華為成功的秘訣

　　華為的成功可以有多種解釋,有人認(rèn)為是因?yàn)槿A為恰好進(jìn)入了技術(shù)進(jìn)步最快的信息產(chǎn)業(yè),有人認(rèn)為是因?yàn)槿A為趕上了中國通訊設(shè)備整體性更新改造的機(jī)會,有人認(rèn)為 時(shí)間管理 是其成功的重要法寶。然而,這些解釋是不完整的。以下是學(xué)習(xí)啦小編分享給大家的關(guān)于華為成功的秘訣，供大家閱讀!

　　華為簡介：

　　華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，其產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。

　　2014年10月9日，Interbrand在紐約發(fā)布的“最佳全球品牌”排行榜中，華為以排名94的成績出現(xiàn)在榜單之中，這是中國大陸首個(gè)進(jìn)入Interbrand top100榜單的企業(yè)公司。

　　2015年3月，華為宣布與百度地圖合作;7月25日，華為在幾內(nèi)亞鋪設(shè)4000公里光纜，發(fā)展高速互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。

　　2016年1月，華為與施華洛世奇合作推出女性智能手表;1月21日，華為、優(yōu)酷土豆共同推出“4K聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室”，同月華為宣布將與丹麥當(dāng)?shù)剡\(yùn)營商TDC合作。2016年3月17日，華為技術(shù)有限公司宣布梅西成為華為全球品牌大使。

　　2016年4月1日，華為發(fā)布發(fā)布2015年年報(bào)，公司凈利潤達(dá)到369億元人民幣。

　　華為成功的秘訣：

　　秘訣1.代理別人的產(chǎn)品使華為認(rèn)識了通信行業(yè)和通信市場

　　華為88年成立時(shí)沒有自已的產(chǎn)品，代理香港鴻年公司的用戶交換機(jī)。通過兩年多的代理，華為不但建立了自己的營銷網(wǎng)絡(luò)和營銷隊(duì)伍，更重要的是認(rèn)識了通信行業(yè)和通信市場，把握住了市場的脈膊。

　　了解市場，認(rèn)識市場，以客戶需求為導(dǎo)向，這對一家公司來說太重要了。華為如果沒有一開始就 “爬”在市場上，也就沒有今天的華為。

　　秘訣2.以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品策略，形成了自己的核心競爭力

　　了解了市場需求，自然就知道要開發(fā)什么樣的產(chǎn)品。開發(fā)出新產(chǎn)品來以后又到市場接受檢驗(yàn)，不斷更新?lián)Q代，形成產(chǎn)品和市場的良性循環(huán)。

　　高科技企業(yè)具有 “兩頭大，中間小”的特點(diǎn)，也就是市場和研發(fā)大，中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)小，屬于一種啞鈴結(jié)構(gòu)。華為一直把市場和研發(fā)放在經(jīng)營和管理的首要位置。每年R&D投入占銷售收入的12%左右，市場投入占銷售收信的13%左右。正是靠這種持續(xù)高強(qiáng)度的投入，加上優(yōu)良的產(chǎn)品開發(fā)管理，市場營銷管理、采購管理、生產(chǎn)計(jì)劃管理、財(cái)務(wù)管理，使得這種投入能變成更大的產(chǎn)出，產(chǎn)生良好的經(jīng)濟(jì)效益。

　　通信市場競爭激烈，華為面對的不但有來自于國內(nèi)的競爭對手，更有國際上的通信巨頭(如：AT&T、阿爾卡特、西門子等)但華為為何能在市場競爭中取勝，關(guān)鍵形成了自已的核心競爭力----能夠快速地將客戶的需求變成為產(chǎn)品的功能，并提供給客戶。這種能力是國外廠家做不到的，也是國內(nèi)競爭對手趕不上來的。

　　秘訣3. 管理貫穿在華為發(fā)展中的每一個(gè)階段，為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，更投入巨資建立和完善管理體系

