57%，而紐約、巴黎等國際性大都市的比例都在60%至70%以上。
從發(fā)展現(xiàn)狀來看，一方面由于服務(wù)行業(yè)的進入門檻低，正因如此，行業(yè)內(nèi)魚龍混雜，在企業(yè)向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中也存在不少失敗案例。另一方面，相對國外同類行業(yè)，我國現(xiàn)代服務(wù)業(yè)產(chǎn)業(yè)規(guī)模偏小，缺乏有效的服務(wù)模式創(chuàng)新，信息孤島和行業(yè)壁壘阻礙了產(chǎn)業(yè)鏈的打通，行業(yè)管制有待進一步開放。
作為全國經(jīng)濟發(fā)展的排頭兵，上海服務(wù)業(yè)的發(fā)展已經(jīng)到了必須轉(zhuǎn)型的階段。那么，上海轉(zhuǎn)型的出路何在?復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院市場營銷系教授范秀成認為，制造業(yè)在今后相當長的時間內(nèi)仍是國民經(jīng)濟的重中之重，因此，發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的核心之一是進一步提升制造業(yè)的競爭力。所以上海應(yīng)重點圍繞制造業(yè)來發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，即生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)。
宏觀上看，政府首先在提供更好的創(chuàng)業(yè)環(huán)境方面需要做更大的努力。其次，加快發(fā)展服務(wù)業(yè)，要靠推進改革創(chuàng)新來提供動力，尤其是制約我國服務(wù)業(yè)發(fā)展的體制問題需解決，做好服務(wù)業(yè)與事業(yè)單位的銜接，才能加快服務(wù)業(yè)的發(fā)展。第三，由于絕大多數(shù)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)企業(yè)是輕資產(chǎn)的企業(yè)，借貸難是這些企業(yè)發(fā)展中普遍遇到的突出問題。因此，大力發(fā)展服務(wù)業(yè)，還涉及財稅、價格、金融等諸多方面的改革。如在上海進行的營業(yè)稅改增值稅的試點，業(yè)界普遍反映十分需要、十分迫切。與此同時，加強市場監(jiān)管，才能使產(chǎn)業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。
現(xiàn)代商業(yè)創(chuàng)新的例子篇3
在過去的30年時間里，大多數(shù)中國民營科技企業(yè)總是逃脫不了“各領(lǐng)風騷三五年”的宿命，我們也聽到和看到太多關(guān)于中國民營企業(yè)崛起、衰落、倒閉的悲傷故事。但是華為技術(shù)有限公司卻成功了!華為從2萬元起家，用25年時間，從名不見經(jīng)傳的民營科技企業(yè)，發(fā)展成為世界500強和全球最大的通信設(shè)備制造商，創(chuàng)造了中國乃至世界企業(yè)發(fā)展史上的奇跡!
一.綜述
華為成功的秘密就是創(chuàng)新。創(chuàng)新無疑是提升企業(yè)競爭力的法寶，同時它也是一條充滿了風險和挑戰(zhàn)的成長之路。尤其在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，創(chuàng)新被稱為一個企業(yè)的生存之本和一個品牌的價值核心。
“不創(chuàng)新才是華為最大的風險”，華為總裁任正非的這句話道出了華為骨子里的創(chuàng)新精神。“回顧華為20多年的發(fā)展歷程，我們體會到，沒有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的。在這個領(lǐng)域，沒有喘氣的機會，哪怕只落后一點點，就意味著逐漸死亡。”正是這種強烈的緊迫感驅(qū)使著華為持續(xù)創(chuàng)新。
華為雖然和許多民營企業(yè)一樣從做“貿(mào)易”起步，但是華為沒有像其他企業(yè)那樣，繼續(xù)沿著“貿(mào)易”的路線發(fā)展，而是踏踏實實地搞起了自主研發(fā)。華為把每年銷售收入的10%投入研發(fā)，數(shù)十年如一日，近10年投入的研發(fā)費有1000多億元人民幣，在華為15萬名員工中有近一半的人在搞技術(shù)研發(fā)。為了保持技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，華為在招攬人才時提供的薪資常常比很多外資企業(yè)還高。
華為的創(chuàng)新體現(xiàn)在企業(yè)的方方面面，在各個細節(jié)之中，但是華為不是為創(chuàng)新而創(chuàng)新，它打造的是一種相機而動、有的放矢的創(chuàng)新力，是以客戶需求、市場趨勢為導(dǎo)向，緊緊沿著技術(shù)市場化路線行進的創(chuàng)新，這是一種可以不斷自我完善與超越的創(chuàng)新力，這樣的創(chuàng)新能力才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石。
