沒有以ERP為核心的信息化，談不上聯(lián)想今天真正意義上的市場(chǎng)化，也談不上整個(gè)客戶的滿意度，談不上我們的低成本、高效率，因此ERP確實(shí)已經(jīng)構(gòu)筑成為今天的神州數(shù)碼和聯(lián)想的一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于聯(lián)想集團(tuán)erp成功案例分析，給大家作為參考，歡迎閱讀!

　　聯(lián)想集團(tuán)erp成功案例分析篇1

　　2000年8月15日，聯(lián)想集團(tuán)正式對(duì)外宣布由聯(lián)想、SAP中國和德勤合作的聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施成功。聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目的成功不但創(chuàng)造了中國IT行業(yè)在ERP項(xiàng)目中的第一，也創(chuàng)造了一個(gè)新的Legend(傳奇)。

　　面對(duì)取得的成績(jī)，每一個(gè)參與項(xiàng)目實(shí)施的人員都該十分欣慰與 驕傲。聯(lián)想集團(tuán)常務(wù)副總裁李勤這樣評(píng)價(jià)ERP項(xiàng)目的實(shí)施：“ERP系統(tǒng)的實(shí)施與上線，使聯(lián)想從管理理念到管理模式都躍上了新的臺(tái)階。SAPR/3系統(tǒng)的使用不但提高了聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也為聯(lián)想搭建起了一個(gè)符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的信息化平臺(tái)”。

　　聯(lián)想項(xiàng)目實(shí)施背景介紹：

　　聯(lián)想集團(tuán)作為中國IT行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”，自1984年成立至今，已經(jīng)有16個(gè)年頭。16年里聯(lián)想由幾個(gè)人、投資十幾萬人民幣的小公司發(fā)展成為擁有員工近萬人，年?duì)I業(yè)額150億人民幣的集團(tuán)性企業(yè)，所取得的成績(jī)不能不說是驚人的。但是公司“驚人效益”卻是在管理嚴(yán)重滯后的情況下達(dá)到的。公司需要引進(jìn)更新更好的管理思想和管理模式，使企業(yè)保持不斷前進(jìn)的動(dòng)力。

　　另一方面，聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍也相當(dāng)廣泛，從計(jì)算機(jī)/網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品代理，系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)到聯(lián)想自有電腦品牌業(yè)務(wù)，需要有與之相當(dāng)?shù)募夹g(shù)實(shí)現(xiàn)手段來幫助企業(yè)做好內(nèi)部規(guī)范化管理。而企業(yè)內(nèi)部當(dāng)時(shí)使用的自行開發(fā)的MIS系統(tǒng)難以完成上述使命。

　　在這樣的背景下，聯(lián)想開始尋找外部合作伙伴，考慮采用先進(jìn)的ERP管理系統(tǒng)，并通過ERP管理系統(tǒng)的實(shí)施幫助企業(yè)搭建起內(nèi)部管理的信息平臺(tái)，提高管理水平。在經(jīng)過一系列的選型調(diào)研活動(dòng)之后，聯(lián)想集團(tuán)在1998年的11月24日正式與SAP簽約。SAP提供ERP應(yīng)用軟件(即SAPR/3系統(tǒng))，同時(shí)SAP中國提供部分咨詢力量，參與聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施。

　　聯(lián)想項(xiàng)目實(shí)施過程回顧：

　　聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目的實(shí)施方案最初確定為以對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行循 序改進(jìn)的方式進(jìn)行。先利SAP

　　R/3系統(tǒng)各模塊的基本功能將聯(lián)想內(nèi)部過去分散的業(yè)務(wù)處理集成起來;再在集成的基礎(chǔ)上開發(fā)SAPR/3系統(tǒng)功能的優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步優(yōu)化流程;在得到一定程度的優(yōu)化之后，再結(jié)合企業(yè)與業(yè)務(wù)變化的情況，做進(jìn)一步的調(diào)整，采用這種螺旋式漸進(jìn)的方式逐步推進(jìn)。