　　在91年底華為就成立管理科，不斷招聘管理學(xué)碩士、博士，抓公司的管理。從91年到95年華為的管理建設(shè)主要靠自己摸索，取得了一定的成績，如在公司計(jì)劃管理，產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理，銷售管理等方面，但是還是比較落后，很多方面走了很多彎路。

　　96年公司在管理建設(shè)方面改變思路，全面借助外力建立公司的管理體系。首先請人民大學(xué)專家組對華為的經(jīng)營理念和基本經(jīng)營政策進(jìn)行提煉和總結(jié)，其次引進(jìn)美國ORACLE公司的企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)系統(tǒng)。接下來，華為請HAY公司建立人力資源管理系統(tǒng)，請KPMG公司建立財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，請IBM咨詢公司建立公司整體構(gòu)架，實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組(BPR)和建立公司的信息系統(tǒng)。通過三年多的努力，華為和管理上了一個(gè)臺階，具備了國際大公司管理的稚型。 華為每年都會進(jìn)行一次大規(guī)模的組織改革，公司總裁親自主持。各級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司的發(fā)展策略，研討在組織結(jié)構(gòu)、干部安排、人力資源上應(yīng)作如何的布暑。正是這種組織調(diào)整和改革，使得華為每年的發(fā)展有了堅(jiān)強(qiáng)的組織保障。

　　98年，華為總裁提出： “華為的大旗還能打多久?”，思考公司的可持續(xù)發(fā)展的問題。最后得出的結(jié)論是：華為能否可持續(xù)發(fā)展取決于公司的核心價(jià)值觀能否被接班人(集體的范疇)接受，能否被接班人批判和完善。

　　從"偏方"到"進(jìn)口藥"

　　任何一個(gè)華為的員工都會告訴你，華為要把自己建設(shè)成一個(gè)啞鈴型的企業(yè)。也就是說，在研發(fā)和市場很豐滿，而在生產(chǎn)方面只要求把握核心。在研發(fā)和市場之間，華為似乎對前者投入了更多的關(guān)注。

　　1999年國內(nèi)電子百強(qiáng)銷售額第一的是聯(lián)想，華為是第十。而計(jì)算利潤的時(shí)候，華為是第一，聯(lián)想成為了第十。為什么?答案不說大家也想得到--華為有自有知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)，利潤率當(dāng)然會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過聯(lián)想。任正非一句"對核心技術(shù)的掌握能力就是華為的生命"很好的體現(xiàn)了整個(gè)華為的定位。顯然華為不希望自己成為依靠生產(chǎn)管理過程最優(yōu)化，通過程序控制的辦法來取得一個(gè)穩(wěn)定的利潤。它的目標(biāo)是把技術(shù)作為核心競爭力去贏得超過10%的制造業(yè)利潤率。

　　自有技術(shù)可以帶來更高的利潤，這一點(diǎn)其實(shí)中國企業(yè)十幾年來一直看得很清楚。但是，就算幾個(gè)真正發(fā)展起來的行業(yè)也一直沒有把這一點(diǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。比如家電、計(jì)算機(jī)、汽車等等，雖然也實(shí)現(xiàn)了一年幾百個(gè)億的規(guī)模，但是沒有一個(gè)在核心技術(shù)上有所突破。相比之下，華為似乎要比它們顯得硬氣了不少。因此，作為自有技術(shù)的核心--研發(fā)，一直是華為最引以為豪，甚至視之為生命的部分。以至于這種定位給華為留下了非常鮮明的標(biāo)記。比如，華為一貫是從自己的內(nèi)部來培養(yǎng)干部的，目前華為的副總一級的管理者基本上都是技術(shù)出身，基層的管理者就更不用說了。

　　不過，技術(shù)人員轉(zhuǎn)向管理人員往往也會帶來一個(gè)大問題：技術(shù)人員對管理的規(guī)范流程不太重視和適應(yīng)。他們隨便一句："太麻煩了!"往往就會對華為的經(jīng)營運(yùn)作和研發(fā)管理過程產(chǎn)生影響。

