很多有抱負(fù)的年輕人都希望通過(guò)自己創(chuàng)業(yè)，獲得人生事業(yè)的成功，但是創(chuàng)業(yè)成功者畢竟是少數(shù)，每年新創(chuàng)辦企業(yè)中，至少有50%在半年之內(nèi)倒閉，那么關(guān)于創(chuàng)業(yè)成功的7個(gè)關(guān)鍵要素是什么?以下是學(xué)習(xí)啦小編分享的創(chuàng)業(yè)成功的7個(gè)關(guān)鍵要素，一起來(lái)和小編看看吧。

　　創(chuàng)業(yè)成功的7個(gè)關(guān)鍵要素

　　一、誠(chéng)信

　　創(chuàng)業(yè)立足之本市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入誠(chéng)信時(shí)代，作為一種特殊的資本形態(tài)，誠(chéng)信日益成為企業(yè)的立足之本與發(fā)展源泉。創(chuàng)業(yè)者品質(zhì)決定著企業(yè)的市場(chǎng)聲譽(yù)和發(fā)展空間。不守“誠(chéng)信”或可“贏一時(shí)之利”，但必然“失長(zhǎng)久之利”。反之，則能以良好口碑帶來(lái)滾滾財(cái)源，使創(chuàng)業(yè)漸入佳境。

　　二、自信

　　創(chuàng)業(yè)的動(dòng)力人的意志可以發(fā)揮無(wú)限力量，可以把夢(mèng)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，信心就是創(chuàng)業(yè)的動(dòng)力。要對(duì)自己有信心，對(duì)未來(lái)有信心，要堅(jiān)信成敗并非命中注定而是全靠自己努力，更要堅(jiān)信自己能戰(zhàn)勝一切困難。

　　三、勇氣

　　視挫敗為成功之基石失敗的結(jié)果或許令人難堪，卻是取之不盡的活教材，在失敗過(guò)程中所累積的努力與經(jīng)驗(yàn)，都是締造下一次成功的寶貴基矗成功需要經(jīng)驗(yàn)積累，創(chuàng)業(yè)的過(guò)程就是在不斷的失敗中跌打滾爬。只有在失敗中不斷積累經(jīng)驗(yàn)財(cái)富、不斷前行，才有可能到達(dá)成功彼岸。

　　四、領(lǐng)袖精神

　　創(chuàng)業(yè)的無(wú)形資本企業(yè)文化被稱作企業(yè)靈魂和精神支柱。而企業(yè)文化精髓就是創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)袖精神，這是凝聚員工的一筆“不可復(fù)制”的財(cái)富，更是初創(chuàng)企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，注重塑造領(lǐng)袖精神，遠(yuǎn)比積累財(cái)富更重要，因?yàn)樨?cái)富可在瞬間贏得或失去，但領(lǐng)袖精神永遠(yuǎn)是贏得未來(lái)的無(wú)形資本。

　　五、愛(ài)心

　　創(chuàng)業(yè)成功的催化劑在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，產(chǎn)品和企業(yè)的公眾形象定位，對(duì)創(chuàng)業(yè)成功與否起著關(guān)鍵作用。富有愛(ài)心，則是構(gòu)成誠(chéng)實(shí)、良好商業(yè)氛圍的重要因素。從某種角度看，愛(ài)心是創(chuàng)業(yè)成功的“催化劑”。

　　六、社交能力

　　借力打力覓捷徑在當(dāng)今提倡合作雙贏的時(shí)代，過(guò)去那種單槍匹馬的創(chuàng)業(yè)方式已越來(lái)越不適應(yīng)時(shí)代需求。擴(kuò)大社交圈，通過(guò)朋友掌握更多信息、尋求更大發(fā)展，日益成為成功創(chuàng)業(yè)的捷徑。

　　七、合作能力

　　趨利避害形成合力有一個(gè)良好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是關(guān)鍵。大家在一起創(chuàng)業(yè)，分享各自的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也避免了很多創(chuàng)業(yè)“雷區(qū)”。

　　名人創(chuàng)業(yè)成功的故事

　　任正非，華為創(chuàng)始人、總裁，1944年10月出生于貴州省鎮(zhèn)寧縣，是中國(guó)最神秘低調(diào)的總裁。在他的帶領(lǐng)下，華為挺進(jìn)世界500強(qiáng)，2014年排行全球第285位，成為全球第二大電信設(shè)備供應(yīng)商。令人難以置信的是，帶領(lǐng)華為取得如此輝煌成就，任正非的個(gè)人持股卻不到1%。2015年中國(guó)最具影響力的50位商界領(lǐng)袖排行榜中，70歲高齡的任正非排名第三，僅次于馬云和馬化騰。

