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創(chuàng)業(yè)名人文章：凡客陳年2014年末反醒：換季時(shí)買襯衫希望能想起凡客
凡客陳年2014年末反醒：萬人到300人，為何反而變得更好?
這是凡客誠品CEO陳年先生在2014年年末的反醒口述文章，領(lǐng)悟很深刻，爭議也很大。陳年說，希望在未來，換季時(shí)你要買件襯衫或者超輕羽絨服，能想起凡客，這就夠了。優(yōu)衣庫就是這樣一步步走向成功的。我不想再去湊熱鬧，我湊過，也見過很多湊熱鬧的公司，最后它們都煙消云散了。
以下是陳年這篇反省文章的原文：
2011年，凡客最熱鬧時(shí)，公司里有一萬三千多人，光總裁級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)就有三四十位，凡客卻步步陷入危機(jī)?，F(xiàn)在，凡客只剩下不到300人，做襯衫的核心團(tuán)隊(duì)只有7個(gè)人，但業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)得很順暢。我不免想，以前那么多人平時(shí)都在干嗎?
現(xiàn)在回想起來，公司越熱鬧，燒錢混日子的人越多。凡客曾經(jīng)為了達(dá)到年銷售額100億的目標(biāo)，倒推需要擴(kuò)張多少品類、多少SKU(庫存量單位)，需要有多少人去承擔(dān)這樣的業(yè)務(wù)量。按照一個(gè)人管七個(gè)人的原則，公司就要有幾十位副總、兩三百位總監(jiān)。
那時(shí)，我自己也陶醉在這種熱鬧中，把所有精力都放在怎么管理這一萬多人，卻不知道公司真正要管理的應(yīng)該是價(jià)值。
在凡客最鼎盛的時(shí)候，我開始隱隱感覺到不對(duì)，但不知道錯(cuò)在哪里。第一次真正點(diǎn)醒我、讓我徹底反思凡客模式的，是我多年的好兄弟雷軍。我跟雷軍都生于1969年，他比我小8個(gè)月。在過去的17年里，我們不斷在一起共事，交流很多。因?yàn)橥g人的關(guān)系，我們?cè)谌松托撵`上的感悟也有許多同步。
我和雷軍的第一次見面在1998年，我和他都是29歲，我剛剛創(chuàng)辦《書評(píng)周刊》，他剛做到金山軟件的總經(jīng)理。兩年后，雷軍邀請(qǐng)我一起創(chuàng)辦卓越網(wǎng);卓越網(wǎng)賣給亞馬遜后，雷軍又給我創(chuàng)辦的我有網(wǎng)和凡客投資和建議。
2007年對(duì)我和雷軍都很重要。這一年雷軍離開金山，我開始準(zhǔn)備凡客的啟動(dòng)。雷軍對(duì)金山感情很深，離開了打拼了多年的事業(yè)，給他帶來的痛苦不言而喻，許多原因外界的評(píng)論也不見得真實(shí)。這種痛苦讓雷軍得以絕地重生、重新出發(fā)，但此后出發(fā)得這么漂亮，是旁人沒有想到的。
2007年到2010年雷軍醞釀小米的過程，在事業(yè)上和心靈上給他帶來了巨大的提升。雷軍因此想透了許多事情，比如如何成就一個(gè)產(chǎn)品的品牌，還有堅(jiān)持專注、極致、口碑的思想。在雷軍徹悟的時(shí)間里，我卻迷失在凡客劇烈的增長和浮躁的擴(kuò)張中。那時(shí)雷軍背著滿滿一書包幾十部手機(jī)，興奮地跟我聊這些手機(jī)的差別，我對(duì)此不以為然。而當(dāng)凡客崩潰時(shí)，我與他深入地討論凡客的未來，還有自己親身經(jīng)歷沉痛的過程，我才體會(huì)到他的變化是多么深刻。
2013年6月，我跟雷軍在凡客喝了一次酒，聊得很不愉快，根本就談不攏。雷軍直言不諱，說凡客這種盲目擴(kuò)張是上個(gè)時(shí)代的做法，未來的企業(yè)會(huì)像小米一樣，以用戶需求為導(dǎo)向，用產(chǎn)品來塑造品牌。他的話對(duì)我刺激很大，我認(rèn)為從用戶的增長去預(yù)估業(yè)務(wù)的增長，以此布置SKU的思路也是成立的。我心里想，你做小米發(fā)達(dá)了，也不必來擠對(duì)我吧。
這次談話不歡而散，我真正對(duì)雷軍心服口服是在兩個(gè)月后。2013年8月29日，我為了賭氣，找他來凡客參觀。我清空了半層樓，把凡客所有的樣品掛出來。當(dāng)我跟雷軍在幾百個(gè)衣架間走過時(shí)，我感到狼狽，因?yàn)檫@也是我第一次看到這么多真實(shí)的產(chǎn)品。我挫敗地發(fā)現(xiàn)，沒有一件是拿得出手的。雷軍說，他感覺不是站在一個(gè)品牌店，而是百貨市場。
