成功企業(yè)家故事篇3：任正非

　　1987年，徘徊在深圳街頭的任正非沒有想到，好運氣即將降臨到自己和這個國家身上。

　　一

　　改革開放已近10年，全國的經(jīng)濟狀況明顯好轉(zhuǎn)。就在那一年，中國政府的經(jīng)濟建設(shè)目標(biāo)變得十分明確，提出了中國經(jīng)濟建設(shè)分三步走的總體戰(zhàn)略部署：第一步目標(biāo)，實現(xiàn)國民生產(chǎn)總值比1980年翻一番，解決人民的溫飽問題;第二步目標(biāo)，到二十世紀(jì)末國民生產(chǎn)總值比1980年翻兩番;第三步目標(biāo)，到二十一世紀(jì)中葉基本實現(xiàn)現(xiàn)代化，人均國民生產(chǎn)總值達(dá)到中等發(fā)達(dá)國家水平，人民過上比較富裕的生活。

　　這是一個很振奮人心的計劃，但是似乎和任正非還沒有太大的關(guān)系。那一年他43歲，從部隊以團副的身份轉(zhuǎn)業(yè)，來到成為改革試驗田的深圳。在這里，先他而來的妻子成為南油集團的高管，卻最終結(jié)束了兩人的婚姻關(guān)系。任正非自己還只是南油集團下屬的一個電子公司的經(jīng)理，對于已過不惑之年的任正非而言，接下來的人生似乎只有可以想見的平淡無波。然而和所有始于那個年代的創(chuàng)業(yè)故事一樣，機會從天而降，任正非的人生道路從此走上了一個完全不同的方向，而他也以自己的方式給1987這個本來相對平淡的年份，加上了一點重量。

　　故事的開始方式很深圳。一個“很偶然”的機會，一個做程控交換機產(chǎn)品的朋友讓任正非幫他賣些設(shè)備，任正非以2.4萬元資本注冊了深圳華為公司，成為香港康力公司的HAX模擬交換機的代理。憑借特區(qū)一些信息方面的優(yōu)勢，從香港進(jìn)口產(chǎn)品到內(nèi)地，以賺取差價——這是最常見的商業(yè)模式，對于身處深圳的公司而言，背靠香港就是最大的優(yōu)勢，至于是代理交換機還是代理飼料，都是一樣的。更何況任正非本人也是通信技術(shù)的門外漢，他的爺爺是一個做火腿的，父母是普通教師，他在重慶建筑工程學(xué)院的專業(yè)是暖供，十幾年的軍旅生涯可能使他成為中國比較早用上電話的人，卻遠(yuǎn)不足以令他對這個產(chǎn)業(yè)有深入了解。

　　有時候事情就是這樣，天上掉下一塊東西，人們覺得只要是餡餅就已經(jīng)喜出望外了，實際上天上掉下的是塊金子。原郵電部電信科學(xué)技術(shù)研究院院長熊秉群先生在總結(jié)中國電信產(chǎn)業(yè)30年歷程的時候曾經(jīng)說過，中國的電信產(chǎn)業(yè)發(fā)展可以分為三個階段：第一個階段是在上世紀(jì)80年代，在這個階段里各個企業(yè)以購買國外的設(shè)備或者是建立合資企業(yè)的方式進(jìn)行發(fā)展。正是有了這些合資企業(yè)，才使國內(nèi)的制造企業(yè)數(shù)量有了一定的增加。第二個階段是在上世紀(jì)90年代，最主要的就是在程控交換機方面的突破。“雖然程控交換機在上世紀(jì)80年代就有，當(dāng)時的郵電部郵電科學(xué)研究院，通過六五計劃、七五計劃研發(fā)出了中小容量的程控交換機，但是當(dāng)時這樣的一些成果，要轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)，特別是成為商用化的設(shè)備，還是有很大的距離。”第三階段，就是進(jìn)入21世紀(jì)的通信產(chǎn)業(yè)突飛猛進(jìn)發(fā)展的10年。

　　43歲拉起旗幟單干的任正非，在這個時候突然表現(xiàn)出了他的商業(yè)天才。在賣設(shè)備的過程中，他看到了中國電信對程控交換機的渴望，同時他也看到整個市場被跨國公司所把持。當(dāng)時國內(nèi)使用的幾乎所有的通訊設(shè)備都依賴進(jìn)口，也就是“七國八制”，即美國AT&T、加拿大北電、瑞典愛立信、德國西門子、比利時貝爾、法國阿爾卡特，以及日本NEC和富士通。民族企業(yè)在其中完全沒有立足之地，任正非決定要自己開始做研發(fā)。

　　二

　　任正非后來解釋自己早期的這一次轉(zhuǎn)型的原因的時候說：“外國人到中國是為賺錢來的，他們不會把核心技術(shù)教給中國人，而指望我們引進(jìn)、引進(jìn)、再引進(jìn)，企業(yè)始終也沒能獨立。以市場換技術(shù)，市場丟光了，卻沒有哪樣技術(shù)被真正掌握了。而企業(yè)最核心的競爭力，其實就是技術(shù)。”軍人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加強烈的愛國熱情和保衛(wèi)領(lǐng)土的敏感和決心，而他在那個時候能夠認(rèn)識到“技術(shù)是企業(yè)的根本”，便從此和“代理商”這個身份告別，踏上了企業(yè)家的道路。