　　43歲的創(chuàng)始人

　　任正非曾說(shuō)過(guò)，他下海純屬出于無(wú)奈。從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)到深圳南油集團(tuán)后，任正非的家庭和事業(yè)上都出了狀況。他的夫人轉(zhuǎn)業(yè)后進(jìn)入南油集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層，而他所在的南油下屬企業(yè)連續(xù)虧損，再加上父母與弟妹和他們同住產(chǎn)生的生活壓力，最終導(dǎo)致家庭解體。

　　在解決生活壓力和創(chuàng)出一番新天地的雙重動(dòng)力之下，1988年任正非創(chuàng)辦了華為，而啟動(dòng)資金只有區(qū)區(qū)的2萬(wàn)元，業(yè)務(wù)是銷售通訊設(shè)備。

　　任正非能在43歲的“高齡”勇敢創(chuàng)業(yè)，是源自他對(duì)通訊設(shè)備的精通。他19歲考上重慶建筑工程學(xué)院(現(xiàn)并入重慶大學(xué))，尚未畢業(yè)“”就開(kāi)始牽連，讓他第二天早上立即回校。分別時(shí)，父親脫下唯一的翻毛皮鞋給他，特別囑咐：“記住，知識(shí)就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流。”在父親的叮囑下，任正非排除干擾，苦修數(shù)學(xué)、哲學(xué)，并自學(xué)了三門外語(yǔ)，奠定事業(yè)基礎(chǔ)的計(jì)算機(jī)、數(shù)字技術(shù)、自動(dòng)控制等技術(shù)，也是在這個(gè)時(shí)期開(kāi)始入門。后來(lái)，任正非入伍當(dāng)通訊兵，參與一項(xiàng)軍事通訊系統(tǒng)工程時(shí)取得多項(xiàng)技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，兩次填補(bǔ)國(guó)家空白。33歲時(shí)，他還因技術(shù)突出成就被選為軍方代表，到北京參加全國(guó)科學(xué)大會(huì)。

　　山里走出的大學(xué)生

　　回望任正非的人生路，最初，他只是一個(gè)從農(nóng)村走出來(lái)的大學(xué)生。

　　任正非出生在貴州安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣一個(gè)山區(qū)小村莊，那里最著名的就是黃果樹(shù)大瀑布。父親在北京上過(guò)大學(xué)，母親念過(guò)高中，都當(dāng)老師。任家有兄妹7人，任正非是老大。全家9口人全靠父母的微薄工資維持，吃飯實(shí)行分飯制，都有份，但都不多。任正非上高中時(shí)，常常餓得心發(fā)慌，卻只能用米糠充饑。

　　任正非結(jié)婚時(shí)，拮據(jù)的家境仍未改變。創(chuàng)辦華為后，任正非和父母、侄子住在一間十多平方米的小房里，在陽(yáng)臺(tái)上做飯。為了節(jié)約錢，母親只敢買死魚死蝦，晚上出去買便宜蔬菜與西瓜。

　　最初兩年，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機(jī)，靠打價(jià)格差獲利。代銷是一種既無(wú)風(fēng)險(xiǎn)又能獲利的方式，經(jīng)過(guò)兩年的摸爬滾打，公司財(cái)務(wù)有了好轉(zhuǎn)。不過(guò)，任正非沒(méi)有拿辛辛苦苦賺來(lái)的錢去改善生活，而是投到經(jīng)營(yíng)中，華為很快就進(jìn)入了發(fā)展的軌道。

　　大方的小氣鬼

　　任正非酷愛(ài)《毛澤東文選》，他重新注解了“槍桿子里面出政權(quán)”這句話：企業(yè)最重要的是將產(chǎn)品賣出去。

　　為了銷售，華為不吝投入，甚至不計(jì)成本：在與愛(ài)立信血戰(zhàn)的黑龍江，華為派出人數(shù)多過(guò)對(duì)手十余倍的技術(shù)人員，在每個(gè)縣電信局展開(kāi)肉搏戰(zhàn)。哪里出問(wèn)題，華為人立即趕到現(xiàn)場(chǎng)。為拿下一個(gè)項(xiàng)目，華為會(huì)花費(fèi)七八個(gè)月時(shí)間和與回報(bào)不符的投入……做法看似愚蠢，卻能從跨國(guó)巨頭手中搶下客戶。

