馬明哲的成功之道
馬明哲的成功之道
馬明哲，中國平安保險(集團(tuán))股份有限公司董事長兼CEO，生于1955年12月，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士。第十、十一屆全國政協(xié)委員，中南財經(jīng)大學(xué)貨幣銀行學(xué)博士。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于馬明哲的成功之道，歡迎閱讀!
馬明哲的職業(yè)經(jīng)歷：
1983年7月-1985年7月 招商局蛇口工業(yè)區(qū)勞動人事處平安董事長馬明哲
干部1985年7月-1988年3月 招商局蛇口工業(yè)區(qū)社會保險公司 副經(jīng)理
1988年3月-1992年9月 中國平安保險公司 董事總經(jīng)理
1992年9月-1994年4月 中國平安保險公司 副董事長兼總經(jīng)理
1994年4月-2002年2月 中國平安保險股份有限公司董事長兼總經(jīng)理
2002至今 中國平安保險(集團(tuán))股份有限公司 董事長兼CEO
馬明哲生于1955年12月，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，中國平安保險(集團(tuán))股份有限公司董事長兼CEO。作為中國平安保險(集團(tuán))股份有限公司的創(chuàng)始人，自公司于1988年成立開始，馬明哲帶領(lǐng)中國平安從無到有，從小到大，用20年時間，從僅有13名員工的單一財產(chǎn)險公司到中國三大綜合金融集團(tuán)之一，業(yè)務(wù)范圍覆蓋產(chǎn)險、壽險、養(yǎng)老金、健康險、銀行、證券、信托、資產(chǎn)管理、基金等全金融領(lǐng)域，進(jìn)入世界500強(qiáng)。該集團(tuán)在中國近千個城市設(shè)有營業(yè)機(jī)構(gòu)，擁有5600多萬個人客戶、400萬企業(yè)客戶，員工和代理人隊伍逾56萬人。中國平安在香港、上海兩地上市，市值位居全球金融企業(yè)前20位、全球保險集團(tuán)第3位，是中國迄今為止唯一一家躋身《福布斯》世界500強(qiáng)的非國有金融機(jī)構(gòu)，名列第147位。
馬明哲是中國金融業(yè)在改革創(chuàng)新方面最具代表性的企業(yè)家之一。在其領(lǐng)導(dǎo)下，中國平安在體制、機(jī)制、內(nèi)控、財務(wù)管理、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、保險投資、信息技術(shù)和職業(yè)教育等領(lǐng)域進(jìn)行了積極探索，許多重大創(chuàng)新都走在中國金融行業(yè)前列，為推動中國金融業(yè)的改革與發(fā)展作出了積極貢獻(xiàn)。馬明哲長期致力于金融保險領(lǐng)域的專業(yè)理論研究，出版了一系列學(xué)術(shù)論文和著作，在海內(nèi)外產(chǎn)生較大影響，并列入國際著名學(xué)院的教學(xué)案例。
馬明哲積極投身中國慈善事業(yè)，與家人共同出資成立了"明園慈善基金"，致力于扶貧幫困和賑災(zāi)、關(guān)愛婦女兒童以及貧困地區(qū)青少年成長、支持文化發(fā)展等公益慈善事業(yè)。
平安成功之道：馬明哲的互聯(lián)網(wǎng)生意經(jīng)
馬明哲，這個名字，相信很多人都聽過呢，今年以來，馬明哲在互聯(lián)網(wǎng)金融的布局上大手筆不斷。據(jù)悉，總部設(shè)于上海的平安付智能技術(shù)有限公司。
今年以來，平安已先后成立11家與金融創(chuàng)新相關(guān)的公司，“我們需要大量這方面的人才，在管理層看來，創(chuàng)新金融將向傳統(tǒng)金融不斷滲透和交叉。”上述平安員工說。但是對于馬明哲來說，無論是“平安付”還是二手車電商平臺，都還處于剛剛啟動的階段。相較于成熟的支付寶和運作了7年的財付通，以及阿里巴巴和騰訊背后本身的強(qiáng)大數(shù)據(jù)支持，平安的“平安付”顯得青澀，“平安從傳統(tǒng)金融殺進(jìn)來，在互聯(lián)網(wǎng)大平臺、大數(shù)據(jù)運作上有先天不足，這不是一兩天能補足的事情。”上述基金公司投資總監(jiān)如是說。
今年年初，三馬曾經(jīng)合伙開辦了“眾安財險”公司，進(jìn)軍虛擬財險市場，有望下半年開張。“但他們之間未來是競爭的死對頭!” 上述股份制商業(yè)銀行管理人士說，馬云被稱做傳統(tǒng)金融的攪局者，他要進(jìn)行金融革命;而馬明哲作為傳統(tǒng)金融的領(lǐng)軍人物，會輕易讓馬云來革命嗎?他也會揭竿而起殺進(jìn)非傳統(tǒng)金融業(yè);馬化騰擁有QQ和微信平臺，他做什么不能成功呢?