　　隨著華為自身資源的豐富和技術(shù)投入方向的細(xì)化，到底把什么樣的資源投入什么樣的技術(shù)方向和產(chǎn)品?而投入的時(shí)機(jī)、投入的量、回報(bào)的預(yù)測等等都變得越來越讓人撓頭。以前只有一個(gè)方向的時(shí)候，華為可以做到義無反顧、毫不遲疑，以后華為強(qiáng)壯到可以拋下上百個(gè)億不求短期回報(bào)的時(shí)候這可能也不是問題;但是華為恰恰正處于技術(shù)升級的過程中，不得不拿著自己的血汗換來的第一桶金子，面對這決定自己命運(yùn)的路口發(fā)愁，因?yàn)檫@時(shí)候任何一個(gè)錯誤的選擇都有可能在戰(zhàn)略上是致命的。

　　從1999年開始，華為在整個(gè)企業(yè)管理運(yùn)作層次進(jìn)行了一次大規(guī)模全方向的改良運(yùn)動。不過，這次不是靠自己，而是請來了"西醫(yī)"--幾家國際知名的顧問公司，在財(cái)務(wù)、企業(yè)管理和研發(fā)機(jī)制上進(jìn)行重新打造。其中進(jìn)行得最早的、對企業(yè)影響最大的，就是華為的IPD--集成產(chǎn)品開發(fā)。

　　這個(gè)IPD項(xiàng)目是華為花了幾千萬元顧問費(fèi)，不聲不響地請IBM來做的。幾位協(xié)助IBM做診斷信息收集的華為IPD項(xiàng)目組成員都說，這錢花得其實(shí)很值。因?yàn)橐郧翱偸怯X得研發(fā)體系有問題，但是說不出來問題到底是什么?，F(xiàn)在人家把問題擺出來，自己確實(shí)大吃一驚。

　　IBM的專家認(rèn)為，華為在產(chǎn)品研發(fā)方面的主要問題是概念與計(jì)劃階段合并到了一起。以前，華為經(jīng)常是業(yè)務(wù)計(jì)劃基本上沒有，甚至在高層指示下就直接開始了開發(fā)。就算有研發(fā)計(jì)劃，相應(yīng)的評審也往往是技術(shù)型而不是業(yè)務(wù)型的，大家覺得先進(jìn)就上馬，根本不管有沒有市場。這種無計(jì)劃的研發(fā)直接造成了兩個(gè)后果：首先是產(chǎn)品與技術(shù)的開發(fā)重合，最后導(dǎo)致實(shí)用產(chǎn)品遲遲推不出來;其次是由于評審和決策僅僅是出于主觀判斷，沒有符合市場需求的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果造成產(chǎn)品一改再改，無法一步到位。據(jù)說，前幾年華為就曾經(jīng)有一個(gè)電信產(chǎn)品用2個(gè)月時(shí)間研發(fā)，結(jié)果來回修改卻用了1年。

　　這些問題不解決，華為在產(chǎn)品和技術(shù)的方向選擇上就只能是"撞大運(yùn)"，而就算是運(yùn)氣不錯，撞上了，往往也會因?yàn)槿狈τ?jì)劃性和系統(tǒng)性而錯失良機(jī)。作為華為創(chuàng)新體系的根本源頭，研發(fā)體系的規(guī)范化、科學(xué)化已經(jīng)火燒眉毛了。

　　當(dāng)然，專家們的報(bào)告也有讓人高興的一段，按照他們的計(jì)算，IPD實(shí)施以后，華為應(yīng)該可以把產(chǎn)品的開發(fā)周期縮短50%，產(chǎn)品的不穩(wěn)定性降低2/3，同時(shí)還可以把對研發(fā)資源的浪費(fèi)削減一半。這些改進(jìn)幾乎相當(dāng)于把華為的研發(fā)力量不花一分錢就擴(kuò)大了一倍。