　　項(xiàng)目實(shí)施方法采用德勤提供的FastTrack實(shí)施方法，在ERP的實(shí) 施過程中伴隨BPR的工作內(nèi)容。

　　基于這樣的考慮我們將第一階段的實(shí)施范圍確定在：在北京建立并實(shí)施核心系統(tǒng)。設(shè)計(jì)、配置、測(cè)試核心系統(tǒng)，使其100%符合北京的要求，80%-90%符合聯(lián)想任何平臺(tái)和分公司的要求，70%符合香港的要求。為聯(lián)想內(nèi)部的代理和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)實(shí)施FI、CO、SD、MM核心系統(tǒng);為自有品牌的聯(lián)想電腦業(yè)務(wù)實(shí)施FI、CO、SD、MM和PP的核心系統(tǒng)。預(yù)計(jì)在13–14個(gè)月內(nèi)完成上述工作。

　　n案例分析

　　聯(lián)想為什么要實(shí)施ERP

　　1、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升需要信息化支持

　　聯(lián)想實(shí)施ERP之前，存在業(yè)務(wù)員不能及時(shí)了解庫存信息，簽了合同不能交貨的情況，不但丟了市場(chǎng)，客戶滿意度也差;也存在銷售與庫存信息不對(duì)稱，造成長(zhǎng)期積壓的情況。企業(yè)市場(chǎng)化機(jī)制、客戶滿意度提升、管理成本的降低、企業(yè)效率的提高形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而這幾點(diǎn)都需要信息化作基礎(chǔ)。

　　2、信息化能加強(qiáng)管理和控制

　　聯(lián)想實(shí)施ERP之前，在98年全年結(jié)算時(shí)，發(fā)現(xiàn)輔料成本由于生產(chǎn)線不能停線盤點(diǎn)而計(jì)入在線存貨，至年末盤點(diǎn)才發(fā)現(xiàn)問題，沖減利潤(rùn)，差點(diǎn)造成虧損。

　　3、信息化能杜絕客觀上的“造假”

　　全國性甚至全球性的集團(tuán)沒有一個(gè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，就只能靠層層數(shù)據(jù)上報(bào)、匯總，才能形成整個(gè)集團(tuán)的合并報(bào)表。這么多的層級(jí)和環(huán)節(jié)，怎能確保沒有“假”和任何“紕漏”呢?

　　4、信息化帶來真正的市場(chǎng)化

　　聯(lián)想實(shí)施ERP之前，仍沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)購銷存模式，而計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展和價(jià)格跌落速度日益更新，存貨成本越顯越高，越賣不出去，形成惡性循環(huán)。而信息化能讓后端準(zhǔn)確掌握前端信息，既能快速供貨，又不產(chǎn)生積壓，由企業(yè)“推”轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩?ldquo;拉”，根據(jù)市場(chǎng)需求彈性控制生產(chǎn)、采購。

　　聯(lián)想在實(shí)施ERP過程中遇到的問題和解決方案

　　實(shí)施ERP前背景：92年，自行研發(fā)MIS系統(tǒng)，以財(cái)務(wù)為核心，根據(jù)企業(yè)運(yùn)營需求而定制的管理信息系統(tǒng);96年，與北京利瑪公司合作實(shí)施了MRP-Ⅱ，仍停留在定制范圍內(nèi)，需不斷添加新模塊。

　　問題1：不實(shí)行ERP等死，實(shí)行ERP找死。

　　ERP對(duì)實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點(diǎn)的跨國經(jīng)營運(yùn)作管理極為有效，通過實(shí)施ERP、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理可以實(shí)現(xiàn)庫存減少、成本降低、供貨時(shí)間縮短、對(duì)客戶和市場(chǎng)需求反映快速靈活，進(jìn)而大大增強(qiáng)了企業(yè)的“獲利能力”。

　　但是，實(shí)施ERP也存在較大風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)現(xiàn)行的管理方法與現(xiàn)代管理思想是否能嫁接得很好，這與企業(yè)的內(nèi)在管理素質(zhì)有關(guān)。

　　解決方案：樹立宏偉發(fā)展目標(biāo)—進(jìn)入世界500強(qiáng);實(shí)行“一把手工程”;業(yè)務(wù)部門主導(dǎo);強(qiáng)化培訓(xùn);形成聯(lián)想特色的ERP項(xiàng)目管理方法。

　　問題2：選擇何種方式實(shí)施ERP

　　實(shí)施ERP不僅是一個(gè)技術(shù)問題，同時(shí)還是一個(gè)管理問題。選擇怎樣的合作伙伴才能提高成功的幾率。

　　解決方案：聯(lián)想考慮到公司正面臨強(qiáng)大的業(yè)務(wù)經(jīng)營方面的壓力，無法投入大量人力進(jìn)行大規(guī)模的開發(fā)，因而決定購買成熟的ERP產(chǎn)品。