從第三方支付平臺出招來看，在其他金融機(jī)構(gòu)還在試圖將產(chǎn)品和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)化的時候，他們已經(jīng)掀起了一場平臺爭奪大戰(zhàn)，今后金融走向互聯(lián)網(wǎng)時代，將是“平臺為王”的年代。
馬明哲對金融大數(shù)據(jù)的推崇，在圈內(nèi)外盡人皆知。在近期保監(jiān)會的一次內(nèi)部培訓(xùn)會議上，他演講的主題是“保險業(yè)技術(shù)創(chuàng)新”，他認(rèn)為大數(shù)據(jù)和移動互聯(lián)網(wǎng)將給行業(yè)帶來顛覆。
馬云要革傳統(tǒng)金融的命，他推出的余額寶上線一個月吸金150億，隨后京東加入爭奪戰(zhàn)，創(chuàng)始人劉強(qiáng)東宣布成立金融集團(tuán)，并推出供應(yīng)鏈金融小貸模式，已放款數(shù)十億。那么，馬明哲又將如何應(yīng)對呢?在今年新春內(nèi)部講話中他說：“我們必須敢于自我否定，勇于革自己的命。”
馬明哲的成功之道：
酒桌上的俗語：“枚好仇人多。”生意場上俗話說：“褒貶是買家。”
馬明哲視中國平安為生命，我視中國平安為“和氏璧”。
或許，我們更能夠從馬明哲的經(jīng)營之道中感悟投資的智慧——
“品質(zhì)優(yōu)先、利潤導(dǎo)向、規(guī)范管理、重在執(zhí)行”的十六字方針。我尤其強(qiáng)調(diào)了“重在執(zhí)行”。
良好的執(zhí)行力是企業(yè)戰(zhàn)略得到實施的必要條件，執(zhí)行不到位，再完美的戰(zhàn)略也是空中樓閣，再恢弘的愿景也是鏡花水月。一流的執(zhí)行能力是中外優(yōu)秀企業(yè)的特質(zhì)，沒有一個執(zhí)行力不到位的企業(yè)最終能夠獲得成功。
第一個是執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，第二個是執(zhí)行的紀(jì)律，第三個是執(zhí)行的能力。這三者是執(zhí)行的必要因素。
首先，標(biāo)準(zhǔn)是執(zhí)行的基礎(chǔ)。多種執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、多種執(zhí)行各自為政，這種情況一定要杜絕。執(zhí)行要有計劃，要有考核。堅決杜絕做事沒有章法、沒有規(guī)劃，全憑熱情、感覺做事。
其次，紀(jì)律是執(zhí)行的核心，沒有紀(jì)律的軍隊打不了勝仗。
最后，能力是執(zhí)行的關(guān)鍵。
在標(biāo)準(zhǔn)上，不僅要強(qiáng)調(diào)高度一致，而且要有詳細(xì)的行動方案和周密的計劃。在紀(jì)律上，嚴(yán)格遵守規(guī)章制度，并通過嚴(yán)格的考核措施來保證。在能力上，我們強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的執(zhí)行能力，強(qiáng)調(diào)鍥而不舍的持續(xù)力。
平安通過多年的探索和實踐，提出了一個具有顛覆性意義的制度建設(shè)理念：將制度建立在流程上。
何謂流程?簡單地說，就是“先做什么、接著做什么、最后做什么”。任何事情和工作都可以分解成一定的程序、步驟或是部分。
將制度建立在流程上，這才是制度的最高境界。
史玉柱今天在微博里說：“中國平安的控股權(quán)，是在大鼻子英國人手里好?還是在愛國華僑手里好?我準(zhǔn)備動動腳拇指，想一想。”
平安：50萬人的執(zhí)行力
2010年08月17日 13:49商界評論
當(dāng)一個只有幾十人的小公司都在抱怨執(zhí)行難的時候，中國平安是一個值得我們細(xì)細(xì)研究的團(tuán)隊。
馬明哲領(lǐng)導(dǎo)著近50萬員工，3800多個分支機(jī)構(gòu)及部門，服務(wù)超過5100萬名個人和200萬家公司客戶。他也曾遭遇過各自為政的風(fēng)波，遭遇過有令不行、有禁不止的敷衍，遭遇過管理變革的陣痛，但是最終依然有條不紊地帶領(lǐng)平安創(chuàng)造出近萬億元總資產(chǎn)，近1000億元凈資產(chǎn)，并入選《財富》世界500強(qiáng)中國內(nèi)地非國有企業(yè)第一名。
這就是平安的執(zhí)行力!他們是怎樣辦到的呢?聽馬明哲如是說——
和評：從馬明哲的經(jīng)營之道中感悟投資的智慧
馬明哲：二流的戰(zhàn)略、一流的執(zhí)行
現(xiàn)代企業(yè)而言，擁有良好的戰(zhàn)略、市場規(guī)模、核心技術(shù)、資本、品牌和人才相對較容易，而要有強(qiáng)大的執(zhí)行力則非常困難。即使是一流的戰(zhàn)略，如果不能得到徹底執(zhí)行，也有可能背道而馳;而只要將戰(zhàn)略執(zhí)行到底，就能徹底勝出。這就是為什么“一流的戰(zhàn)略、二流的執(zhí)行”不如“二流的戰(zhàn)略、一流的執(zhí)行”的道理。
“投連險風(fēng)波”暴露執(zhí)行軟肋
2000年前后，為了擺脫利率變動對傳統(tǒng)壽險產(chǎn)品的影響，平安啟動了“鳳凰計劃”，引入了國外新型保險品種“投資連接保險”。盡管前期規(guī)劃準(zhǔn)備充分，但卻在產(chǎn)品推廣過程中出現(xiàn)了若干偏離初衷的情況，很多省份出現(xiàn)了客戶被誤導(dǎo)后的“群訴現(xiàn)象”，平安也成了媒體關(guān)注的焦點。
當(dāng)時，我們有36個二級機(jī)構(gòu)，再加上三級機(jī)構(gòu)，數(shù)量就更多。機(jī)構(gòu)這么多，地域這么廣，架構(gòu)又不完善，在管控執(zhí)行方面存在諸多缺漏。比如，保險公司營運的基礎(chǔ)《基本法》，各地統(tǒng)計出來居然有30多種版本;再比如投連產(chǎn)品的宣傳材料，我們有89種;各地的營銷體制，居然也有12種……一句話，機(jī)構(gòu)各行其是，各自為政，總部發(fā)下去的規(guī)章制度都被束之高閣、藏于深閨了。
這場風(fēng)波，經(jīng)過一年多的“百萬客戶回訪計劃”，終于圓滿地解決了。回顧整個事件，痛定思痛，我想最大的問題還是出在執(zhí)行不力上。我們當(dāng)時很多工作執(zhí)行得不扎實，有些浮躁。一些部門和機(jī)構(gòu)干部將許多事情都停留在口頭上，開了許多會，做了許多備忘錄，可不管用，都沒有落實下去。有的是下了任務(wù)、文件，可都是一些文字性的描述，落實不了責(zé)任，也沒有追蹤監(jiān)督;有的是只聽好聽的，報喜不報憂，短期行為突出。這些導(dǎo)致的結(jié)果就是公司很難準(zhǔn)確了解機(jī)構(gòu)的真實情況，機(jī)構(gòu)和前線也很難了解公司的戰(zhàn)略部署。
2003年，在“投連事件”即將得到全面解決時，通過檢討公司自身問題，并結(jié)合國內(nèi)外保險市場的發(fā)展?fàn)顩r與趨勢，我以《我們別無選擇》為題作了報告，提出了“品質(zhì)優(yōu)先、利潤導(dǎo)向、規(guī)范管理、重在執(zhí)行”的十六字方針。我尤其強(qiáng)調(diào)了“重在執(zhí)行”這四個字，這一年也被定位為平安的執(zhí)行年。