二.自主創(chuàng)新發(fā)展之路
1.小靈通與3G
在國際化戰(zhàn)略中，華為與大多數(shù)科技公司只盯著眼前利益的“技術(shù)機會主義”態(tài)度不同，華為對技術(shù)投資是具有長遠戰(zhàn)略眼光的。如在“小靈通”火熱時期，UT斯達康、中興等企業(yè)因為抓住了機會，賺了不少真金白銀。相比之下，華為在“小靈通”上反應(yīng)遲鈍，卻把巨資投入到當時還看不到“錢景”的3G技術(shù)研發(fā)，華為也因此被外界扣上“戰(zhàn)略失誤”的帽子。在任正非看來，“小靈通”是個落后技術(shù)，沒有前景，而3G才代表未來主流技術(shù)發(fā)展趨勢。事實證明，任正非的判斷是正確的。華為從1996年開始海外布局，在國內(nèi)市場遭遇3G建設(shè)瓶頸的時候，華為在海外市場開始有所斬獲，一路走來，華為如今已成為全球主流電信運營商的最佳合作伙伴。
現(xiàn)在，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于150多個國家，服務(wù)全球1/3的人口。在全球50強電信運營商中，有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)，其海外市場銷售額占公司銷售總額的近70%。
如果任正非沒有前瞻眼光，不先人一步投入3G技術(shù)研發(fā)，就沒有今天的華為，也沒有華為在3G甚至4G市場上的領(lǐng)先位置。2010年，華為躋身 “全球最佳技術(shù)創(chuàng)新公司”前5名，成為“中國創(chuàng)造”的標桿?？吹眠h，才能走得遠，這是低調(diào)的任正非帶領(lǐng)華為無往不勝的終極秘訣。
技術(shù)創(chuàng)新對于一個企業(yè)的國際化非常重要，但不等于說只有在完成技術(shù)創(chuàng)新之后才進行國際化。完全掌握了核心技術(shù)，再進行國際化，這是一種過于理想化的模式。國際化的過程本身就是提高企業(yè)技術(shù)能力的過程，在“戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭”也是一種相機而動的思維。所以在1996年，華為就嘗試走出國門，讓國際競爭來促進和提升自身的技術(shù)創(chuàng)新。
2.技術(shù)引進、吸收與再創(chuàng)新
實際上，華為的技術(shù)創(chuàng)新，更多表現(xiàn)在技術(shù)引進、吸收與再創(chuàng)新層面上，主要是在國際企業(yè)的技術(shù)成果上進行一些功能、特性上的改進和集成能力的提升。對于所缺少的核心技術(shù)，華為通過購買或支付專利許可費的方式，實現(xiàn)產(chǎn)品的國際市場準入，再根據(jù)市場需求進行創(chuàng)新和融合，從而實現(xiàn)知識產(chǎn)權(quán)價值最大化。
目前，中國制造企業(yè)正面臨著人力成本居高不下、產(chǎn)能過剩、高消耗等“內(nèi)憂”，以及人民幣升值、海外市場低迷、貿(mào)易摩擦案件增加等“外患”。普遍缺少品牌和技術(shù)的中國制造企業(yè)，轉(zhuǎn)型和升級已經(jīng)迫在眉睫。但是如何轉(zhuǎn)型?怎么升級?顯然不是喊幾句口號和出臺幾項政策就能實現(xiàn)的。這時，華為的榜樣價值再次凸顯。
任正非說：“科技創(chuàng)新不能急功近利，需要長達二三十年的積累。”中國企業(yè)要走出國門，融入世界，做大做強，就必須擯棄賺“快錢”的心態(tài)，舍得在技術(shù)升級和管理創(chuàng)新上花錢，轉(zhuǎn)型和升級才可能實現(xiàn)。華為不賺“快錢”賺“長錢”的思想值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。
3.先進的企業(yè)內(nèi)部管理體系
但必須指出的是，產(chǎn)業(yè)升級僅有技術(shù)升級也是不夠的，還需要管理的同步升級。與其他國內(nèi)企業(yè)一樣，華為在創(chuàng)業(yè)之初也有過一段粗放式管理的時期，但是華為及時認識到管理創(chuàng)新的重要性，并不惜血本，進行脫胎換骨式的變革和提升。
在國際化進程中，華為認識到先進的企業(yè)內(nèi)部管理體系的基礎(chǔ)作用。華為先后與IBM、HAY、MERCER、PWC等國際著名公司合作，不惜花數(shù)十億資金，引入先進的管理理念和方法，對集成產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財務(wù)管理、客戶滿意度等方面進行了系統(tǒng)變革，把公司業(yè)務(wù)管理體系聚焦到創(chuàng)造客戶價值這個核心上。
經(jīng)過10多年的不斷改進，華為的管理實現(xiàn)了與國際接軌，不僅經(jīng)受了公司業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長的考驗，而且贏得了海內(nèi)外客戶及全球合作伙伴的普遍認可，有效支撐了公司的全球化戰(zhàn)略。