　　聯(lián)想采用國外企業(yè)實(shí)施ERP等信息系統(tǒng)時(shí)慣常采用的合作方式，即由軟件供應(yīng)廠商、咨詢顧問公司共同為客戶完成系統(tǒng)實(shí)施服務(wù)。

　　SAP公司是世界500強(qiáng)背后的管理大師，全球最大的企業(yè)管理和協(xié)同化電子商務(wù)解決方案供應(yīng)商，產(chǎn)品功能成熟，特別是在財(cái)務(wù)管理和庫存管理方面是國內(nèi)產(chǎn)品所無法比擬的;德勤在BPR方面有深厚的經(jīng)驗(yàn)，而且德勤在國際范圍內(nèi)擁有為眾多行業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)累積，并且德勤擁有很好的ERP實(shí)施方法論。

　　問題3:98年11月起實(shí)施ERP一期，4個(gè)月后沒有成效。

　　危機(jī)一：聯(lián)想內(nèi)部認(rèn)為ERP只是一個(gè)軟件系統(tǒng)，當(dāng)作IT項(xiàng)目來做，項(xiàng)目組以技術(shù)部門為主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門沒有介入。由技術(shù)部門推動(dòng)業(yè)務(wù)部門做，后者不積極，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)優(yōu)化根本沒有辦法深入，項(xiàng)目也無法推進(jìn)。危機(jī)二：99年1月，德勤咨詢顧問離開項(xiàng)目組，ERP項(xiàng)目被迫終止。

　　解決方案：1、99年4月，聯(lián)想毅然重組ERP項(xiàng)目組，改為以業(yè)務(wù)部門為主、技術(shù)部門為輔的團(tuán)隊(duì)，由掌管財(cái)務(wù)和人力的助理總裁王曉巖出任項(xiàng)目總監(jiān)，直接對(duì)柳傳志負(fù)責(zé);2、業(yè)務(wù)部門梳理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，在技術(shù)項(xiàng)目組的全面支持下把業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)化、集成化，然后把優(yōu)化之后的流程在ERP系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)流程電子化。聯(lián)想從最初的依賴顧問轉(zhuǎn)為“以我為主”，學(xué)習(xí)了德勤的知識(shí)和訣竅，進(jìn)行“知識(shí)轉(zhuǎn)移”。

　　問題4:全部采用SAP流程，可能對(duì)聯(lián)想內(nèi)部管理模式改變很大。

　　SAP軟件集成了國際許多先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，它本身包含著許多

　　優(yōu)秀的管理流程。

　　SAP公司也花了半年的時(shí)間，對(duì)聯(lián)想的需求做了總體分析，并對(duì)聯(lián)想的現(xiàn)有成熟管理方法有機(jī)地與現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行了整合。但是聯(lián)想公司有一套很成熟的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，如全部照搬SAP流程，可能不適用聯(lián)想現(xiàn)行業(yè)務(wù)特點(diǎn)。

　　解決方案1

　　強(qiáng)化溝通;2.創(chuàng)造性解決實(shí)際業(yè)務(wù)流程與ERP業(yè)務(wù)流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步優(yōu)化。一是二次開發(fā)—SAP對(duì)聯(lián)想結(jié)合中國特色原有做法進(jìn)行二次開發(fā)，用來配置現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式，例如代理商政策;二是業(yè)務(wù)調(diào)整，例如財(cái)務(wù)部門;三是全新引入—對(duì)R/3系統(tǒng)中極富特色的部分，聯(lián)想都引入到自身ERP系統(tǒng)中，例如信用管理;四是保留原有—聯(lián)想并非完全采用R/3做法，例如財(cái)務(wù)模塊。

　　n實(shí)施效果

　　衡量ERP成功實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)¡ª把企業(yè)所有的資源，通過ERP系統(tǒng)緊密地結(jié)合起來，以達(dá)到資源利用的協(xié)調(diào);通過整合使業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高。

　　按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以認(rèn)為聯(lián)想的ERP項(xiàng)目是成功的，因?yàn)橥ㄟ^ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，ERP系統(tǒng)正常運(yùn)營后，聯(lián)想為客戶的平均交貨時(shí)間從11天縮短到5.7天，應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團(tuán)結(jié)賬天數(shù)從30天降低到6天，平均打款時(shí)間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時(shí)縮減到58小時(shí)，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天,

　　加班人次從70人削減為7人，財(cái)務(wù)報(bào)表從30天縮至12天。

　　今日聯(lián)想，企業(yè)運(yùn)作成本降低，企業(yè)利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)。

　　達(dá)到的目標(biāo)