在報告中，我提出并回答了幾個問題。
第一，執(zhí)行與戰(zhàn)略的關(guān)系。一家企業(yè)的成功不只在于戰(zhàn)略，更重要的是執(zhí)行力。良好的執(zhí)行力是企業(yè)戰(zhàn)略得到實施的必要條件，執(zhí)行不到位，再完美的戰(zhàn)略也是空中樓閣，再恢弘的愿景也是鏡花水月。一流的執(zhí)行能力是中外優(yōu)秀企業(yè)的特質(zhì)，沒有一個執(zhí)行力不到位的企業(yè)最終能夠獲得成功。因此執(zhí)行應(yīng)該是每一位管理者與員工的天職，每一個人都應(yīng)從戰(zhàn)略的高度和公司存亡的角度看待執(zhí)行問題，將執(zhí)行進(jìn)行到底。
第二，執(zhí)行力的保證要素是什么。既然執(zhí)行是如此重要，一個執(zhí)行動作又包含了哪幾個因素?第一個是執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，第二個是執(zhí)行的紀(jì)律，第三個是執(zhí)行的能力。這三者是執(zhí)行的必要因素，任何一方面做不好、做不到位，都不能保證不折不扣地貫徹施行公司的計劃、方案和戰(zhàn)略。
首先，標(biāo)準(zhǔn)是執(zhí)行的基礎(chǔ)。平安這么大，不能一人一本賬，一個機(jī)構(gòu)一桿秤。客戶在這個機(jī)構(gòu)和在另一個機(jī)構(gòu)辦同樣的業(yè)務(wù)碰到不同的接待、不同的辦事流程，你認(rèn)為他是什么感受?我是不是進(jìn)到另一個平安了?多種執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、多種執(zhí)行各自為政，這種情況一定要杜絕。還有一種情況，我也把它歸于執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)問題，就是執(zhí)行要有計劃，要有考核。堅決杜絕做事沒有章法、沒有規(guī)劃，全憑熱情、感覺做事，很多事情草率上馬，做完了也沒人檢查、考核，除了浪費人力、財力，我看不出有什么好處。我們分析，出現(xiàn)這些情況的根本原因，就在于我們總是以自我為中心，認(rèn)為自己就是標(biāo)準(zhǔn)，自己心中自有一套“標(biāo)準(zhǔn)”。說得好聽點，是有些機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)走進(jìn)了創(chuàng)新的誤區(qū)，新官上任，一定要和前任搞不同，要不然顯不出自己的水平，于是一個個創(chuàng)新、一個個標(biāo)準(zhǔn)就誕生了。說難聽點，就是一些小農(nóng)意識(缺乏大企業(yè)運作的理念，覺得自己什么都懂，不愿意服從標(biāo)準(zhǔn))、雞頭文化(寧當(dāng)雞頭，不當(dāng)鳳尾，喜歡標(biāo)新立異，就不按公司定的標(biāo)準(zhǔn)走)、消極負(fù)面思維(沒有全局觀，有一點不同意見就否定或者拒絕執(zhí)行公司標(biāo)準(zhǔn))作祟。這些想法，當(dāng)時的平安要不得，現(xiàn)在的平安更要不得。平安要向匯豐學(xué)習(xí)，做到全球的3000多個機(jī)構(gòu)向客戶提供一致的、規(guī)范的、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程和服務(wù)流程。
其次，紀(jì)律是執(zhí)行的核心，沒有紀(jì)律的軍隊打不了勝仗。
最后，能力是執(zhí)行的關(guān)鍵。個人素質(zhì)是一個團(tuán)隊執(zhí)行能力強(qiáng)弱的基礎(chǔ)。一個團(tuán)隊的執(zhí)行能力如何?要看團(tuán)隊的組織理解力、組織行動力、組織掌控力、組織推動力和組織持續(xù)力。
第三，針對執(zhí)行不力的情況，要從標(biāo)準(zhǔn)、紀(jì)律、能力上入手解決。
在標(biāo)準(zhǔn)上，不僅要強(qiáng)調(diào)高度一致，而且要有詳細(xì)的行動方案和周密的計劃。服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、人員標(biāo)準(zhǔn)、營運標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)該統(tǒng)一。做出去就要在客戶心中形成統(tǒng)一印象：一個形象、一個微笑、一個方式、一個思維、一個聲音、一個品牌。在紀(jì)律上，嚴(yán)格遵守規(guī)章制度，并通過嚴(yán)格的考核措施來保證。在能力上，我們強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的執(zhí)行能力，強(qiáng)調(diào)鍥而不舍的持續(xù)力。
再回到文章開頭提到的“投連事件”。平安決定執(zhí)行“百萬客戶回訪計劃”后，嚴(yán)格強(qiáng)調(diào)了執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行紀(jì)律，并選拔能力強(qiáng)的人進(jìn)行操作。為了確?；卦L執(zhí)行質(zhì)量，電話中心每天抽取50%已完成操作的客戶進(jìn)行電話跟蹤，形成每周報表，并直接向我匯報;各個分公司內(nèi)勤每天抽取10%以上已完成操作的客戶，一周后進(jìn)行上門跟蹤，檢查質(zhì)量。這項計劃歷時500天，到2004年5月31日，平安累計成功回訪投連客戶118萬人，投連投訴率下降至系統(tǒng)正常水平，杜絕了群訴件的發(fā)生，訴訟件得以有效控制，客戶滿意度提升。2003年9月，“世紀(jì)理財”一年后續(xù)保率為93.2%，甚至高過了其他保險產(chǎn)品。
事實證明，投連險其實是個很好的產(chǎn)品，近年來隨著中國投資市場的活躍，這類產(chǎn)品也越來越受到客戶的歡迎。但即使是一流的產(chǎn)品或項目，如果不能執(zhí)行到位，也有可能成為眾矢之的。“一流的戰(zhàn)略、二流的執(zhí)行”不如“二流的戰(zhàn)略、一流的執(zhí)行”，就是這個道理。
落實制度靠流程
講在嘴上的制度是給人聽的，寫在紙上的制度是給人看的，落實在流程上的制度才是可靠的。制度的執(zhí)行不能都依賴個人的自覺性。
很多企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)和推行制度化建設(shè)，希望一個完美的制度可以落實為行動，深化到員工的思想觀念中。這些大大小小的制度，有些是講在嘴里，有些是寫在紙上或掛在墻上，還有些被印制成書，廣為發(fā)放，但是僅僅靠語言、文字，這些制度有多少人認(rèn)真聽、仔細(xì)看呢?僅僅通過教育和宣導(dǎo)，或是一些獎懲和警示，這樣的制度又能有多可靠，多長久呢?