這件事讓我徹底認(rèn)栽，之后，雷軍和我有過七八次、每次七八個(gè)小時(shí)的長談。雷軍說：“不夠?qū)Ｗ?、不夠極致是凡客遇到問題的原因。”他給我的凡客開出了“去毛利率、去組織架構(gòu)、去KPI”的三個(gè)改造方向。雷軍問我，你能不能先專注地只做好一件最基本的產(chǎn)品?我想，襯衫最基礎(chǔ)，也能體現(xiàn)出技術(shù)含量，而襯衫中最基礎(chǔ)的是白襯衫。
開始我沒覺得做好一件白襯衫是難事，凡客已經(jīng)做過1400萬件襯衫。但一旦你開始聚焦和認(rèn)真審視，難題就來了。
2007年時(shí)，產(chǎn)品討論我還參與。2009年下半年后，大家說“陳年你不懂服裝，就別提意見了”。我確實(shí)不懂，于是我招了許多傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)的人把關(guān)，自己放手不管了。
當(dāng)我要認(rèn)真做一件白襯衫時(shí)，我去問這些專業(yè)人員，要用什么面料、什么版型、怎樣制作，沒人能說出門道。設(shè)計(jì)師說，白襯衫有什么好做的，為什么不設(shè)計(jì)更多的花色圖案?——現(xiàn)在，他們已經(jīng)都基本離開凡客了。
過去一整年，我四分之三的時(shí)間都不在北京。為了做好一件白襯衫，我開始密集安排出差，去見供應(yīng)商，去找工廠。而當(dāng)我見到供應(yīng)商時(shí)，我才了解到以往我犯的錯(cuò)誤有多大，他們告訴我，過去他們到北京拜訪過我，但我太“拽”，忙著看PPT，沒空見他們。他們只能跟凡客基層的員工打交道，為了拿到訂單，還要招待他們洗澡唱歌。
這些事聽得我毛骨悚然。可想而知，之前凡客已經(jīng)擠滿了多少湊熱鬧的人。如何讓這些人盡快離場?我出了一個(gè)狠招，不再維持凡客的虛假繁榮，把總部從位于西二環(huán)的雍貴中心高檔寫字樓搬到了遙遠(yuǎn)的南五環(huán)亦莊去，誰適應(yīng)不了隨時(shí)走人。
大多數(shù)人迅速感到了搬家的落差和心理沖擊。搬家前，凡客有5000多人，搬家后，我以為減到一千多人就不錯(cuò)了，沒想到最后減到了300多人。當(dāng)凡客走上專注和極致路線后，我才發(fā)現(xiàn)需要的人可以如此少。這個(gè)過程像剝洋蔥一樣，越剝?cè)诫y受，越剝?cè)綒埧?，越剝才發(fā)現(xiàn)之前我們搞了多少湊熱鬧的事和湊熱鬧的人。
曾經(jīng)凡客光是襯衫部門就有200多人，現(xiàn)在負(fù)責(zé)襯衫的團(tuán)隊(duì)只有7個(gè)人，他們主要的工作是設(shè)計(jì)、版型、面料、跟單，而襯衫的產(chǎn)品經(jīng)理實(shí)際上是我。我們先確定了新疆優(yōu)質(zhì)長絨棉作為面料，接下來，我們陷入了痛苦的對(duì)白襯衫的設(shè)計(jì)難題，不管怎么做，哪怕是抄，都復(fù)制不出大牌白襯衫的氣質(zhì)。
2014年春節(jié)前后，團(tuán)隊(duì)的人集體絕望了，我一度想放棄。有人建議我到越南南定拜訪一下日本襯衫大師吉國武，在見到他之前，碰巧是我們情緒最低落的時(shí)候。因?yàn)榇饲笆?，這次旅行我沒抱太大希望。因?yàn)槲业挠魫?，飛機(jī)上所有人都不愿說話。在河內(nèi)的賓館，我讓團(tuán)隊(duì)的人先去南定見吉國武，覺得靠譜我再過去。當(dāng)時(shí)我已經(jīng)做好馬上飛回北京的準(zhǔn)備了。
團(tuán)隊(duì)帶著這樣沮喪的心情到了南定，一路上還戲劇般地經(jīng)歷了拋錨、迷路等顛沛流離。接著，這種失落的心情在第二天突然豁然開朗。吉國武是一位真正的高手。他在日本做了三十多年的襯衫，服務(wù)的公司已經(jīng)有120年的歷史。他告訴了我們?cè)S多設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)的奧妙。比如在領(lǐng)子下加個(gè)半襯，讓領(lǐng)口挺括;在袖口掐出6個(gè)褶皺，以貼合手臂;如何設(shè)計(jì)襯衫不同的嵌條以符合歐版和美版襯衫或修身或?qū)捤傻娘L(fēng)格。