　　IPD為什么會有這么大的力量?其實(shí)，IPD的核心就是一個(gè)流程重組和產(chǎn)品重組的問題。

　　首先華為要把研發(fā)的流程堅(jiān)決地固化，因?yàn)槿绻鞒潭疾蛔袷?，其他的東西就沒有意義了。接下來，就是建立一個(gè)跨部門的團(tuán)隊(duì)去支持流程的實(shí)施。以前華為的產(chǎn)品開發(fā)完全是研發(fā)部門的事情，技術(shù)方向由關(guān)鍵人物來選擇。現(xiàn)在的集成產(chǎn)品開發(fā)恰恰相反，一個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)變成了牽扯整個(gè)產(chǎn)品線甚至整個(gè)公司上上下下各個(gè)核心部門的集體活動。從財(cái)經(jīng)立項(xiàng)到研發(fā)管理，從制造的效率到市場銷售計(jì)劃，各個(gè)部門都要有人參與到規(guī)劃和實(shí)施的過程里，基本上要在產(chǎn)品開發(fā)之前做出相關(guān)連的規(guī)劃，并且在產(chǎn)品開發(fā)的過程中相互協(xié)調(diào)，以保證這個(gè)產(chǎn)品從始至終都是技術(shù)領(lǐng)先、成本合理并且符合市場需求。

　　在整個(gè)流程之中，IPD最強(qiáng)調(diào)的就是"決策點(diǎn)"，也就是要在不同的關(guān)鍵時(shí)期，建立研發(fā)計(jì)劃的"檢查站"。比如，在一個(gè)產(chǎn)品開始研發(fā)之前就應(yīng)該有3個(gè)決策點(diǎn)。第一個(gè)是投資組合管理，主要是為了確認(rèn)產(chǎn)品的市場機(jī)會和可能的競爭力;第二個(gè)是用戶分析，要在這里確定用戶群，分析研發(fā)過程中可能出現(xiàn)的市場變化以及自己的渠道設(shè)計(jì)。第三個(gè)決策點(diǎn)則是從企業(yè)內(nèi)部角度考慮，進(jìn)行最終的研發(fā)計(jì)劃確認(rèn)，并且在跨部門團(tuán)隊(duì)認(rèn)可的情況下，以一種合同的方式固化下來。

　　這三個(gè)"決策點(diǎn)"實(shí)際上是一種喇叭口的結(jié)構(gòu)。也就是通過仔細(xì)的調(diào)查、研究和分析之后篩選出最有潛力的項(xiàng)目，并且在"動手"之前盡可能地進(jìn)行"瞄準(zhǔn)"和計(jì)算"提前量"。使得最后進(jìn)入開發(fā)階段的項(xiàng)目都是最健康和最明確的。應(yīng)該說這種研發(fā)管道管理，以前在華為恰恰是最欠缺的。

　　除了解決"好鋼用在刀刃上"的問題，IPD還大大增強(qiáng)了華為企業(yè)發(fā)展的可控制性。因?yàn)橥ㄟ^這個(gè)管道中決策點(diǎn)的協(xié)調(diào)，不同產(chǎn)品發(fā)布的日期可以進(jìn)行控制，比如春季發(fā)布一個(gè)，秋季發(fā)布一個(gè)，那么一年下來業(yè)務(wù)增長就是一個(gè)連續(xù)的過程，不會把全年的目標(biāo)都集中在某一個(gè)季度。而且，這也讓華為的資源協(xié)調(diào)能力得到了很大提升。否則，不同的產(chǎn)品同時(shí)進(jìn)入開發(fā)階段的話，資源肯定會不夠。 另外，IPD在開發(fā)過程中為華為第一次引進(jìn)了"異步開發(fā)"的概念。異步開發(fā)的意思是指把不同層次的技術(shù)或者產(chǎn)品部件拆開來，按照先大后小、先平臺再專業(yè)的順序，在不同的時(shí)間由不同的人員進(jìn)行開發(fā)。這樣一方面可以錯開資源投入的時(shí)間，而且更重要的是，每一層從上一層汲取的技術(shù)都已經(jīng)是一個(gè)比較成型的技術(shù)了。由于這種流程實(shí)際上很好地使用了并行工程的思想，它比華為原來串行研發(fā)流程的效率要高很多。