平安過去也曾經(jīng)把制度掛在嘴上，寫在紙上。隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，我們發(fā)現(xiàn)，制度的執(zhí)行，不能僅僅依靠個人的自覺性，任何一個人的一念之差，都可能給組織帶來巨大風(fēng)險，只有當(dāng)制度不以個人的意志為轉(zhuǎn)移時，才能真正得到落實。對此，平安通過多年的探索和實踐，提出了一個具有顛覆性意義的制度建設(shè)理念：將制度建立在流程上。
何謂流程?簡單地說，就是“先做什么、接著做什么、最后做什么”。任何事情和工作都可以分解成一定的程序、步驟或是部分。比如一張高考試卷，學(xué)生名字完全密封后，再將題目分解成若干個部分，每個部分由不同的閱卷老師負(fù)責(zé)，專攻這幾道題的批改。這樣就提高了閱卷的準(zhǔn)確度和效率，避免由于個人或主觀原因出現(xiàn)差錯，同時也方便進(jìn)行全程監(jiān)督，出現(xiàn)了問題也能馬上追究到責(zé)任人。
將流程運用到企業(yè)管理中來，做好流程的分析、建立和管理，能夠幫助企業(yè)降低成本、規(guī)范業(yè)務(wù)經(jīng)營、提高服務(wù)質(zhì)量、提升綜合競爭力。平安的流程化改革從最初的觀念萌芽到平安后援中心的落成運營，足足用了10年的時間。很多參觀過平安位于上海張江的后援中心的人，都會在腦海里深深刻下“金融工廠”這樣一個概念。平安借鑒了匯豐、花旗等國際大型金融機(jī)構(gòu)的成功經(jīng)驗，獲得了麥肯錫等優(yōu)秀專家團(tuán)隊的支持協(xié)助，通過對金融業(yè)的流程分析和規(guī)范，將保險、銀行、資產(chǎn)管理、信托、證券等各個子公司進(jìn)行前、中、后臺分離和后臺集中，運用工廠化、標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的作業(yè)模式，將后臺的龐雜工作進(jìn)行科學(xué)的隔離和分工，使每個崗位的工作更細(xì)、更專業(yè)和更嚴(yán)格，也有效地減少了個人意志和主觀性的影響，使制度更加嚴(yán)格地深入到了每個崗位和每個流程之中。
后援集中的優(yōu)勢之一是標(biāo)準(zhǔn)化，幾千個機(jī)構(gòu)一個標(biāo)準(zhǔn)，可以有效控制風(fēng)險，提升效率，降低成本。比如說一張保單有十幾個要素，過去由當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)的某一個人來負(fù)責(zé)輸入。現(xiàn)在我們將全國各地的保單集中到后援中心，引入像工廠一樣的保單“流水線”，所有保單按照一個標(biāo)準(zhǔn)來完成，每人只負(fù)責(zé)中間一個要素的填寫，同一個要素有兩個人來填寫。這樣保單信息的準(zhǔn)確度和完成效率得到了很大的提高，操作風(fēng)險得到了切實的管控。我們將后援集中和流程化改革運用到壽險理賠上，通過專業(yè)化分工、分級授權(quán)的方法，改變了過去一個人承擔(dān)多項職能的做法，降低了道德風(fēng)險和操作風(fēng)險;運用在車險理賠上，案件全部通過集中后臺處理，不僅提高了效率，而且減少了定損核賠的“貓膩”，基本杜絕了道德風(fēng)險。
后援集中的優(yōu)勢還體現(xiàn)在將報表和審批流程由自下而上改變?yōu)樽陨隙拢沤^違規(guī)風(fēng)險。例如某一個分公司經(jīng)理，吃完飯需要報銷3000元，過去只要當(dāng)?shù)刎攧?wù)經(jīng)理批準(zhǔn)就可以報銷了，也許這項支出幾十年都不可能被檢查到。后援集中后，發(fā)票從當(dāng)?shù)氐臋C(jī)構(gòu)直接掃描到上海，上海的后臺人員首先檢查發(fā)票的有效性，然后看報銷人賬戶上有沒有錢(我們是收支兩條線的)，查看審批權(quán)限對不對，如果都是正確的就進(jìn)行處理，最后再給財務(wù)經(jīng)理批準(zhǔn)。為了防止出現(xiàn)差錯，同樣的工作由兩個人同時來做，互相核對。在這個過程中，后臺審核的人根本不認(rèn)識這個分公司經(jīng)理，報銷人是隨意排號的，像美國領(lǐng)事館簽證，排到誰就是誰。批準(zhǔn)以后，系統(tǒng)就直接通知銀行付款，將3000元錢打到個人賬上。這個流程設(shè)計改事后檢查為事前、事中、事后審批，風(fēng)險管控前移;審批分為前、后臺，人員相互隔離，避免操作風(fēng)險;報表從上到下，不給違規(guī)行為留下任何空間。
這就是用流程來保證制度落實的力量。正是有了嚴(yán)格的流程化經(jīng)營，和全國后援中心的統(tǒng)一運作，我們的制度才能真正落到實處，才能從根本上杜絕違規(guī)和道德風(fēng)險，從而有力地支持了公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。
將制度建立在流程上，這才是制度的最高境界。
趕超萬億靠平臺
“小勝靠個人，中勝靠機(jī)遇，大勝靠平臺”。放眼四周，哪家國際領(lǐng)先的企業(yè)不是在萬億元規(guī)模的平臺上揮斥方遒?我們已經(jīng)站上了千億元級別的競爭平臺，要追趕它們、挑戰(zhàn)它們，就必須打造多方面的競爭要素，必須轉(zhuǎn)變到構(gòu)筑強(qiáng)大的平臺上。