　　在第一個(gè)層面上:實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的集成性、準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性;

　　在第二個(gè)層面上:梳理了業(yè)務(wù)運(yùn)作的主流程，部分流程得到優(yōu)化。

　　實(shí)施成功的關(guān)鍵

　　1.聯(lián)想集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視。

　　2.戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與調(diào)整也是項(xiàng)目成功實(shí)施的關(guān)鍵。

　　3.充分證明了聯(lián)想文化的力量。

　　4.得益于SAP、德勤顧問的通力合作。

　　5.歸功于聯(lián)想成熟的管理機(jī)制和基礎(chǔ)，特別是在人才和資金方面的雄厚積累。

　　n案例總結(jié)

　　管理信息系統(tǒng)是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵

　　管理信息系統(tǒng)主要為企業(yè)發(fā)展提供助力，整合企業(yè)資金流、信息流、物流，達(dá)到信息共享、信息實(shí)時(shí)傳遞、信息挖掘分析，為企業(yè)各個(gè)層面決策提供事實(shí)數(shù)據(jù)支持的同時(shí)，優(yōu)化企業(yè)流程，降低各個(gè)環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)成本，加快資金周轉(zhuǎn)，提高企業(yè)利潤(rùn)率，做到企業(yè)在獲得合理利潤(rùn)的前提下，滿足企業(yè)客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、傳遞時(shí)間、生產(chǎn)過程監(jiān)控的滿意度以及獲得其他延伸性要求的目的，從而提高客戶忠誠度和依賴性，擴(kuò)大市場(chǎng)對(duì)企業(yè)品牌的認(rèn)知。

　　1、使財(cái)務(wù)管理真正成為企業(yè)管理的核心

　　信息化可做到企業(yè)運(yùn)作過程中所有環(huán)節(jié)的人財(cái)物變化都通過財(cái)務(wù)績(jī)效體現(xiàn)。ERP系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)信息化具有集成、共享、實(shí)時(shí)、精準(zhǔn)四項(xiàng)特點(diǎn)。一是采用財(cái)務(wù)信息管理軟件后，一般可在以下方面取得明顯的效果：庫存資金降低15-40%;資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高50-200%;庫存盤點(diǎn)誤差率降低到1-2%;短缺件減少60-80%;勞動(dòng)生產(chǎn)率提高5-15%;加班工作量減少10-30;按期交貨率達(dá)90-98%;成本下降7-12%;采購費(fèi)用降低5%左右;利潤(rùn)增加5-10%等。二是可使管理人員從復(fù)雜的事務(wù)中解脫出來，真正把精力放在提高管理水平上，去解決管理中的實(shí)質(zhì)性問題。三是可防范風(fēng)險(xiǎn)，保證給庫存提供真實(shí)的價(jià)值，避免庫存積壓，決策失誤。四是資金流動(dòng)性加強(qiáng)。

　　2、推動(dòng)服務(wù)創(chuàng)新，提高客戶滿意度

　　通過構(gòu)建客戶信息數(shù)據(jù)庫，用戶每次訪問都被記錄下來，客戶的每次購買行為也被記錄下來，企業(yè)在接到客戶咨詢電話時(shí)，隨時(shí)可調(diào)閱該名客戶購買及被服務(wù)的記錄，以便于向客戶解答;企業(yè)也可以運(yùn)用系統(tǒng)主動(dòng)向客戶了解購買需求及對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度。

　　3、提高企業(yè)效率，營造新型的企業(yè)文化

　　通過信息化、無紙化辦公，簡(jiǎn)化流程，節(jié)約成本，提高了工作效率;通過信息化搭建網(wǎng)絡(luò)交流平臺(tái)，增強(qiáng)員工凝聚力。

　　4、提升風(fēng)險(xiǎn)防范能力，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　信息化建設(shè)的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，支持組織結(jié)構(gòu)和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運(yùn)作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　聯(lián)想集團(tuán)erp成功案例分析篇2

　　8月15日北京報(bào)道：經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)20個(gè)月的日夜加班后，聯(lián)想集團(tuán)終于能在今天正式宣布：國內(nèi)最大的、也是國內(nèi)IT界第一例ERP項(xiàng)目在聯(lián)想實(shí)施成功。

　　今天聯(lián)想上下表現(xiàn)得很激動(dòng)，據(jù)ERP項(xiàng)目的系統(tǒng)軟件提供商SAP公司和咨詢顧問德勤公司評(píng)價(jià)，ERP實(shí)施難度非常之大，成功率在國際上也不到20%。