　　其實(shí)，這種并行思想是一直貫穿在IPD之中的。比如前面提到的跨部門團(tuán)隊(duì)和多決策點(diǎn)都是一種并行工程。通過他們，許多以前必須要用串行方式--研發(fā)交給生產(chǎn)，生產(chǎn)再交給市場--來完成的，產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為利潤所必需的各部門磨合過程，都被融合到了開發(fā)之中。這樣，時(shí)間成本也被大大降低。

　　從某種程度上講，IPD給華為帶來的應(yīng)該不僅僅是研發(fā)的科學(xué)化。在IPD當(dāng)中，我們可以明顯地感覺到，想讓它能夠真正被全面地實(shí)施起來，整個(gè)企業(yè)從結(jié)構(gòu)到文化都要隨之進(jìn)行相當(dāng)大的變化。換句話說就是，華為研發(fā)體系的改良只是一個(gè)"線頭"，順著它，華為不得不進(jìn)行相應(yīng)改變的東西還會有一大串。

　　任正非對這一點(diǎn)似乎看得很清楚，他把IPD放在華為10年改良計(jì)劃的最前面就很說明問題。在IPD的后面，華為的人力資源管理和薪酬體系、客戶關(guān)系管理、I/T戰(zhàn)略規(guī)劃、組織變革和成本核算/財(cái)務(wù)預(yù)算等等，都已經(jīng)與國外相應(yīng)的專業(yè)企業(yè)簽訂了"醫(yī)療合同"。

　　據(jù)說，任正非在公司干部會上還說過這樣的話:"5年之內(nèi)不許你們幼稚創(chuàng)新，顧問們說什么，用什么樣的方法，即便認(rèn)為他不合理也不許你們動。5年之后，把人家的系統(tǒng)用好了，我可以授權(quán)你們進(jìn)行最局部的改動。至于進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改動，那是10年之后的事情。"這就是任正非又一個(gè)有名的理論：在引進(jìn)新管理體系的時(shí)候，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。

　　有意思的是，其實(shí)在1997年的時(shí)候華為公司已經(jīng)在嘗試進(jìn)行研發(fā)體制改革了。甚至還曾經(jīng)專門找人去收集過類似IPD這種研發(fā)管理方面的資料，讓公司高層一次一次地學(xué)習(xí)，然后也嘗試著自己去做改革。其實(shí)，這也是任正非多年來在華為管理風(fēng)格的一種體現(xiàn)(以前很多次局部管理改良都是這么做的)。不過一年以后，他能夠放棄自己一貫堅(jiān)持的"有華為特色的管理制度"，而轉(zhuǎn)向堅(jiān)定不移地引進(jìn)全套的國外管理系統(tǒng)，這里面讓人回味的東西就很多。

　　如果說華為闖進(jìn)寬帶IP技術(shù)領(lǐng)域是憑借"做國際一流企業(yè)"這個(gè)理想，那么當(dāng)這個(gè)理想變成現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)的時(shí)候，華為也真正看清楚了要"做國際一流企業(yè)"自己的差距有多大。這種由于缺乏資源而主動顯現(xiàn)的，或者是在與人家對比中被動暴露的問題，顯然集中地體現(xiàn)在了研發(fā)管理之上。在解決研發(fā)體系科學(xué)化的同時(shí)，華為上上下下不少連帶的問題也終于擺脫了"偏方治大病"的觀念，吃上了"進(jìn)口藥"。雖然還不知道"藥效"如何，但是，這種觀念的轉(zhuǎn)變已經(jīng)是一大進(jìn)步了。