回顧中國金融行業(yè)的發(fā)展歷史，依靠一個產(chǎn)品“一招鮮，吃遍天”的經(jīng)營方式，你可以在小于百億元的規(guī)模上打打鬧鬧，可以和國內(nèi)其他企業(yè)過個三招兩式，也可以取得一段時間、個別城市的領(lǐng)先。但是，這種情況已經(jīng)不適合平安了，我們已經(jīng)站上了千億元級別的競爭平臺，要向更高的平臺挑戰(zhàn)。放眼四周，哪家國際領(lǐng)先的企業(yè)不是在萬億元規(guī)模的平臺上揮斥方遒，引導(dǎo)金融消費潮流?我們要追趕它們，挑戰(zhàn)它們，要承受萬億元級的競爭強(qiáng)度，最終成為國際領(lǐng)先的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。而這必須打造多方面的競爭要素，必須轉(zhuǎn)變到構(gòu)筑強(qiáng)大的平臺上，依靠全方位的優(yōu)勢與它們抗衡爭勝。
如何建立領(lǐng)先的、能追趕國際領(lǐng)先公司的平臺，這是我們要認(rèn)真探討的重點之一。在平安看來，構(gòu)建持續(xù)領(lǐng)先的平臺，核心是構(gòu)建制度平臺、組織平臺和業(yè)務(wù)平臺。
第一，我們要建立領(lǐng)先的制度平臺。制度平臺是公司發(fā)展的基礎(chǔ)。
平安的制度建設(shè)是依照全球最佳典范來操作的，力爭促進(jìn)公司運作標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，執(zhí)行力是確保制度建設(shè)成功完成的核心關(guān)鍵。我認(rèn)為，提升和完善制度平臺是每一位職業(yè)經(jīng)理人的天職。經(jīng)理人在任期間，能夠根據(jù)公司的制度和標(biāo)準(zhǔn)，在自己的崗位上建立起一個完善的平臺，讓下一任經(jīng)理接任時，可以盡快熟悉工作規(guī)范與流程，迅速開展工作并不折不扣地達(dá)成各項工作目標(biāo)。這樣的經(jīng)理人，才是真正勝任的經(jīng)理人。
第二，我們要建立以客戶為中心的組織平臺。
這包括建立客戶平臺、渠道平臺、產(chǎn)品平臺、后援平臺。從另一個角度來講，我們的平臺建設(shè)要著眼全球，客戶、渠道、產(chǎn)品、后援，都要放在全球這個大平臺上來考慮。
2005年10月份，我接受三星集團(tuán)會長的邀請到韓國參觀，了解到三星一個非常重要的戰(zhàn)略全球化發(fā)展戰(zhàn)略。三星的會長認(rèn)為，一家企業(yè)的發(fā)展應(yīng)盡可能避免受到本國經(jīng)濟(jì)周期起伏的影響，應(yīng)建立起全球化資產(chǎn)組合，達(dá)到分散投資風(fēng)險、提高投資收益水平的目標(biāo)。在這個戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，5年半時間內(nèi)，三星集團(tuán)的海外資產(chǎn)達(dá)到總資產(chǎn)的40%。受此啟發(fā)，我們也要努力實現(xiàn)平臺的全球化，首先考慮資產(chǎn)配置的全球化，以后條件成熟再謀求客戶、渠道、產(chǎn)品、后援的全球化建設(shè)。也許有同事會問：這對平安來說，是不是想得太大、太多了?當(dāng)然不是!我堅信，憑借平安的優(yōu)勢與發(fā)展速度，再過10~20年，平安一定能與國際頂級的金融機(jī)構(gòu)相提并論。
第三，我們要建立堅不可摧的業(yè)務(wù)平臺。
市值的領(lǐng)先是平安整體領(lǐng)先的重要指標(biāo)，市值的領(lǐng)先需要規(guī)模龐大的利潤，需要我們各個業(yè)務(wù)系列、各個分支機(jī)構(gòu)都快速、均衡的發(fā)展，為集團(tuán)作出最大的貢獻(xiàn)。
但是，我們必須看到，平安目前的發(fā)展并不平衡。壽險貢獻(xiàn)了大頭，銀行、投資所占比例還不多。另外，在三級機(jī)構(gòu)建設(shè)上，首年度實收保費(FYP)起碼要達(dá)到300萬，才能勉強(qiáng)算是一個不容易被動搖的平臺。平安的機(jī)構(gòu)經(jīng)營文化應(yīng)轉(zhuǎn)變過來，每個機(jī)構(gòu)一把手都必須深入思考如何提升業(yè)務(wù)平臺。在作經(jīng)營規(guī)劃時，把和市場比、和競爭對手比作為第一重要的考核指標(biāo)，從一把手落實到每個層級。
但是建立平臺的過程并非一蹴而就，一帆風(fēng)順。
首先，建立平臺如同修路，需要前期投入，對平臺的投入必然影響目前業(yè)績，但要認(rèn)識到，投入是為了未來更好的回報。
銷售與培訓(xùn)，這是一個矛盾統(tǒng)一體。要建立一個強(qiáng)大的培訓(xùn)平臺，人力、物力、財力、時間的投入是一定需要的。短期來看，肯定會影響業(yè)務(wù)隊伍的產(chǎn)能，但是長遠(yuǎn)來說，有效的培訓(xùn)能夠大幅度提升業(yè)務(wù)隊伍素質(zhì)，繼而大幅提升產(chǎn)能，所以這個培訓(xùn)平臺的建設(shè)與投入是值得的。再比如，平安車險近兩年的渠道專業(yè)化改革，我們要在人、財、物上投入。車行、綜合開拓部、重點客服部，還有銀行等渠道，因為調(diào)整，短期業(yè)績肯定會有波動，或者前兩年肯定會見不到效益。但是作為經(jīng)過嚴(yán)格論證，能帶來贏利的戰(zhàn)略改革，我們必須要堅持下去。