　　1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業(yè)村工業(yè)大廈三樓，最初有50多人，開始研制程控交換機。這里既是生產(chǎn)車間、庫房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著墻邊排開，床不夠，用泡沫板上加床墊代替。所有人吃住都在里面，不管是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，做得累了就睡一會兒，醒來再接著干。這是創(chuàng)業(yè)公司所常見的景象，只不過后來在華為成為了傳統(tǒng)，被稱為“床墊文化”，直到華為漂洋出海與國外公司直接競爭的時候，華為的員工在歐洲也打起地鋪，令外國企業(yè)嘆為觀止。12月，首批3臺BH-03交換機包裝發(fā)貨。事后員工獲悉，公司已經(jīng)沒有現(xiàn)金，再不出貨，即面臨破產(chǎn)?？墒堑?992年，華為的交換機批量進(jìn)入市場，當(dāng)年產(chǎn)值即達(dá)到1.2億元，利潤則過千萬，而當(dāng)時華為的員工，還只有100人而已。這樣的成長速度，是屬于那個時代的。

　　從此，華為像一匹來自深圳的狼，撲進(jìn)了這個正在高歌猛進(jìn)的行業(yè)。事實上，最初抓住交換機機遇的不僅僅是華為，當(dāng)時通信制造領(lǐng)域勢頭最好的四家企業(yè)，巨龍通信、大唐電信、中興通訊、深圳華為被并稱為“巨大中華”。1998年，華為銷售收入89億元，規(guī)模最小的大唐也達(dá)到了9億元。這其中除了華為之外，其他三家全部都是國有企業(yè)。

　　華為能夠在跨國企業(yè)和國有企業(yè)之中異軍突起，有人說華為靠的是客戶關(guān)系和價格優(yōu)勢。有趣的是，1994年任正非在內(nèi)部講話中曾經(jīng)提到，“在當(dāng)前產(chǎn)品良莠不分的情況下，我們承受了較大的價格壓力，但我們真誠為用戶服務(wù)的心一定會感動上帝，一定會讓上帝理解物有所值，逐步地緩解我們的困難。”所以，如果當(dāng)時讓任正非來總結(jié)華為能夠突圍的原因，他一定會說是因為華為身上的狼性文化——敏銳的嗅覺、不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神、群體奮斗。

　　這一說法在華為內(nèi)部員工之間的認(rèn)同度也很高。事實上這三點是狼在廝殺中成功的特性，轉(zhuǎn)用到企業(yè)的競爭中，的確形成了一種不可思議的力量，在一定程度上保證了華為在初創(chuàng)時期的成功和發(fā)展。然而狼性文化的另一方面，卻是咄咄逼人不擇手段，這些在初創(chuàng)時期能夠被看作是激情和生機的粗糙的東西，等企業(yè)發(fā)展到一定階段，就會凸顯成為不和諧的聲音。2000年以后，任正非就很少提狼性這個詞。在此之前，他做了兩件事，從這兩件事可以看到，當(dāng)華為站到“巨大中華”的首位的時候，任正非想的就不僅僅是企業(yè)的生存和賺錢問題了，他心里的規(guī)劃開始變得宏大。為此他不惜親自動手磨礪自己曾經(jīng)摯愛的“狼性”。

　　三

　　任正非首先定下的是國際化策略。在國內(nèi)市場依靠“從農(nóng)村包圍城市”的傳統(tǒng)軍事戰(zhàn)略而站穩(wěn)腳跟之后，任正非卻很快認(rèn)識到，將來不會有僅僅依靠區(qū)域市場生存的電信設(shè)備商，所有的電信設(shè)備商都必須是國際標(biāo)準(zhǔn)化的。從1996年，華為就開始了國際化布局。起初，這是一個無異于癡人說夢的計劃，民族通信企業(yè)華為擁有什么優(yōu)勢?資金、品牌還是技術(shù)?在國內(nèi)市場還沒有能夠搶下一線城市的山頭，如何去敵人的勢力范圍搶飯碗?任正非說這是出于一種軍人天生對于危險的警惕和危機意識，讓他做出了這個決定。他也知道在那個時候，華為在國際市場上就是一個徹頭徹尾的nobody(無名小卒)，一切都要從零開始，而從艱難生活走過來的任正非，在這件事情上愿意大手筆地投入。從1996年到2000年，華為以瘋狂參加國際電信展的方式來給自己制造品牌和知名度。它還推出“東方絲綢之路”、“東方快車”等品牌計劃讓國際客戶來熟悉陌生的華為。