　　從"人治"到"法治"

　　從某種意義上講，企業(yè)的成長其實(shí)是一個(gè)危機(jī)與消解危機(jī)的漸進(jìn)循環(huán)，而所謂的企業(yè)發(fā)展階段其實(shí)也就是危機(jī)性質(zhì)階段性變化的體現(xiàn)。1995年以前，華為的核心目標(biāo)是通過程控交換機(jī)創(chuàng)立一個(gè)足夠大的擁有自有技術(shù)的民營通信企業(yè)，它的主要危機(jī)是生存危機(jī)。而1995年以后，華為在國內(nèi)通信站住了腳跟，它的核心目標(biāo)已經(jīng)變成了持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展、盡可能的向技術(shù)領(lǐng)先型企業(yè)靠攏。這時(shí)候，擴(kuò)展新的技術(shù)方向，作為主要危機(jī)之一，已經(jīng)成為了華為必須去做的一件事情。所以從1995年到現(xiàn)在，是華為公司摸索著打開寬帶IP技術(shù)大門的5年，也是它真正從創(chuàng)業(yè)階段走向發(fā)展階段過渡性的5年。而且，這兩個(gè)過程并不是因?yàn)榍珊喜胖睾显谝黄鸬摹?/p>

　　在這5年的時(shí)間里，華為的企業(yè)性格在不知不覺之間似乎經(jīng)歷了很大的改變，而這種改變在很大程度上體現(xiàn)在從《華為基本法》到IPD的變化過程之中。 1996年擬定《華為基本法》的時(shí)候，恰好是華為從創(chuàng)業(yè)階段向發(fā)展階段過渡的時(shí)候。企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)的思想是勇猛，但是發(fā)展的思想主要是穩(wěn)重和持續(xù)。《華為基本法》的出臺，也主要就是要為華為這個(gè)從成立到當(dāng)時(shí)一直沒有踩過"剎車"的企業(yè)增加穩(wěn)重和明確未來的方向。

　　"華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍地艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。"

　　"為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。"

　　這兩條寫在《華為基本法》最前面的綱領(lǐng)，有人說實(shí)際上是任正非寫給自己看的。仔細(xì)想想似乎也不無道理。其實(shí)整個(gè)《華為基本法》原本也不是寫給員工的，不少華為員工也都坦言自己確實(shí)也讀不太懂。應(yīng)該說《基本法》提供的更像是一套哲學(xué)理念，一種企業(yè)價(jià)值觀。國內(nèi)民營企業(yè)的高層可以做到這樣"自勉"，已經(jīng)堪稱了不起。

　　不過，雖然《基本法》體現(xiàn)了不少對企業(yè)發(fā)展階段的思考，但是很多人都覺得《基本法》似乎帶有比較明顯的決策者個(gè)人理念的色彩。而像國外的一些公司，很難在企業(yè)發(fā)展里面看到某一個(gè)人起的作用特別強(qiáng)，更多的可能是一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同作用的結(jié)果。

　　其實(shí)，那時(shí)候任正非并不是想突出個(gè)人思想，恰恰相反，他很可能是希望淡化自己的個(gè)人思想，把華為依靠自己的人治變成依據(jù)《基本法》的法治。然而，雖然《基本法》上上下下在企業(yè)不同管理層次分了幾十條，但是它提供的只能是一種政策性的指導(dǎo)，在真正日常的企業(yè)運(yùn)作之中，華為從人治到法治的轉(zhuǎn)變并沒有實(shí)現(xiàn)。

