諾基亞曾經為何可以如此輝煌

　　雖然諾基亞已逐漸退出人們的眼球，但是諾基亞輝煌的過去，諾基亞的成功之道任然是值得很多公司借鑒的。

　　今天，幾乎全世界對諾基亞都不再陌生，諾基亞曾經名列財富全球500強的147位(2002年)，北歐企業(yè)首先讓人聯(lián)想到的也不再是沃爾沃、斯堪尼亞等制造業(yè)代表，諾基亞用科技解讀著新世紀的人本主義。2002是諾基亞新品迭出的一年。僅在這一年內就在中國發(fā)布了創(chuàng)紀錄的23款新產品。年初，諾基亞以頗具氣勢的大手筆，推出7款新品，拉開了手機市場的新年序幕;11月，諾基亞在北京召開亞太區(qū)新品發(fā)布會，面向近600名亞太區(qū)媒體和客戶發(fā)布6款新手機和三款創(chuàng)新性移動配件。其間更是動作頻頻，推出多款技術領先、設計創(chuàng)新的產品。2002年凈利潤為39.48億歐元，每股收益為0.82歐元。它僅僅用了6年時間，就由一個差一點被賣掉的地區(qū)性公司，而一躍變?yōu)榭鐕?。諾基亞是如何成功的呢?

　　一、準確預見未來，把握發(fā)展趨勢。

　　諾基亞能夠從一個不出名的小公司發(fā)展到今天的跨國電信集團公司，首先得益于掌門人---約瑪·奧利拉的遠見卓識。諾基亞“關鍵的一跳”是在1992年。諾基亞是1865年成立的老公司，在公司成立后的100年中，諾基亞從事了木材、造紙、物業(yè)、橡膠、機械、電纜等幾乎所有產品。1992年諾基亞新任總裁約瑪·奧利拉明確地提出：“未來將屬于通信時代，諾基亞要成為世界性電信公司。”這位首席執(zhí)行官一上任就推出了以移動電話為中心的專業(yè)化發(fā)展新戰(zhàn)略，將造紙、輪胎、電纜、家用電子等業(yè)務或壓縮到最低限度，或出售，或獨立出去，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機生產廠之一的電視生產業(yè)務，集中90%的資金和人力加強移動通訊器材和多媒體技術的研究和開發(fā)。正如奧利拉所預料的，世界移動電話的需求量很快就進入了高速增長的時期。當數字電話標準在歐洲開始流行時，諾基亞早已準備就緒，憑借充滿靈感的設計和不斷地推陳出新，迅速從強大的競爭對手中奪取了自己的市場份額，實現了飛躍，并在1998年成為世界移動電話最大的生產商。

　　二、堅持領先科技，順應時代潮流。

　　諾基亞一貫認為，在激烈的市場競爭中生存下去，惟一的途徑就是永遠走在別人前面。為此，諾基亞打破了每兩年發(fā)布一個新產品的業(yè)界規(guī)律，而是平均一個多月就有一個新品種問世。為了確保技術的領先，諾基亞公司十分重視技術開發(fā)投入，不惜花費巨額研制經費開發(fā)新產品。在諾基亞全球5.5萬名雇員中，從事技術研發(fā)的人員超過1.7萬名，達到31%。1999年公司用于研究和開發(fā)新產品的經費達17.55億歐元，占總營業(yè)額的9%，約占芬蘭全國工業(yè)產品研制總費用的1/4。它在包括中國在內的全球12個國家建立了44個研究與開發(fā)中心，其中在美國集中建立了6個研究發(fā)展中心。遍布世界各地的研究發(fā)展中心形成了一個全球合作網絡。借助這個網絡，諾基亞可以對技術發(fā)展做出快速響應，確保了在技術上的領先地位。

　　三、注重人本管理，發(fā)揮“知本”優(yōu)勢。“科技以人為本”。

　　打開諾基亞手機，首先映入人們眼簾的是“Human technology”。事實上，“以人為本”的口號不僅體現了其經營理念，也體現了其人力資源管理理念。正是這種管理理念，使諾基亞公司特別注重對人的培養(yǎng)，通過各種渠道，創(chuàng)造優(yōu)越條件，讓員工去實現他們的個人價值，從而創(chuàng)造一種獨特的企業(yè)文化，把廣大員工凝聚到一起。一個員工從正式進入諾基亞開始，培訓中心就不斷地在技能培訓的同時強化諾基亞的價值觀、客戶滿意、尊重個人和成就感等。諾基亞總裁說，“如果我的員工是生活在恐懼中，那他就不會有創(chuàng)造力”，因而在管理中，諾基亞給予員工的自由度很大，老板不會催促員工或者告訴他應該怎樣做，只會在員工需要的時候才給予指導幫助。諾基亞還十分重視人才的本土化。目前諾基亞在中國擁有員工5000人，其中本地員工占90%以上，公司管理層從總裁到區(qū)域經理都由華人擔任。為了培訓諾基亞的中國員工，他們專門建立了諾基亞中國學院旨在通過世界一流的管理教育，幫助學員更好地面對當今中國電信產業(yè)管理的挑戰(zhàn)。

　　四、積極應對市場，注重快速反應。

　　諾基亞深諳“快者生存”的道理，在市場反應方面有“三快”。一是市場信息反饋快。諾基亞專門設有一個市場信息搜集網絡。在中國就有300多個直屬市場部的“市場推廣員”，每一天都在市場里邊收入各種各樣的資料和信息，而且當天他們的“偵察報告”就會提交上來，交給不同的市場分析小組進行分析和研究。諾基亞的市場分析小組構成多種多樣，一個小組負責或者針對產品的某一個方面。由于這些信息的傳遞都是通過網絡進行的，所以發(fā)現問題后，提出解決辦法的速度會非常快。諾基亞還充分利用代理網絡來快速收集信息，代理商們跟哪家零售店發(fā)生關系了，這個零售店一個月可以賣諾基亞多少機器，顧客的反饋是什么等等，諾基亞都很快了解得一清二楚。二是決策和新品推出速度快。決策往往是企業(yè)反應速度的瓶頸，為了解決這一瓶頸，諾基亞打破了一般大企業(yè)通常主要依靠主管者作決定的做法，采取了不同層次的問題，由不同層次的人來做決定。這樣，市場反應速度就明顯加快。三是應對突發(fā)事件快。有一次，諾基亞和愛立信芯片的重要供應商飛利浦公司一座半導體廠發(fā)生了一場火災，諾基亞的公司高層在大火意外后，馬上成立了一個危機處理小組，迅速做出了應急反應，他們緊急重新設計了芯片，并想方設法提高生產速度，同時盡量努力尋找任何一點可以騰出來的生產能力，爭取了所有可能的供應商，從而把危機變成公司的轉機，從愛立信的手中搶奪了3%的市場份額。