名人實現(xiàn)夢想的故事篇3：張向東

　　對于互聯(lián)網(wǎng)，畢業(yè)于北大信息管理系的張向東，有著一種天然的熱愛。這種熱愛，用他的話說，源于對互聯(lián)網(wǎng)的信仰。這種信仰，讓他在聽到鄧裕強談起手機互聯(lián)網(wǎng)的美好愿景后，一個星期內(nèi)便從《新周刊》高級記者的位置上離開，走得那么義無反顧。

　　張向東那一身休閑西裝和牛仔褲，配上黝黑的皮膚，一頭韓流式的長發(fā)，看上去更像一個漂在北京街頭的文藝青年。70后的他實際上是中國第一家免費的WAP網(wǎng)站3G門戶網(wǎng)的總裁。

　　他說，當時對于一個年輕人來說，你會覺得這是一個可以給你想象空間的領域。“有些東西，當你做它的時候會覺得這是你喜歡的，你就明白。”

　　學校和朋友的感覺

　　在互聯(lián)網(wǎng)世界，“北大幫”早就不是什么新鮮的名詞和組合，難道真是 “北大精神”造就了今天如此“自由”的張向東和他的3G門戶嗎?

　　張向東說起大學時期的口吻卻顯得輕描淡寫：“我當然愛我的學校，但是同時我也不認為它真的在某一個地方特別怎么樣(優(yōu)越)。我們像所有的大學生一樣，每天晃一晃、看看書、發(fā)發(fā)呆。”

　　“我高考第一年沒有考上!?？贫紱]有考上!”張向東說，自己從小就是一個壞學生，很調(diào)皮。母親當時只要他“考上大學有一個工作就行了”。落榜后，張向東就想“不就是一個考試嗎”，于是用了一年時間認真復習。由于他本就是提前上學，所以那一年考上北大的張向東也只有18歲。

　　“你知道嗎?從九幾年畢業(yè)的時候，就業(yè)壓力就很大了，雖然還沒有現(xiàn)在‘房奴’這樣的概念，但那個時候我就想，我在城市里面生活不是為了在這里給自己掙一個房子，掙一個車子，像其他幾千萬人一樣生活，我在這里應該有我的生活，我的生活方式跟別人不同，那就可以了。”張向東說。

　　不是因為名校，也不是為了追求名利，張向東對他能成功走到今天的解釋是，“相信自己看到和理解的世界”，然后，遇到了一幫志同道合的朋友。

　　“朋友”似乎是張向東常常提及的兩個字，說起鄧裕強(3G門戶網(wǎng)站另一位創(chuàng)始人)，張向東說：“雖然我一直畢業(yè)在北京，他在廣州，但是我們倆一直以來有一種默契，那就是我們將來一定可以合作做一件大事。你知道嗎?就像過去槍戰(zhàn)片那種感覺的，我倆可以背靠背拿著槍沖出去，殺出去的感覺!”

　　2004年初，鄧裕強和張向東兩人在廣州天河石牌西路的一間6平方米的小屋里，商量著建中國最大的免費手機網(wǎng)站。

　　當年3月16日，3G門戶正式上線。當天的在線人數(shù)僅2人——鄧裕強、張向東。如何營銷?這是個大問題。沒那么多錢，也沒有和運營商合作的渠道，他們想到了病毒營銷：以自身為種子，一傳十，十傳百。

　　他們首先瞄準了那些尚未有互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗的學生群體和互聯(lián)網(wǎng)上的手機玩家，在各種手機論壇上發(fā)帖子，并邀請當時移動夢網(wǎng)論壇中的版主們到3G門戶上來做版主。這些版主也憑借著在論壇中特殊的地位，給3G門戶帶來了一大批的活躍用戶。

　　“國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)比較容易形成一種聚攏效應，也叫做颶風效應，即擁有優(yōu)質(zhì)的信息與內(nèi)容的商家，用戶會主動向它去靠攏，而不是靠有錢打廣告，用戶不吃這一套。”3G門戶市場副總裁曹明說。

　　正是在這種模式下，免費WAP的出現(xiàn)博得了用戶的支持，除了學生，賣手機的也成了他們的宣傳隊。與此同時，他們還利用每一次飯局、會議、旅行……凡是能想到的、能參加的社交活動，他們都盡可能的參加。

　　3G門戶在這種傳播過程中成為“獨立免費WAP網(wǎng)站”的代表，上線8個月，用戶量達到100萬。

　　顛覆傳統(tǒng)廣告的定義

　　有了客戶，怎么賺錢?