其次，修路的過程，還會碰到困難，需要承擔(dān)痛苦。好比修路時要征用土地，其中難免有矛盾發(fā)生。平臺的搭建同樣如此。
舊有的流程，人人都很習(xí)慣，大家配合得也很默契?，F(xiàn)在，為了更好的效益，更大的市場，需要啟用新的程序、引入新的技術(shù)，所以難免新老沖突，產(chǎn)生矛盾。我們的后援集中項目，因為涉及機(jī)構(gòu)不少后援崗位的分流、工作地點的轉(zhuǎn)移等問題，導(dǎo)致了一段時間里少數(shù)專業(yè)干部和員工的流失，對推動后援集中帶來了一定的負(fù)面影響。這都是企業(yè)和員工要承擔(dān)的陣痛。城市軌道交通建設(shè)中，為了更長久的方便、快捷，臨時的嘈雜與喧囂是大家要忍受的。
第三，道路一旦修好，相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益是巨大的。平臺一旦搭建起來，也具有這種特質(zhì)。
電話銷售渠道在節(jié)約費用、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)等方面的優(yōu)勢，是其他渠道無法比擬的。平安為了發(fā)展這個遠(yuǎn)程銷售平臺，投入巨大。在客戶資源積累與管理、營銷策劃與執(zhí)行、銷售隊伍發(fā)展、核心系統(tǒng)改造等方面都進(jìn)行了平臺建設(shè)，銷售隊伍在兩年內(nèi)擴(kuò)張了4倍。隊伍與管理平臺建立起來后，很快就打開了新的業(yè)務(wù)空間，電話銷售車險業(yè)務(wù)占到整體車險業(yè)務(wù)的近三分之一，保費平臺兩年增長超過6倍。現(xiàn)在平安的新渠道(電話、網(wǎng)絡(luò)銷售等)業(yè)務(wù)運營出色。有些傳統(tǒng)渠道銷售的業(yè)務(wù)，比如壽險也被吸引過去，開始嘗試通過這個渠道來進(jìn)行個險產(chǎn)品銷售，電話壽險業(yè)務(wù)2008年增長率超過300%。在此基礎(chǔ)上，新渠道開始接納信用卡、證券、中小企業(yè)信貸等方面的非保險業(yè)務(wù)。
穩(wěn)健發(fā)展靠管控
一位國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)看到平安下面十多家子公司，對我講了一句感慨的話：“一個孩子太難管，三個孩子反而容易管，九個的話，那是徹底沒法管。”平安在成長的過程中，從“塊塊管理”到“條條管理”，再到“矩陣式管理”，形成了一個獨特的管理模式，有效地避免了業(yè)務(wù)多元化、機(jī)構(gòu)大型化等帶來的管理困境。
平安的成長歷程也許談不上順風(fēng)順?biāo)?，但確實在公司大型化、復(fù)雜化的過程中，企業(yè)管控能力不是在削弱，而是在增強(qiáng)。平安的管控模式有三個演進(jìn)階段：從塊塊管理到條條管理，再到目前的矩陣式管理。我認(rèn)為，這幾種管控模式各有利弊，企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展階段，采取最適宜的方式。
創(chuàng)業(yè)時期(1988~1994年)，我們實行的是以各地分支機(jī)構(gòu)為管控中心的“塊塊模式”。塊塊管理的好處是決策做得快，市場反應(yīng)快，容易調(diào)動一線積極性，特別是在事業(yè)發(fā)展的初期，跑馬圈地、打拼市場的過程中，這種體制有巨大優(yōu)勢。但是對大型企業(yè)來講，它的弊端不少。第一，不利于標(biāo)準(zhǔn)化管理，各分支機(jī)構(gòu)的成敗全決定在當(dāng)?shù)匾粋€領(lǐng)導(dǎo)身上，而不是依靠一套穩(wěn)定的組織系統(tǒng)來管控。容易導(dǎo)致各地的管理落差大，好的很好，差的很差。第二，不利于經(jīng)驗的積累與分享。各地機(jī)構(gòu)有差異化，沒有標(biāo)準(zhǔn)化。第三，不利于風(fēng)險控制。這種管理模式，每個機(jī)構(gòu)麻雀雖小，五臟俱全，難于實現(xiàn)資源集中，不利于對風(fēng)險進(jìn)行統(tǒng)一管控。總之，在企業(yè)做大的情況下，容易導(dǎo)致企業(yè)陷入發(fā)展瓶頸，當(dāng)規(guī)模做大了，經(jīng)營復(fù)雜了，再繼續(xù)發(fā)展就陷入困境了。
1994~2002年，平安開始向“條條管理”演進(jìn)。不管財務(wù)上資金統(tǒng)收統(tǒng)支、人力上的垂直管理還是后援集中平臺的建設(shè)等，管理演進(jìn)過程應(yīng)該是一個總公司集權(quán)的過程。條條管理的好處，從發(fā)展上來看，容易實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，風(fēng)險容易管控，成本效益好，適合中型、大型企業(yè)的規(guī)模。條條式的管理，必須有強(qiáng)大的總部。條條式管理為主的企業(yè)，總部作為頭腦很發(fā)達(dá)，機(jī)構(gòu)作為身體也很發(fā)達(dá)。它在戰(zhàn)略的推行效率上、風(fēng)險合規(guī)的管控上、節(jié)約成本的考量上，都是非常好的管理模式，各地機(jī)構(gòu)可以不斷積累、分享經(jīng)驗。條條管理的弊病是決策鏈條加長，對市場變化反應(yīng)較慢，而且各地市場、各個專業(yè)公司面對的客戶群都有較大差異。條條管理容易出現(xiàn)“一刀切”，作出的策略、產(chǎn)品，很有可能并不符合所在市場的要求。所以對條條管理來講，要更注重上下信息交流，同時，它對人員素質(zhì)、決策流程設(shè)計都提出更高要求。