　　好在任正非有一點(diǎn)非常的明智：雖然他希望以自己的思想聚集一群人向一個(gè)目標(biāo)邁進(jìn)，并在這個(gè)過程中不斷完善和驗(yàn)證自己的思想。但是他在潛意識里面一直在努力擺脫"舵手"的形象。在《基本法》之外，他這幾年來并沒有中斷企業(yè)法治化的進(jìn)程。比如他一直強(qiáng)調(diào)的民主制度和委員會制度，就是為了在各個(gè)企業(yè)運(yùn)作層中體現(xiàn)集體領(lǐng)導(dǎo)，而不是個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)。再比如華為近年來層出不窮的各種"怪異"的基層管理制度等等也是出于一樣的目的。只不過，給人的感覺似乎是建立的法治體系多少有點(diǎn)"家法"的性質(zhì)。

　　應(yīng)該說，正是這幾年在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)上面與眾多國際上強(qiáng)大對手的交鋒，以及在突入信息產(chǎn)業(yè)后與真正的IT企業(yè)之間的交流，才大大加快了華為的"法治"速度。以IPD為首的一批國外成功管理體系個(gè)個(gè)切中華為的"要害"，這使得華為一下子發(fā)現(xiàn)直接"拿來并且用好"原來也是一種了不起的創(chuàng)新。而且，它們的導(dǎo)入對華為和任正非來說似乎也都是一種解脫。從此，華為可以在有自己特色的企業(yè)價(jià)值觀的指導(dǎo)下，通過與國際一流企業(yè)一樣的管理運(yùn)作來進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展階段。這樣，任正非和《華為基本法》也才會發(fā)揮自己最大的正效應(yīng)。同時(shí)也讓任正非多年來在華為實(shí)行"法治"的愿望得以不折不扣地實(shí)現(xiàn)。

　　可以說，IPD和其他國外成功管理體系的引入，標(biāo)志著華為發(fā)展階段的真正開始。華為的過渡階段以很"土"的《基本法》起頭，用很"洋"的企業(yè)管理體系的建立收尾。這對華為來說幾乎是一個(gè)脫胎換骨的過程。不過，在向"國際一流廠商"邁進(jìn)的過程中，這卻也是非常關(guān)鍵的一大步。

　　在采訪的過程中，任正非曾經(jīng)說過一句很值得回味的話："我們在自己的家門口就遇到了最激烈的國際競爭，知道了什么才是世界先進(jìn)。我們是在競爭中學(xué)會了競爭的規(guī)則、也學(xué)會了如何去贏得競爭。"對此我們可以理解為：華為被逼到那份兒上了，許多東西也就不得不學(xué)會了，許多習(xí)慣也就不得不去修改了。所以說，華為在這過渡性的5年里面最大的收獲，恐怕就是找到了一個(gè)競爭激烈、高手云集，并且讓自己可以繼續(xù)精神高度緊張的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在這里，華為確實(shí)學(xué)到了不少的東西。

　　其實(shí)，不論是業(yè)務(wù)發(fā)展的一小步還是企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化的一大步，都只不過是華為走向成熟的一種外在表現(xiàn)。真正關(guān)鍵的是，華為在做到100多億的時(shí)候還可以讓自己保持如臨深淵、如履薄冰的心態(tài)，保持不惜"大亂"以求得"大治"的膽量。

　　如果華為從國家級到國際級的跨越過程中真的也可以"超常規(guī)發(fā)展"，這一點(diǎn)將是最根本的動力源泉。

　　不過，有人曾經(jīng)戲稱華為的"超常規(guī)發(fā)展"是一場1賠100的"賭博"，雖然賠率很高，但是畢竟輸比贏要更容易一些。華為現(xiàn)在的對手不是像朗訊那樣實(shí)力強(qiáng)勁的"中年壯漢"，就是像Cisco這樣如日中天的"杰出青年"，而且還要加上國外不斷冒出各種各樣的"天才少年"。對華為這么一個(gè)在資本上離富裕、在技術(shù)上離領(lǐng)先都還相差很遠(yuǎn)的企業(yè)來說，想要跟上人家的節(jié)奏而不搞亂了自己，原本就不是一件容易的事情。這也似乎注定了，華為今后跌宕起伏的故事還會很多。