　　久邦科技的創(chuàng)始人將網(wǎng)站定位為“媒體”。而按照媒體的傳統(tǒng)贏利模式，須從廣告商身上尋找商業(yè)利益。不過，在手機網(wǎng)站的廣告運作上，張向東試圖顛覆傳統(tǒng)廣告的定義。

　　從2006年3月24日起，3G門戶網(wǎng)上開始正式運營手機廣告，通過一個“玩競猜游戲，送BENQ MP3”的鏈接，BENQ率先在3G門戶上開了一個專區(qū)，提供最新鮮的產(chǎn)品及品牌資訊。“這是免費獨立WAP領域里的第一個移動營銷案例。”艾媒市場咨詢集團董事長張毅告訴說。

　　不過，這種廣告只是嘗試。某品牌的營銷經(jīng)理表示，他對移動互聯(lián)網(wǎng)廣告并不看好，因為受到屏幕尺寸的限制，傳播效果不明顯。

　　這種說法目前仍然不乏支持者。對此，張向東表示：“這種說法是不專業(yè)的!”他反駁，手機廣告具備比傳統(tǒng)媒體廣告更多的優(yōu)勢，比如它是“離人最近的媒體”，具有融合媒體的功能，多媒體功能更加強大等等。

　　做過記者的張向東，對手機互聯(lián)網(wǎng)廣告的定義是：廣告即內(nèi)容，娛樂即廣告。2007年圣誕節(jié)，時尚品牌匡威通過贊助的“幫圣誕老人尋找麋鹿”的互動游戲登錄3G門戶，做游戲圖標嵌入式廣告，這種方式在兩個星期內(nèi)吸引了超過400萬用戶的點擊和參與。

　　“傳統(tǒng)廣告給人們的不良印象之一是干擾性，強制插入的傳統(tǒng)廣告對于新媒體影響下的用戶，就像是父母對叛逆期孩子的說教。強調(diào)互動和娛樂，讓用戶參與其中已經(jīng)是廣告效果的重要標準之一。”張向東表示，免費WAP上的移動營銷最好的方式就是推拉結(jié)合，先以活動來帶動網(wǎng)友互動，再多頻次地將品牌產(chǎn)品植入消費者心中。

　　這種廣告模式，創(chuàng)造了連續(xù)三年保持翻番的業(yè)績。自2008年起走向成熟，一些手機廠商，甚至移動運營商，以及九大銀行都向3G門戶投放廣告。2009年業(yè)績預計突破1.5億元，增長50%。

　　看到獨立免費WAP模式優(yōu)勢的經(jīng)營者不乏其人。2006年底時，國內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)了幾萬家WAP網(wǎng)站，互聯(lián)網(wǎng)的幾大門戶也都相繼建立了WAP網(wǎng)站，同質(zhì)化競爭嚴重。

　　此時的3G門戶網(wǎng)面臨挑戰(zhàn)：如何將1000萬用戶牢牢粘住，成為忠實用戶，以應對巨頭進入市場的競爭?

　　“那時候，我們不是不能賺錢，我們更關心的還是繼續(xù)圈人氣。”張向東說，那時候一天到晚琢磨的是，用怎樣低成本、有意思的方式來讓人們知道這個提供免費內(nèi)容的手機網(wǎng)站。

　　“我們認為，互聯(lián)網(wǎng)上的贏利必定是以用戶需求起步的，要保證大量的用戶基數(shù)，又要保證他們有含金量的需求。”鄧裕強說，早在2006年，他們就開始了布局手機客戶端軟件，制定了“網(wǎng)站+客戶端”的戰(zhàn)略。

　　自2004年上線開始，隨時隨地手機上網(wǎng)看資訊是個日常的應用，但如何能讓用戶更省錢，更方便地打開手機獲取手機網(wǎng)絡上的服務呢?客戶端的響應速度比網(wǎng)絡顯然更加重要。

　　“中國移動推出的套餐是5塊錢30M一個月。用客戶端上網(wǎng)，能在有限流量里實現(xiàn)更多信息下載。而且，客戶端的操作很容易被用戶習慣化，從而粘住客戶。”IT技術出身的鄧裕強，對開發(fā)客戶端的理解類似于“摩爾定律”。

　　2006年6月，3G門戶推出第一版手機流媒播放器GGTV，主要用于支持手機電視直播、手機電影、網(wǎng)絡視頻等點播。2007年3月，GGTV每天獨立活躍用戶超過50萬。2007年4月，3G門戶宣布推出新的播放器GGLive，安裝該軟件后可點播節(jié)目，還可以隨時隨地收看NBA、演唱會現(xiàn)場等等各類直播。