　　聯(lián)想集團(tuán)副總裁李勤說，聯(lián)想ERP成功的標(biāo)志是：采購周期縮短、庫存轉(zhuǎn)換加快、財(cái)務(wù)指標(biāo)向好。實(shí)施ERP后，聯(lián)想財(cái)務(wù)結(jié)算日從20天降到了1天;加班人次從70降到了7;出報(bào)表由30天降到了12天。如果下一步在全球各分公司都引入ERP，那么聯(lián)想全球業(yè)務(wù)出報(bào)表的時(shí)間也只需6天。具體表現(xiàn)：一是實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的集成性、準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性;二是梳理了業(yè)務(wù)運(yùn)作的主流程，部分得以優(yōu)化。

　　據(jù)介紹，由于中國企業(yè)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期脫節(jié)，企業(yè)運(yùn)作的規(guī)范化、國際化先天不足，而ERP對(duì)應(yīng)的是最先進(jìn)的管理思想和技術(shù)手段，這就使國內(nèi)企業(yè)接受起來十分困難，實(shí)施難度也就更大，因此，當(dāng)1998年11月9日聯(lián)想宣布要上ERP項(xiàng)目時(shí)，很多業(yè)內(nèi)人士根本不相信聯(lián)想能成功。

　　今年1月5日，聯(lián)想ERP正式上線并行;2月14日，新系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)行;5月8日，ERP再造成功。(記者王秀)

　　從1998年11月9日ERP項(xiàng)目正式啟動(dòng)到2000年1月5日成功上線，400多個(gè)日日夜夜，聯(lián)想經(jīng)歷了一次深刻的磨練，逐步掌握了ERP的實(shí)施規(guī)律，勝利地拿下了這場(chǎng)"攻堅(jiān)戰(zhàn)"。但是聯(lián)想ERP的實(shí)施并不是一帆風(fēng)順的，是從痛苦和教訓(xùn)中走出來的，在這里我們把這些聯(lián)想走過的，經(jīng)歷過的拿出來與大家分享。

　　1。真正的"一把手工程"

　　在聯(lián)想ERP推進(jìn)的過程中，前期高層領(lǐng)導(dǎo)并沒有真正意識(shí)到自己與項(xiàng)目推進(jìn)的關(guān)系，以為工作由下面一個(gè)部門推進(jìn)就行了，對(duì)下面反映出來的問題，按他們的意見說幾句，甚至"發(fā)發(fā)火"也就夠了。而事實(shí)上，對(duì)于聯(lián)想這樣一個(gè)以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的公司，單一考核指標(biāo)體系推行多年，當(dāng)業(yè)務(wù)與管理項(xiàng)目發(fā)生沖突時(shí)，靠輕描淡寫或是"發(fā)火"不能從根本上解決問題，高層必須從根本上重視項(xiàng)目。這種重視并不是要求最高層事事處處都親力而為，而是要求他們從內(nèi)心深處關(guān)心項(xiàng)目，往往通過主持例會(huì)，參與并直接決策等形式，就可以提升全公司對(duì)ERP項(xiàng)目的重視和投入，保證項(xiàng)目推進(jìn)的順利進(jìn)行。 一把手工程的落實(shí)取決于認(rèn)識(shí)過程。 ERP項(xiàng)目前期，高層領(lǐng)導(dǎo)就表示出積極的支持態(tài)度，"要人給人，要錢給錢"。直至項(xiàng)目后期，高層領(lǐng)導(dǎo)的作用隨著對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)，實(shí)施難度，誰是實(shí)施主體，需要什么資源等認(rèn)識(shí)上的逐步清晰化，具體化，落實(shí)在了從何角度，怎樣入手，如何組織等一系列可操作的措施上。