　　另一件事，是1997年任正非參觀美國IBM之后，意識到華為與國際一流企業(yè)在管理上的差距，決定要向IBM學(xué)習(xí)。他的學(xué)習(xí)不是掛在嘴上或者買幾本《大象為什么會跳舞》這么簡單。1998年，華為與IBM合作項目“IT策略與規(guī)劃”正式啟動，內(nèi)容是規(guī)劃和設(shè)計華為未來3-5年需要開展的業(yè)務(wù)流程和所需的IT支持系統(tǒng)，包括集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈、IT系統(tǒng)重整和財務(wù)四統(tǒng)一等八個項目。為此，僅顧問費一項，華為的投入每年就在5000萬美元，再加上其他費用，據(jù)統(tǒng)計華為為了業(yè)務(wù)流程變革所付出的代價，高達(dá)10億元。

　　但是，這成為了華為后來在國際化道路上能夠走得順利的基礎(chǔ)?！度A為的世界》一書中提到，摩托羅拉中國區(qū)總裁高瑞彬曾經(jīng)判斷華為依靠小米加步槍的競爭優(yōu)勢不可能維持下去。讓華為人自己津津樂道的快速反應(yīng)——哪里出問題就第一時間趕到現(xiàn)場并想辦法解決的情況，在跨國公司看來卻是企業(yè)管理和制造不規(guī)范的體現(xiàn)。“改來改去，各地的版本差異越來越大，將來設(shè)備升級的時候可能一團糟?，F(xiàn)在華為反應(yīng)迅速是因為接觸面小，將來在全球市場發(fā)展，現(xiàn)在的這套適合中國情況的機制，還能保證華為同樣反應(yīng)迅速嗎?”

　　任正非以高昂的學(xué)費請入IBM，就是為了解決這個問題。在企業(yè)發(fā)展勢頭極好，一切看起來正昂首闊步走在正軌上的時候，讓一群穿著背心短褲和片兒鞋跑得飛快的土狼們穿上西裝革履邁起整齊劃一的步子，是一件讓人憋氣的事。任正非強大的個人意志力在這件事上發(fā)揮了極大的作用，他幾乎是用一種不分青紅皂白的命令方式將集成化流程變革強推下去。到現(xiàn)在，華為對這一次變革的評價是，因為有了集成產(chǎn)品開發(fā)和集成供應(yīng)鏈，華為才能夠與世界頂級的電信運營商以同一種語言進(jìn)行溝通。

　　做了品牌國際化和管理國際化兩手準(zhǔn)備之后，華為的國際化擴張道路才算真正進(jìn)入跑道，而這一起跑，就是加速度的。到2008年，華為取得了233億美元的合同銷售額，其中海外銷售占比達(dá)75%，與此同時，華為2008年全年納稅總額高達(dá)120億元。2004-2008年，華為合同銷售額從56億美元快速上升至233億美元，海外銷售占比從43%上升至75%，年均增速高于40%。1994年，站在國境之南的任正非說了一句志懷高遠(yuǎn)的話，他說：“將來電信設(shè)備市場將會三分天下，西門子、阿爾卡特和華為。”他沒有說將來有多遠(yuǎn)，不過到2009年，華為在愛立信、諾基亞-西門子和阿爾卡特-朗訊之后，名列世界第四大電信設(shè)備制造商。而曾經(jīng)創(chuàng)造輝煌業(yè)績的北電已經(jīng)申請破產(chǎn)保護，摩托羅拉也岌岌可危，市場份額下滑到只有4%。

　　四

　　華為在任正非每隔三五年就階段性地宣布冬天到來的警示中，頻頻取得接近50%的業(yè)績增長，并把2009年的銷售目標(biāo)，定在了300億美元。對于華為來說，值得慶幸的是從成立第一天開始，它就緊守著這個在中國具有高度成長性的行業(yè)，從未離開。隨著3G的啟動，可以想象這個市場還將繼續(xù)延續(xù)它的繁榮?；蛟S更值得慶幸的是，企業(yè)創(chuàng)始人任正非一直像一個軍人一樣，保持著高度的警惕和對市場的敏銳。盡管他脾氣暴躁，對企業(yè)進(jìn)行一種高壓式的軍事化管理;盡管他個性低調(diào)，從內(nèi)部流傳出來的講話充滿了屬于上一個時代的軍事術(shù)語;盡管他被人指責(zé)所謂的國際化管理只是深圳總部一小撮人的事，一線員工仍然似餓狼一般，頻頻以地獄式報價來擾亂市場……是的，任正非是一個充滿缺點的企業(yè)家，低調(diào)平添他的神秘，不愛出鏡不妨礙他成為被提及概率最高的企業(yè)家。華為或許也是一個充滿缺點的企業(yè)，因為狼性而樹敵眾多，因為任正非說自己不是上市公司只需要對政府負(fù)責(zé)而使得公眾對這家企業(yè)充滿了種種揣測和猜疑。

　　充滿矛盾的企業(yè)和企業(yè)家，是中國民營企業(yè)發(fā)展道路上必不可少的元素，或許矛盾的不是他們，而是這塊讓他們生長的土地。任正非只占華為1%的股份，段永基曾經(jīng)擔(dān)心有一天他會不會因此而被人趕下臺，而任正非的回答是，如果這一天到來了，說明華為成熟了。

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