在產(chǎn)品研發(fā)上，華為“以客戶需求為導(dǎo)向”，以客戶需求驅(qū)動研發(fā)流程，圍繞提升客戶價值進行技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案及業(yè)務(wù)管理的持續(xù)創(chuàng)新，快速響應(yīng)客戶需求。同時，華為還堅持“開放式創(chuàng)新”，先后在德國、美國、瑞典、英國、法國等國家設(shè)立了23個研究所，與世界領(lǐng)先的運營商成立了34個聯(lián)合創(chuàng)新中心，從而實現(xiàn)了全球同步研發(fā)，不僅把領(lǐng)先的技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶的競爭優(yōu)勢，幫助客戶成功，而且還為華為輸入了大量高素質(zhì)的技術(shù)人才。
華為的“客戶創(chuàng)新中心”和“諾亞方舟實驗室”就是專門為客戶量身打造的創(chuàng)新研究機構(gòu)。通過對客戶個性化需求的解讀與研判，創(chuàng)造性地為客戶進行“量體裁衣”式的個性化服務(wù)。滿足各個國家客戶不同的需求，成為華為進行創(chuàng)新的動力。抓客戶的“痛點”而不是競爭對手的“痛點”，抓客戶價值而不是抓產(chǎn)品成本，這就是華為國際化成功的經(jīng)驗。
其實，創(chuàng)新并沒有什么玄虛，與成本優(yōu)勢并不矛盾。只不過成本優(yōu)勢是個結(jié)果，而圍著客戶需求來做，哪怕是細微但是持續(xù)不斷的創(chuàng)新，才是到達這個結(jié)果的最佳路徑。
華為擁有業(yè)界最完整的通信產(chǎn)品系列，涵蓋移動、寬帶、核心網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信、云計算、電信增值業(yè)務(wù)、終端等領(lǐng)域。華為堅持以客戶為中心，為客戶提供了一整套解決方案，成功地將客戶和企業(yè)綁定在同一平臺，除了初期的銷售，還包括后續(xù)的產(chǎn)品升級、服務(wù)等，由于華為抓住了客戶的根本需求，其收入是剛性的，盈利是持續(xù)的，這和一般的軟件外包是兩個層次。
華為還是世界500強中唯一一家沒有上市的公司和一家100%由員工持股的民營企業(yè)。目前，華為有7萬多名員工持有公司股權(quán)，全員持股吸引了越來越多的人才到華為工作，全員持股成為激活華為員工創(chuàng)造潛力與創(chuàng)新能力的重要因素。
華為還探索了一套獨特的商業(yè)模式，建立了一套行之有效的人力資源管理體系，尊重和愛護人才，聚集了一大批技術(shù)精英，為華為的可持續(xù)發(fā)展提供了人力保障。在培養(yǎng)接班人方面，任正非打破家族式繼承，推行輪值CEO制度，讓沒有血緣關(guān)系的優(yōu)秀后繼者擔任輪值CEO，首開中國民營企業(yè)“代際傳承”之先河。
三.回顧總結(jié)
回顧華為的發(fā)展歷程，發(fā)現(xiàn)華為幾乎捕捉到了通信產(chǎn)業(yè)20多年來每一次發(fā)展大勢和機遇?，F(xiàn)在，云計算被視為科技界的一場革命，華為依托強大的技術(shù)研發(fā)能力，借助云計算進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)“云管端”一體化，從單純的CT產(chǎn)業(yè)向整個ICT產(chǎn)業(yè)擴展，將終端和軟件服務(wù)領(lǐng)域作為未來成長的新空間。
華為在全球通信業(yè)低迷期成功轉(zhuǎn)型，為企業(yè)發(fā)展注入了新的活力，在2012年上半年，華為銷售收入超過愛立信，逆勢登頂，成為全球最大的電信設(shè)備制造商。華為下一個10年的宏偉目標是：到2020年銷售收入達到1000億美元，用8年時間再造兩個華為。
華為創(chuàng)立于1987年，到2012年已經(jīng)走過了25年的發(fā)展歷程。25歲，無論對于一個人，還是對于一個企業(yè)來說，都是彩虹般的年華，擁有著無限的激情和無盡的夢想; 25年艱苦卓絕的奮斗，換來的是一家世界級的優(yōu)秀企業(yè);華為25年的激情飛躍成就了屬于一個民族和一個國家的光榮與夢想。我們應(yīng)該為華為這樣的擁有強大創(chuàng)新力的企業(yè)歡呼、鼓掌，希望更多的中國企業(yè)更具創(chuàng)新力!
現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克說：“一家企業(yè)的崛起遠比一個國家的崛起值得我們夸耀。”華為的成功，激起了無數(shù)人的想象，為中國企業(yè)國際化樹立了標桿，建立了信心。華為讓我們欣喜地看到了那些優(yōu)秀世界級企業(yè)的影子，我們更希望看到，更多如華為的優(yōu)秀企業(yè)成長起來。
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