　　2000年，華為參加香港電信展，邀請(qǐng)世界50多個(gè)國(guó)家的2000多名電信官員、運(yùn)營(yíng)商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務(wù)艙，住在五星級(jí)賓館，還拎走上千臺(tái)筆記本電腦——為此，華為耗費(fèi)2億港元。這是華為第一次高調(diào)地在國(guó)際電信界展示自己的實(shí)力。事實(shí)證明，任正非的“出手闊綽”，得到了高額回報(bào)，2000年，華為開(kāi)始大舉全球擴(kuò)張，市場(chǎng)份額不斷提升。但任正非并非是揮金如土的人。1996年3月，為了和南斯拉夫洽談合資項(xiàng)目，任正非率領(lǐng)一個(gè)十多人的團(tuán)隊(duì)入住貝爾格萊德的香格里拉。他們訂了一間總統(tǒng)套房，每天房費(fèi)約2000美元。不過(guò)，房間并非任正非獨(dú)享，而是大家一起打地鋪休息。

　　任正非的大方，還體現(xiàn)在員工待遇上。3年前的2012年，華為賺了154億元，卻大手筆拿出125億元作為年終獎(jiǎng)，15萬(wàn)華為員工人均年終獎(jiǎng)可達(dá)8.33萬(wàn)元!

　　虎口奪食者

　　眾所周知，任正非在華為內(nèi)部提倡“狼性”文化。他認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，“狼性”永遠(yuǎn)不會(huì)過(guò)時(shí)。“華為發(fā)展的歷史，其實(shí)就是一部不斷從虎口奪食的歷史，他面對(duì)的是老虎，所以每時(shí)每刻不能懈怠。”一名華為內(nèi)部員工說(shuō)。

　　華為進(jìn)軍美國(guó)，就是一場(chǎng)經(jīng)典的“虎口奪食”戰(zhàn)。當(dāng)年，華為的腳步一進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，在數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域處于絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位的思科公司就開(kāi)始阻擊。2003年1月23日，思科正式起訴華為以及華為美國(guó)分公司，理由是后者對(duì)公司的產(chǎn)品進(jìn)行了仿制，侵犯其知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

　　面對(duì)思科的打壓，任正非一邊在美國(guó)聘請(qǐng)律師應(yīng)訴，一邊著手結(jié)盟思科在美國(guó)的死對(duì)頭3COM公司。2003年3月，華為和當(dāng)時(shí)已進(jìn)入衰退期的3COM公司宣布成立合資公司“華為三康”，3COM公司的CEO專程作證——華為沒(méi)有侵犯思科的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。任正非在訴訟最關(guān)鍵時(shí)刻祭出的合縱連橫奇招，瞬間令思科的圍剿土崩瓦解。最終，雙方達(dá)成和解，從此，華為在美國(guó)的擴(kuò)張，沒(méi)有了攔路虎。

　　跨國(guó)巨頭合作伙伴

　　毋庸置疑，任正非超乎常人的謀略和視野，是華為成功的最主要因素。華為與IBM的合作，就彰顯了這一點(diǎn)。

　　2007年初，任正非致信IBM公司CEO彭明盛，希望IBM公司派出財(cái)務(wù)人員，幫助華為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型。當(dāng)然，華為將支付巨額費(fèi)用。

　　為什么要雇IBM?因?yàn)槿握亲⒁獾剑m然華為銷售收入保持高速增長(zhǎng)，凈利潤(rùn)卻逐年下降，他甚至不知道一個(gè)單子接下來(lái)是否會(huì)賺錢。盡管從2000年開(kāi)始華為公司的財(cái)務(wù)部門已經(jīng)參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預(yù)算管理——中國(guó)絕大部分企業(yè)很難做到這點(diǎn)，但這卻是跨國(guó)企業(yè)擅長(zhǎng)的。

　　不久，華為公司正式啟動(dòng)了IFS(集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型)項(xiàng)目。與此同時(shí)，IBM正式把華為公司升級(jí)為事業(yè)部客戶——在其全球幾十家事業(yè)部客戶中，華為是唯一一家中國(guó)企業(yè)。單純從這層意義上來(lái)說(shuō)，任正非的眼光，超出其他國(guó)內(nèi)企業(yè)。