　　一把手要在關(guān)鍵時(shí)刻起到關(guān)鍵作用。一把手是項(xiàng)目的主人，但這并不意味著一把手要像項(xiàng)目具體的負(fù)責(zé)人那樣平均使用投入精力，而是要在項(xiàng)目的不同階段，確定不同的介入程度。如果在項(xiàng)目早期就要求高層領(lǐng)導(dǎo)深入到項(xiàng)目的細(xì)節(jié)，既不現(xiàn)實(shí)也不科學(xué)。領(lǐng)導(dǎo)的深度介入應(yīng)選擇在項(xiàng)目進(jìn)入階段性轉(zhuǎn)折時(shí)期或是問題和矛盾集中暴露的關(guān)鍵時(shí)期，以利用絕對(duì)權(quán)威來調(diào)動(dòng)和協(xié)調(diào)公司各方面力量推動(dòng)項(xiàng)目的實(shí)施。 ERP項(xiàng)目進(jìn)入到集成測(cè)試階段，上線的最后期限是硬指標(biāo)，測(cè)試的巨大工作量必須完成，只有調(diào)動(dòng)全公司的資源全力投入，才能確保項(xiàng)目的順利完成。在這個(gè)非常關(guān)鍵的階段，公司召開了集團(tuán)執(zhí)委會(huì)所有成員及子公司主要領(lǐng)導(dǎo)參加的執(zhí)委會(huì)擴(kuò)大會(huì)議，形成了一系列重要的決議，保證各塊資源全力以赴地投入到項(xiàng)目中去。

　　一把手工程要有切實(shí)有效的落實(shí)機(jī)制。在ERP項(xiàng)目實(shí)施的前期和后期，推進(jìn)力度截然不同，其中的原因除了對(duì)項(xiàng)目本身的認(rèn)識(shí)加深外，切實(shí)有效的落實(shí)機(jī)制是其中最重要的一個(gè)原因。例如每周一次的ERP項(xiàng)目核心領(lǐng)導(dǎo)小組例會(huì)，效果就特別明顯。一把手主持例會(huì)的主要意義，一是使高層真正成為項(xiàng)目的擁有者，并落實(shí)到各級(jí)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的具體工作中;二是通過制度化的落實(shí)措施，也使一把手對(duì)項(xiàng)日的認(rèn)識(shí)不斷加深，便于更好地介入到項(xiàng)目中來;三是通過一把手的絕對(duì)權(quán)威，監(jiān)督各塊業(yè)務(wù)的投入，確保了業(yè)務(wù)的積極有效參與，以及協(xié)調(diào)和決策，解決關(guān)鍵和棘手的實(shí)際問題。 "一把手工程"具體可以概括為三個(gè)方面一是出了問題追究各級(jí)一把手的責(zé)任;二是項(xiàng)目組每一位負(fù)責(zé)人都有責(zé)任;三是領(lǐng)導(dǎo)主持實(shí)施的全過程。

　　2。業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)

　　把ERP當(dāng)作一個(gè)技術(shù)項(xiàng)目來實(shí)施是最大的誤區(qū)。事實(shí)證明，信息系統(tǒng)的建設(shè)要結(jié)合公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求做出前瞻性規(guī)劃，應(yīng)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，IT是必要的手段，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程必須要用信息流來統(tǒng)一規(guī)劃和傳遞;但是IT人員無法決策流程的規(guī)范和優(yōu)化是否適合業(yè)務(wù)的需要，不是也不可能是項(xiàng)目推進(jìn)的主導(dǎo)力量。而業(yè)務(wù)部門應(yīng)成為項(xiàng)目推進(jìn)的主導(dǎo)者，要有熟悉全局業(yè)務(wù)，有決策能力，且有權(quán)威性的業(yè)務(wù)骨干積極參與。 各方面對(duì)項(xiàng)目實(shí)施規(guī)律的認(rèn)識(shí)程度不同，尤其是公司高層和業(yè)務(wù)人員對(duì)實(shí)施規(guī)律的認(rèn)識(shí)需要一個(gè)過程，導(dǎo)致了在ERP項(xiàng)目前期不得不以IT人員為主導(dǎo)，業(yè)務(wù)人員站在局外的艱難局面。因此，隨后進(jìn)行的以業(yè)務(wù)人員為主導(dǎo)的重大調(diào)整成為了整個(gè)項(xiàng)目推進(jìn)過程中關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，業(yè)務(wù)部門的積極投入形成了與IT部門的有機(jī)配合，才使項(xiàng)目真正走上正軌。業(yè)務(wù)部門是信息系統(tǒng)的最終使用者，要與IT部門作為一個(gè)有機(jī)的整體來推進(jìn)項(xiàng)目，而且業(yè)務(wù)部門更應(yīng)成為項(xiàng)目的主導(dǎo)者。

　　3。培訓(xùn)，培訓(xùn)，再培訓(xùn)