2004年之后，平安旗下有了產(chǎn)險、壽險、銀行、證券、信托等多個經(jīng)營牌照，出現(xiàn)了產(chǎn)品多元、市場分散、業(yè)務(wù)繁雜、部門龐大的新形勢。這時，我們開始不斷優(yōu)化、磨合“矩陣式管理”。集團(tuán)層面形成了行政管理、財務(wù)企劃、人力資源、內(nèi)控等四大中心，與各個業(yè)務(wù)系列匹配出了新的管控模式。“矩陣式管理”在資源共享、風(fēng)險管控、協(xié)同效應(yīng)等方面有巨大優(yōu)勢，能有效避免如各專業(yè)公司信息交換遲緩、客戶被不同系列推諉、產(chǎn)品銷售不能共享渠道等新問題。
從平安的運營來看，“矩陣式管理”彌補了垂直向下的條條型管理的不足。第一，在集權(quán)與分權(quán)之中找到一種平衡，使各個部門之間相互監(jiān)督、相互協(xié)調(diào)。每一件事情都有人負(fù)責(zé)，同時，又不是“一言堂”，避免了權(quán)力濫用。第二，各個經(jīng)營單元實現(xiàn)了廣泛的資源共享。第三，各個經(jīng)營單元容易“觀測”到彼此的舉動，實現(xiàn)市場聯(lián)動效應(yīng)。
比如平安的品牌管理，集團(tuán)要負(fù)責(zé)總體的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃及年度策略。但戰(zhàn)略和策略并不是品牌宣傳部的一把手一個人可以決定的，他需要和各子公司分別探討各業(yè)務(wù)線的年度競爭策略、品牌資源配置、重大項目執(zhí)行，然后再把各條線的目標(biāo)和需求，統(tǒng)籌到一個大的框架中來，形成整體策略。這樣，既保證了集團(tuán)整體的品牌形象和統(tǒng)一的行動步驟，又結(jié)合了各子公司不同的業(yè)務(wù)特性，有效地支持業(yè)務(wù)的發(fā)展?？梢钥闯觯仃囀焦芾?，需要強(qiáng)大而又高效的溝通平臺。
這也許正是這個模式的弱勢所在：溝通成本。我們在推進(jìn)這種管控模式時，考慮到會有如溝通量加大，審批流程延長，原來需要一位領(lǐng)導(dǎo)審批的項目，現(xiàn)在可能需要多個環(huán)節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，出現(xiàn)互相扯皮、多頭領(lǐng)導(dǎo)、官僚化等問題。
平安通過軟性的文化浸潤、硬性的技術(shù)手段等，保證了我們有效避免矩陣式管理的弊端。第一，公司一直以來倡導(dǎo)開放式的企業(yè)文化，每個人都能精誠協(xié)作，毫無保留地彼此配合，這個軟性的文化因素能有效應(yīng)對溝通增多的問題。第二，平安在未轉(zhuǎn)向矩陣式管理前，各個職能部門的決策水平已經(jīng)鍛煉了多年，高效、負(fù)責(zé)是各個職能部門工作的共同準(zhǔn)則。第三，審批流程和環(huán)節(jié)設(shè)計合理，在實踐中進(jìn)行不斷優(yōu)化，并輔助科技手段，加快信息流通速度。比如平安強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)，普及到B類干部的近萬臺掌上電腦系統(tǒng)(黑莓)，都能幫助各級干部快速、及時對提交上的報批文件進(jìn)行反饋。
平安的矩陣式管理是在流程上的管理，每個理念都有相應(yīng)的流程對其物化，保證制度的落實。在平安，制度虛設(shè)是不大可能的，平安要防止的就是流程的僵化以及流程中信息流動的速度。靈活、高效、便于資源共享和內(nèi)部溝通，能充分適應(yīng)產(chǎn)品多元化、市場分散化、業(yè)務(wù)繁雜化、職能部門擴(kuò)大化的現(xiàn)實，這是平安新管控模式通過不斷優(yōu)化、磨合要達(dá)到的目標(biāo)。
“華麗車夫”馬明哲
馬明哲，這位司機(jī)出身、掌控平安3000億市值的傳奇人物，他的奮斗史以及在位平安董事長十年的經(jīng)歷，在中國金融界是一個十分罕見的現(xiàn)象。他的強(qiáng)勢擴(kuò)張和路徑選擇統(tǒng)率平安在一個個新的領(lǐng)域書寫了輝煌的戰(zhàn)績。
2008年1月21日，中國平安保險集團(tuán)董事會通過再融資議案：擬申請增發(fā)不超過12億股A股股票，并發(fā)行不超過412億元分離交易可轉(zhuǎn)債，融資規(guī)模高達(dá)1600億元。
這個數(shù)字相當(dāng)于超級大盤股中國神華和中國石油A股IPO融資的總和，這強(qiáng)烈觸動了中國股市敏感的神經(jīng)，平安A股股價在此后的六個交易日內(nèi)出現(xiàn)三個跌停!