　　將移動客戶端產(chǎn)品直接鏈接到門戶的論壇和新聞頁面，參與互動，能讓廣告覆蓋的人數(shù)以倍數(shù)不斷增長，從而實現(xiàn)廣告效果。鄧裕強認為，這等于“香精”加上“粘膠”，既能招引之，又能牢牢粘住。

　　用什么風格走完一生

　　在公司里，張向東還有一個稱呼，叫“Z”。他自己的詮釋，就是zero，零。“因為我覺得它可以提示你，所謂的總裁啊，其他的所謂的什么對你來講，都是可以歸結(jié)為零的。”

　　人生的歷程，被他形容為“從零到零，因為人最后會消亡，一個特立獨行的人，就是用什么風格走完自己的這一生，我覺得是最為重要的”。

　　名人實現(xiàn)夢想的故事篇4：張學斌

張學斌

　　職業(yè)經(jīng)理人要對全體股東負責，這一點是通過對市場負責來實現(xiàn)的。如果期望通過一兩個股東的好感，博得快速發(fā)財?shù)臋C會，也不是職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)，不管大小股東，都是職業(yè)經(jīng)理人服務的對象。在服務期間，應該努力保證總體利益的可持久最大化。職業(yè)經(jīng)理人不是員工的幫會老大，是代表股東管理企業(yè)并對股東負責的一群人。因而在任何時候，都必須優(yōu)先維護企業(yè)的利益。能夠真正想清楚上述幾點，就可以排除干擾，努力地集中精力優(yōu)先考慮市場問題。職業(yè)經(jīng)理人是為企業(yè)服務，而不是為媒體服務。如果熱衷于上鏡、做明星，那是演員的工作，真正的獎勵不是報紙的夸贊，而在于是否真正開好企業(yè)這條航船。如果心態(tài)稍一疏忽，就可能給企業(yè)帶來滅頂之災。

　　這一點黃宏生和他聘請的職業(yè)經(jīng)理人很好地實踐了一把。

　　2001年，從海南椰樹集團進入創(chuàng)維的張學斌任中國區(qū)總裁，管總部的投資和人力資源，并分管彩電業(yè)務。僅一個月之后，張學斌逐漸意識到問題所在，即對當時的強勢老板黃宏生提出，成立彩電事業(yè)部，并且要這個事業(yè)部的經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)、財務權(quán)等，3000萬元之內(nèi)。不需要老板批準。

　　黃宏生同意了。但放權(quán)后的黃宏生一時不太適應，還是習慣性地布置很多具體工作。有一次，黃宏生召集營銷部門開會，對片區(qū)經(jīng)理們予以褒貶，并直接指揮。張學斌和時任營銷總經(jīng)理的楊東文找到黃宏生，很嚴肅地指出：“如果這些具體事情你也管，職業(yè)經(jīng)理人將無法開展工作，企業(yè)也不用請職業(yè)經(jīng)理人，花錢請職業(yè)經(jīng)理人只當一個傳話筒的話，既浪費也沒有必要，找一個助理、秘書就可以做到。”

　　那次談話，成為創(chuàng)維實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)的標志性事件。此后，“老板做老板的事情，經(jīng)理人做經(jīng)理人的事情”成為共識。張學斌說，自己并非貪戀權(quán)力，而是只有有了這些權(quán)力，才能保障自己的職責可以順利履行。

　　“這是所有職業(yè)經(jīng)理人面對的問題”

　　進入創(chuàng)維一個月之后，“當時公司很困難，公司的主業(yè)就是彩電，其他產(chǎn)業(yè)都還處于培育和投入階段，但彩電業(yè)務又那么困難，公司人心浮動。”張學斌在做了兩個星期的調(diào)研之后，制訂出一個研發(fā)系統(tǒng)激勵方案。

　　“當時我就跟老板講，你一定要給我們一些空間，我們才能做好。如果沒有這些空間，被捆住了，就做不起來。所以不是說我有權(quán)力欲望，這是從當時經(jīng)營、業(yè)務的局面來講，要有一定的權(quán)力，才能快速決策和推動。比如我要用某人，或者需要某項開支，總是要到董事會上去討論，那速度肯定慢，效率就低了。所以，權(quán)力是做好這些工作的必備條件，沒有權(quán)力，確實很難，所以當時才提出來要授權(quán)。當時的形勢逼人，我希望老板的一些觀念要轉(zhuǎn)變，一定要跨過這個階段。一個企業(yè)需要做改變的時候，執(zhí)行、落實到位最關鍵，想到了但做不到的話，不會有理想的結(jié)果，我相信這是所有職業(yè)經(jīng)理人面對的問題。”