　　知識(shí)轉(zhuǎn)移和使用者全方位的培訓(xùn)，是信息化建設(shè)取得實(shí)效的保障。在ERP系統(tǒng)實(shí)施之前，我們對(duì)培訓(xùn)的理解是，IT部門給使用者講講系統(tǒng)如何操作，是怎么一回事就可以了。其實(shí)不然，大型信息系統(tǒng)首先要理解它的思想和觀念，還有術(shù)語，比如SAP的R/3系統(tǒng)中的工廠概念，你就要理解什么是工廠，財(cái)務(wù)部門要理解利潤(rùn)中心與責(zé)任中心有什么差別。SAP的工廠定義跟我們傳統(tǒng)意義的工廠是不一樣的，不只是有生產(chǎn)，制造就叫工廠，SAP的工廠定義要更復(fù)雜，只要有銷售，存貨這樣的部門就叫工廠，是利潤(rùn)中心下面的一個(gè)模式，要有成本核算，就要有工廠。而這些術(shù)語如果不懂的話，那么系統(tǒng)的應(yīng)用就很困難了。之所以像SAP，SIEBEL等公司的系統(tǒng)軟件能支持這么多家企業(yè)的運(yùn)作，就是它把很多企業(yè)運(yùn)作的東西抽象出來了，然后再結(jié)合企業(yè)的具體情況具體化，個(gè)性化。但如果你不知道抽象的概念，你怎么做到個(gè)性化，光依靠顧問是不行的。顧問是非常了解系統(tǒng)的，但他不懂你的業(yè)務(wù)，聯(lián)想必須將系統(tǒng)的語言轉(zhuǎn)化過來，講給業(yè)務(wù)人員聽，才能把握什么樣的系統(tǒng)配置才是最合理的。另外系統(tǒng)大了，涉及到人與人之間的合作，光讓一個(gè)人操作，他也不清楚如何操作，什么時(shí)候操作，什么權(quán)限操作，這還是不行的。

　　4。"有話好好說"

　　ERP項(xiàng)目組曾有這樣一副對(duì)聯(lián):不見不散項(xiàng)目組，沒完沒了ERP，橫批是"有話好好說"。聯(lián)想ERP實(shí)施是對(duì)項(xiàng)目組成員的精神，意志乃至體力的考驗(yàn)，有效的項(xiàng)目管理和激勵(lì)方法，是ERP項(xiàng)目能否成功的基本保障。 這里的項(xiàng)目管理方法不能完全照搬顧問公司所提供的方法，必須要適合聯(lián)想的文化和管理思想。為此我們?cè)陬檰柟咎峁┑捻?xiàng)目管理方法基礎(chǔ)上，加入聯(lián)想的"管理三要素"的核心思想，形成了聯(lián)想特色的ERP項(xiàng)目管理方法。

　　(1)搭班子。主要是確定項(xiàng)目組關(guān)鍵崗位的人選。首先是項(xiàng)目總監(jiān)。他必須是項(xiàng)目實(shí)施各方都能接受的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，能有效推動(dòng)各方面力量;能夠做到對(duì)項(xiàng)目意義有深刻的認(rèn)識(shí);能主動(dòng)把握項(xiàng)目進(jìn)展，關(guān)鍵問題和重大轉(zhuǎn)折;能主動(dòng)投入足夠的精力。項(xiàng)目總監(jiān)不一定非要具備專業(yè)素質(zhì)和相關(guān)知識(shí)，但一定能制約項(xiàng)目實(shí)施的主體;二是項(xiàng)目經(jīng)理的人選，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目班子的一把手，大型管理項(xiàng)目對(duì)班子一把手的德，才都有更高的要求。大型管理項(xiàng)目是需要跨部門推進(jìn)的復(fù)雜項(xiàng)目，要處理管理與業(yè)務(wù)的沖突，必須有極強(qiáng)的大局觀，奉獻(xiàn)精神及責(zé)任感。一把手是否公正，是否具有大局意識(shí)及胸懷，是領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍推進(jìn)此類大型項(xiàng)日的先決條件;三是大型管理項(xiàng)目還應(yīng)有項(xiàng)目經(jīng)理助理和各專業(yè)組組長(zhǎng)，他們同項(xiàng)目經(jīng)理組成項(xiàng)目實(shí)施隊(duì)伍的領(lǐng)導(dǎo)班子，班子成員各有分工，側(cè)重，但也是一個(gè)層次分明，功能互補(bǔ)的整體。班子確定了，就要有明確的議事決策程序和決策落實(shí)推進(jìn)程序，這樣通過機(jī)制有效規(guī)范和保障了班子做事方式。