3月5日，平安掌舵人董事長馬明哲帶領(lǐng)眾高官，向媒體和投資者宣布所籌資金將用于海外市場收購。雖然接下來還將闖過監(jiān)管審批、融資發(fā)行和把握信息披露時機(jī)這三道關(guān)口，但這對于極富開拓思維的馬明哲而言，“一切了然于胸。”
馬明哲，這位掌控平安3000億市值的傳奇人物，他以明確而強(qiáng)烈的戰(zhàn)略意圖推動平安成為金融控股集團(tuán)公司，在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)延展、市場操作、集團(tuán)架構(gòu)上不斷挑戰(zhàn)現(xiàn)行政策底線、突破業(yè)界舊規(guī)形成金融表率。
從司機(jī)開始書寫的人生
1983年的馬明哲，還是蛇口工業(yè)區(qū)一名普通的司機(jī)。兩年后，被安排進(jìn)蛇口工業(yè)區(qū)社會保險公司，1988年參與平安保險公司的籌備工作。在此，馬明哲引發(fā)了事業(yè)的“爆發(fā)點”。
平安成立后發(fā)展勢如破竹，從地區(qū)性保險公司進(jìn)入全國性業(yè)務(wù)，率先在全國開展了個人壽險營銷。
從推出大陸首張個人壽險保單——“平安長壽”后，平安在少兒教育保險、健康保險、養(yǎng)老保險、投資分紅型保險、外匯壽險產(chǎn)品等領(lǐng)域始終走在同業(yè)前列。
1993年底，外資股東高盛、摩根的高調(diào)入股，為平安打開了一扇國際化視窗。國際金融業(yè)的流行趨勢是由分業(yè)走向混業(yè)，各國的金融保險業(yè)在降低成本、提高效率和提高國際競爭力的壓力下，紛紛通過集團(tuán)控股的組織模式實行分業(yè)經(jīng)營和專業(yè)化管理，馬明哲首先在內(nèi)部提出了“平安要走金融集團(tuán)化發(fā)展”的設(shè)想。
2003年，平安成立“中國平安保險(集團(tuán))股份有限公司”，實現(xiàn)了馬明哲這一戰(zhàn)略，“一拖四”框架完全顯現(xiàn)。集團(tuán)控股設(shè)立中國平安人壽保險股份有限公司、中國平安財產(chǎn)保險股份有限公司、中國平安保險海外(控股)公司、平安信托投資公司。
低成本下鄉(xiāng)擴(kuò)張
2006年，平安在中心城市的核心競爭力確立之后，正式向二線城市擴(kuò)張，將實施“城鎮(zhèn)二元化市場發(fā)展戰(zhàn)略”。以二、三線城市為目標(biāo)，努力開發(fā)二線城市與鄉(xiāng)縣區(qū)地區(qū)業(yè)務(wù)，并通過縮減網(wǎng)點降低銀保業(yè)務(wù)規(guī)模，控制盈利較弱的長期險業(yè)務(wù)縮減團(tuán)體險規(guī)模，提高期繳業(yè)務(wù)比例高、盈利能力強(qiáng)的個人壽險業(yè)務(wù)，以確保盈利能力的攀升。
平安此前一直將業(yè)務(wù)重點放在中心城市，在北京的市場占有率為24.5%，在上海的占有率為26%.中國人壽在北京和上海的市場占有率為20.6%和26.1%，兩者已不相上下。然而，中國人壽卻同時有著強(qiáng)大的農(nóng)村市場覆蓋網(wǎng)絡(luò)。這一點，一直是平安的弱項。
與中國人壽龐大的網(wǎng)點下鄉(xiāng)不同，平安策略處處可見“低成本”。平安首席保險業(yè)務(wù)執(zhí)行官梁家駒介紹，除傾向通過高科技手段，如網(wǎng)絡(luò)和電話銷售等方式進(jìn)行產(chǎn)品推廣外，平安在人員培訓(xùn)方面也采取網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)等低成本模式。
平安進(jìn)入農(nóng)村保險市場將采取逐步的過程，除了將保險業(yè)務(wù)擴(kuò)展到城鄉(xiāng)外，也將在城鄉(xiāng)設(shè)立保險分支機(jī)構(gòu)，步步為營擴(kuò)大規(guī)模。“農(nóng)村保險雖然收益較低，但是包括人員、房租等成本也相對低廉得多。對有利于平安發(fā)展和擴(kuò)張的項目，平安都會去嘗試”，馬明哲思路清晰地闡述著這張擴(kuò)張藍(lán)圖。
金融帝國夢
2007年3月1日，全球最大保險公司中國平安IPO，成為世界金融聚集的焦點。
平安上市后，除了充足集團(tuán)和子公司的資本充足率和償付率外，還剩余500多億元人民幣，同時平安擁有30年以上的保單幾千億元。這筆龐大的現(xiàn)金將流向何處?當(dāng)家人馬明哲安排得井井有條，一切都將圍繞“平安金融帝國”全面鋪開。
國內(nèi)保險公司投資股票和基金的比例約10%，與國際相比處于一個較低比例。因此，平安目前仍將投資股市。
為了解決保險公司普遍面對的投資收益率較低問題，馬明哲還將進(jìn)軍基礎(chǔ)設(shè)施。馬明哲透露，未來現(xiàn)金流強(qiáng)勁收入穩(wěn)定的基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域也是平安投資的重點。
“國內(nèi)債券市場尚不發(fā)達(dá)，導(dǎo)致保險資金購買債券時僧多粥少，十年期的債券，幾乎都被保險公司買光。高速公路、自來水廠、電廠等公共基礎(chǔ)設(shè)施，永遠(yuǎn)都會有人用，有人用就有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，投資基礎(chǔ)設(shè)施每年都會有穩(wěn)定而可觀的收益。”
在馬明哲的計劃中，除對股市及基礎(chǔ)設(shè)施的投資外，平安的“財大氣粗”也顯示在對銀行領(lǐng)域的投資中。
“平安對銀行領(lǐng)域的投資主要分為戰(zhàn)略性投資和財務(wù)性投資兩部分。”馬明哲透露，除了先后收購平安銀行和深圳商業(yè)銀行并加以整合外，平安斥資19.7億元增持上海浦東發(fā)展銀行1.45億股股權(quán)，近年又斥資超過54億元認(rèn)購民生銀行增發(fā)股份。“未來我們不排除進(jìn)一步收購其他銀行的計劃”，馬明哲意氣風(fēng)發(fā)。
事實上，在馬明哲打造“平安金融帝國”的規(guī)劃中，其市場圖謀遠(yuǎn)非擴(kuò)大投資如此簡單。以平安集團(tuán)目前架構(gòu)看，平安仍然是以保險為核心的綜合金融集團(tuán)，業(yè)務(wù)覆蓋壽險、產(chǎn)險、養(yǎng)老保險、健康保險等保險業(yè)務(wù)和深商行、平安銀行、平安信托、平安證券等金融業(yè)務(wù)。“平安金融帝國”中，仍缺一家基金公司。馬明哲透露，平安有意進(jìn)入基金管理業(yè)，但收購現(xiàn)有基金公司還是自身成立仍須考量。
平安從蛇口走出來，一步步發(fā)展為今天國內(nèi)乃至國際知名的企業(yè)集團(tuán)，時常讓人想起CCTV的一則廣告：一個跳舞的紅衣女孩，從農(nóng)家小院跳到了大都市，最后在一座摩天大樓頂端翩翩起舞，廣告的主題是“心有多大，舞臺就有多大”。
馬明哲這位“華麗車夫”，將帶領(lǐng)平安這艘超級航母駛向哪片廣闊的金融領(lǐng)域?全球的眼光將緊緊追隨，他注定是一位生活在閃光燈下的超級人物!