　　IFS項(xiàng)目給華為培養(yǎng)了數(shù)千名合格的財(cái)務(wù)總監(jiān)，他們把規(guī)范的財(cái)務(wù)流程植入到華為公司的運(yùn)營(yíng)流程，實(shí)現(xiàn)了收入與利潤(rùn)的平衡發(fā)展，這也是近幾年華為雖然營(yíng)收增長(zhǎng)放緩，但利潤(rùn)的增長(zhǎng)仍然不錯(cuò)的重要原因。

　　從不接受媒體采訪

　　在中國(guó)的企業(yè)家中，任正非是最低調(diào)神秘的，從未接受過(guò)任何媒體的正面采訪，從不參加評(píng)選、頒獎(jiǎng)活動(dòng)和企業(yè)家峰會(huì)，甚至連有利于華為品牌形象宣傳的活動(dòng)，他都一律拒絕參加。

　　他說(shuō)：“我為什么不見(jiàn)媒體，因?yàn)槲矣凶灾?。?jiàn)媒體說(shuō)什么?說(shuō)好恐怕言過(guò)其實(shí);說(shuō)不好別人又不相信，甚至還認(rèn)為虛偽，只好不見(jiàn)為好。因此，我才耐得住寂寞，甘于平淡。我知道自己的缺點(diǎn)并不比優(yōu)點(diǎn)少，并不是所謂的刻意低調(diào)。”他希望華為員工要“安安靜靜”的，不要到網(wǎng)上辯論，“那是幫公司的倒忙。”

　　追根溯源，任正非這樣做，是““””期間，任父受到批斗，導(dǎo)致他入伍后盡管多次立功，卻一直沒(méi)有通過(guò)入黨申請(qǐng)。這讓他習(xí)慣了不得獎(jiǎng)的平靜生活?！啊苯Y(jié)束后，“標(biāo)兵”“功臣”等榮譽(yù)排山倒海向任正非涌來(lái)。受過(guò)去經(jīng)歷對(duì)心理素質(zhì)的“打磨”，面對(duì)這一切，任正非早已淡定。

　　首創(chuàng)人人股份制

　　2011年12月，任正非在華為內(nèi)部論壇發(fā)布了《一江春水向東流》這篇文章，揭開(kāi)了一個(gè)華為崛起的重大秘密：人人股份制。

　　在華為的股份中，任正非只持有不到1%，其他股份都由員工持股會(huì)代表員工持有。如果你離職，你的股份該得多少，馬上數(shù)票子給你。哪怕是幾千萬(wàn)元的現(xiàn)金，任正非眼睛也不眨一下。但是你離開(kāi)公司，就不能再繼續(xù)持有華為股份。華為股份只給那些現(xiàn)在還在為華為效力的人。這樣一種體制的設(shè)計(jì)，是全球沒(méi)有的。

　　任正非透露，設(shè)計(jì)這個(gè)制度受了父母不自私、節(jié)儉、忍耐與慈愛(ài)的影響。

　　任正非還創(chuàng)立了華為的CEO輪值制度，每人輪值半年。此舉為避免公司成敗系于一人，亦避免一朝天子一朝臣。

　　任正非總是流露出發(fā)人深省的危機(jī)意識(shí)，伴隨著華為的高速成長(zhǎng)，他開(kāi)始為“發(fā)展太快，賺得太多”感到焦慮。2014年，華為銷售收入同比增長(zhǎng)20%，達(dá)到460億美元，利潤(rùn)高達(dá)54億美元。深諳“過(guò)冬理論”的任正非，決意把“多余的錢”花到前瞻性領(lǐng)域。2014年，華為賣出了7500萬(wàn)部智能手機(jī)，僅次于蘋果和三星，還鋪設(shè)了全球46%的4G網(wǎng)絡(luò)。任正非保守地拋出2015年的目標(biāo)：“560億美元以上的銷售收入應(yīng)該沒(méi)有問(wèn)題”。

　　當(dāng)被問(wèn)及華為“成功的秘密”，任正非的答案是：華為沒(méi)有秘密，任何人都可以學(xué)。任正非說(shuō)，華為沒(méi)什么背景，沒(méi)什么依靠，也沒(méi)什么資源，唯有努力工作才可能獲得機(jī)會(huì)。任正非說(shuō)，華為只是一棵小草，在把自己脫胎換骨成小樹(shù)苗的過(guò)程中，還需要向西方學(xué)習(xí)各種管理的東西。