　　(2)定戰(zhàn)略。制定ERP項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)必須從公司的現(xiàn)實(shí)需要出發(fā)?，F(xiàn)實(shí)需要是項(xiàng)目成功最重要的源動(dòng)力。沒有現(xiàn)實(shí)需要只有長(zhǎng)遠(yuǎn)需要，項(xiàng)目的推進(jìn)力度會(huì)大打折扣，當(dāng)然也要同公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)相結(jié)合。聯(lián)想實(shí)施ERP與公司未來的體制，進(jìn)入500強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)有直接關(guān)系。事業(yè)部體制要求業(yè)務(wù)上規(guī)范統(tǒng)一，決策及時(shí)高效，這就需要公司具有強(qiáng)人的管理基礎(chǔ)和信息平臺(tái)。聯(lián)想ERP項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)保持了一致性。最為關(guān)鍵的是，ERP項(xiàng)目目標(biāo)與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)之間有操作層面的清晰聯(lián)系。另外，制定戰(zhàn)略目標(biāo)必須堅(jiān)持現(xiàn)實(shí)可能的原則。首先清楚公司有沒有可能調(diào)集資源迅速組成一支可塑造的隊(duì)伍;其次是公司已有的管理基礎(chǔ)能否經(jīng)受大型管理項(xiàng)目實(shí)施和管理變革的考驗(yàn);再次是公司的業(yè)務(wù)在多大程度上能承受項(xiàng)目造成的沖擊，在財(cái)務(wù)上能否支撐。在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)最后要考慮的是制定目標(biāo)要分層次，分階段。

　　(3)帶隊(duì)伍。在班子成員確定，戰(zhàn)略目標(biāo)明確基礎(chǔ)上，關(guān)鍵是考慮如何帶領(lǐng)這支實(shí)施隊(duì)伍將ERP項(xiàng)目做成。這里主要考慮的是要明確每一成員的角色，發(fā)揮每一個(gè)人的特長(zhǎng);注重培訓(xùn)和培養(yǎng);激勵(lì)是員工成長(zhǎng)的加速器;形成良好的溝通方式和交流氛圍。

　　5。"十二分"的數(shù)據(jù)

　　對(duì)信息系統(tǒng)一般有這樣的描述:三分技術(shù)，七分管理，十二分?jǐn)?shù)據(jù)。數(shù)據(jù)的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化是應(yīng)用系統(tǒng)成功上線的前提。ERP系統(tǒng)是我們上的第一個(gè)大型系統(tǒng)，包含很多數(shù)據(jù)，有幾十萬種靜態(tài)數(shù)據(jù)，幾萬種動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)。靜態(tài)數(shù)據(jù)是指在任何時(shí)間點(diǎn)都不變的，比如說客戶信息，舉個(gè)例子，北偉公司是我們的分銷商，北偉公司的名字，聯(lián)系方式，稅務(wù)賬號(hào)，交貨地址，代理協(xié)議的編號(hào)等等一大堆的信息都得梳理清楚。另外是供應(yīng)商的信息，員工的信息等等。否則財(cái)務(wù)如何報(bào)銷 到庫房你怎么能領(lǐng)東西 這些相對(duì)來講還是容易的，我們還有一萬多種物料，而每一種物料有80多個(gè)選項(xiàng)，聯(lián)想以前這些物料也有編碼，但物料的可選項(xiàng)很少，只有十幾個(gè)，財(cái)務(wù)核算時(shí)候要找數(shù)據(jù)，銷售的時(shí)候要找數(shù)據(jù)，這就是BOM，即物料清單。動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)就是你的訂單，在各個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)程切換點(diǎn)，已被完成的訂單有哪些，已被完成的采購訂單有哪些，存貨有哪些，應(yīng)收賬，應(yīng)付賬有哪些等等，如果這些不在事前準(zhǔn)確地處理好，即使你的系統(tǒng)再好，也不可能起到真正的作用，所以數(shù)據(jù)工作非常關(guān)鍵。

　　6。梳理，優(yōu)化，變革

　　聯(lián)想通過ERP項(xiàng)目的實(shí)施認(rèn)識(shí)到，業(yè)務(wù)流程重組是對(duì)管理基礎(chǔ)的變革，是企業(yè)需要長(zhǎng)期不懈進(jìn)行的工作。要做好業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和重組，不經(jīng)過幾次變革是不可能的。當(dāng)現(xiàn)有的內(nèi)部管理基礎(chǔ)與目標(biāo)之間有較大距離時(shí)，我們要把現(xiàn)實(shí)性放到第一位，通過設(shè)定更多的階段性目標(biāo)來完成。

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