　　事實上，張學斌早在海南椰樹集團時已經(jīng)深刻體會到職權(quán)明晰的重要性。“當時的海南椰樹雖然已經(jīng)是一個有限責任公司，但帶有濃重的國有企業(yè)色彩，董事會和經(jīng)營層的職權(quán)不是很清晰，他們不愿意將職權(quán)劃分清楚。董事會也管具體工作，經(jīng)營班子開會基本就是開董事會，董事會有董事長，而我只是一名董事。所以，決策的程序很漫長，很困難。”

　　“我希望董事長走過這條路”

　　“當時列出的權(quán)限是很大的，我開始也覺得老板很難答應，當時的形勢嚴峻，我希望董事長的一些觀念要轉(zhuǎn)變，要走過這條路。”讓張學斌沒想到的是，黃宏生不打折扣地在這份授權(quán)書上簽了字。

　　和這份授權(quán)書一起，張學斌提出了3個月治亂、6個月見效的承諾。這也是張學斌給自己的期限。

　　張學斌首先將原先研、產(chǎn)、銷組織架構(gòu)重新調(diào)整，整合納入到新成立的彩電事業(yè)部，并且調(diào)整了不少部門和人員，因此大大提高了運作效率，結(jié)果是3個月就見效了。2001年創(chuàng)維彩電扭虧為盈，2002年進入行業(yè)排名前三。

　　顯然，這種高速增長，與張學斌的成功“要權(quán)”密不可分。“但要權(quán)能否成功關鍵還是老板要有變革意識、有胸懷和智慧、善放權(quán)，你要人家不放的話你也要不到。老板放權(quán)力度很大。在創(chuàng)維決策非常快，企業(yè)決策的機制靈活，職業(yè)經(jīng)理人的意見大都能得到認可。”

　　“任職的創(chuàng)始人要分清雙重角色”

　　對于職業(yè)經(jīng)理人所普遍關注的老板與經(jīng)理人的關系處理，張學斌有自己的深刻體驗和看法。“我認為企業(yè)做大了，決策與執(zhí)行分離是趨勢，如果老板(董事)將大部分時間精力花在具體執(zhí)行上，會影響決策的質(zhì)量和機遇的把握。老板主要應該在董事會、股東會層面發(fā)揮作用，而經(jīng)理人要對經(jīng)營結(jié)果負責任。董事會是制定公司的重大戰(zhàn)略、投資方向、基本制度等，而在確立了這個基本的框架后，就要讓職業(yè)經(jīng)理人去承擔、去發(fā)揮。”

　　張學斌回憶，當時有不少“老板”(執(zhí)行董事)在他的手下任職，比如二老板，還有其他一些創(chuàng)始人。“我就跟他們說，要分清自己的雙重角色，在董事會，各位董事是決策者的角色，是公司決策權(quán)力者;但在經(jīng)營層面上，你們只能是我的下屬，得向我負責;不是說你是老板，我就向你負責，那就亂了。作為經(jīng)營管理人員，是由總裁任命的，要向總裁負責和匯報。這就是老板做老板的事，經(jīng)理人做經(jīng)理人的事。即使你是老板、是股東，但只要在經(jīng)營層面上，那也只是經(jīng)營管理團隊的成員之一。所以我當時就明確提出，員工由我重新任命。當時有些人覺得很奇怪：他們是創(chuàng)業(yè)老板，怎么只給一個部門的副總經(jīng)理?開始都很不習慣，但改革需要有個過程。”

　　“不管老板在不在，我向董事會負責”

　　2004年黃宏生被拘事件之后，張學斌沒有老板了嗎?“不，企業(yè)總是有老板的，老板是股東，股東是老板，作為職業(yè)經(jīng)理人，不管老板在不在，工作一樣要做好。比如制定年度目標，我們提出來，由董事會批準。如果董事會認為目標有問題，可以進行調(diào)整、溝通。所以，不管老板在不在，從總裁、CEO的角度來說，我是向董事會負責的。”

　　而2007年4月1日，王殿甫功成身退，張學斌就職創(chuàng)維數(shù)碼控股董事局主席，針對這一職務，張學斌表示，董事會主席，是一個董事會召集人，對于公司重大的、要在董事會討論的決策，召集大家，形成決議，這是主席要做的事，這跟老板在不在是一樣的，老板不在，有他的代理人，最后還是股東會表決。“區(qū)別只是在于，以前老板在的時候，公司的重大戰(zhàn)略由他來主持，我接手這個職位以后，那么就由我組織這些事情，也要作為董事會的牽頭人，我在董事會投票也只有一票。”

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