日本師傅在工藝制作上的精益求精讓我們無比欽佩和折服。比如我們?cè)芯繛槭裁匆路菰谒飼?huì)產(chǎn)生浮毛，所有人一籌莫展。日本師傅讓我們先研究一下衣服在染色時(shí)的機(jī)器轉(zhuǎn)速，如果轉(zhuǎn)速過快，就會(huì)產(chǎn)生毛羽;轉(zhuǎn)速過慢，光澤度不夠。師傅跟我們一檔檔回調(diào)，直到確定最佳效果。
這些一個(gè)個(gè)看似簡單的問題，最后都是中國制造根本的浮躁。以前我們對(duì)產(chǎn)品提出質(zhì)疑，合作伙伴給我拿出各種質(zhì)檢報(bào)告，說制造符合國家標(biāo)準(zhǔn)、歐標(biāo)、日標(biāo)，但符合標(biāo)準(zhǔn)和用戶體驗(yàn)是兩回事。這些事讓我意識(shí)到，我曾經(jīng)生產(chǎn)出的服裝都是垃圾。
我剛開始做凡客時(shí)，那時(shí)我大言不慚地說，未來在中國成功的國際品牌只有奢侈品，消費(fèi)品市場都會(huì)被中國品牌占據(jù)，優(yōu)衣庫一定會(huì)在中國一敗涂地。7年后，優(yōu)衣庫和Gap已經(jīng)在中國長驅(qū)直入。這就是對(duì)中國制造最大的懲罰。
做白襯衫的這一年時(shí)間里，我許多次想放棄，周圍幾乎所有人也都曾動(dòng)搖過。但作為領(lǐng)導(dǎo)者，我先放棄就完蛋了。很幸運(yùn)的是，跑步幫我堅(jiān)持了下去。我現(xiàn)在每天要跑10公里以上，跑步釋放的多巴胺對(duì)我的情緒幫助極大，一旦開始跑起來，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，要么繼續(xù)跑下去，要么人生完蛋;要么坐在那兒長吁短嘆，要么堅(jiān)持下去變得健康無比。
而雷軍則在精神上給了我決定性的支持，在我前途一團(tuán)迷霧時(shí)，他仗義地在股東面前力挺我，在危機(jī)時(shí)再次投資凡客。一天晚上他在電話里說，陳年我做夢(mèng)都覺得你能做好。兩個(gè)人四十多歲了，深更半夜跟談戀愛似的。凡客的人也說，我們倆的感情他們找不到合適的詞來形容。
雷軍說，做好產(chǎn)品要有堅(jiān)定的信念。好產(chǎn)品會(huì)在口碑積累下慢慢成長，然后在未來的某一天迎來一個(gè)爆發(fā)。雷軍曾經(jīng)問我，你說諾基亞手機(jī)他們的老板會(huì)用嗎?凡客最鼎盛的時(shí)候，我穿的是Prada和Zegna。現(xiàn)在，我和雷軍都穿著凡客的T恤衫和牛仔褲度過了整個(gè)夏天，想想覺得不可思議。
凡客暫時(shí)沒有進(jìn)一步的融資計(jì)劃，有人也問我什么時(shí)候會(huì)再制造像“凡客體”那樣的熱點(diǎn)。我說，營銷品牌我很擅長，但我不想再刻意制造什么事件了，接下來是凡客積累口碑的過程。
我希望在未來，換季時(shí)你要買件襯衫或者超輕羽絨服，能想起凡客，這就夠了。優(yōu)衣庫就是這樣一步步走向成功的。我不想再去湊熱鬧，我湊過，也見過很多湊熱鬧的公司，最后它們都煙消云散了。
創(chuàng)業(yè)名人文章：劉東華：真正的企業(yè)家都是死人堆里爬出來的將軍
財(cái)經(jīng)作家吳曉波這樣描寫過去的激蕩的三十年：道德底線被輕易穿越，心靈焦慮無處不在。無論時(shí)間的更迭，還是時(shí)代的變遷，已然物是人非，唯一不變得是“市場”這一角色。企業(yè)家們?cè)谶@場游戲中，好似身披盔甲的英雄，不知疲倦地戰(zhàn)斗在前線，不論是誰，都不曾放棄追逐、攀爬。正是如此這般的企業(yè)家精神，才造就了更強(qiáng)大的企業(yè)，喚醒了中國這只沉睡的獅子，讓中國的企業(yè)走向世界。
來看一篇正和島創(chuàng)始人劉東華總結(jié)的幾個(gè)勵(lì)志創(chuàng)業(yè)人物的創(chuàng)業(yè)故事
柳傳志在聯(lián)想全體大會(huì)上嚎啕大哭
記得我曾經(jīng)寫過一篇關(guān)于聯(lián)想“柳倪之爭”，然后我還寫了一篇卷首語，《誰心疼柳傳志?》。我也在那個(gè)過程中，聽說柳總在那場糾紛結(jié)束的時(shí)候，在聯(lián)想的全體大會(huì)上嚎啕大哭。一個(gè)企業(yè)家，像柳傳志那么堅(jiān)強(qiáng)的一個(gè)人，他居然能夠面對(duì)全體員工嚎啕大哭，做一個(gè)企業(yè)家多么的不容易。所以后來我有一句話，我說所有真正的企業(yè)家，都相當(dāng)于戰(zhàn)爭年代無數(shù)次從死人堆里爬出來的將軍元帥。
只有造就強(qiáng)大的企業(yè) 才能造就強(qiáng)大的中國
“92派”其實(shí)就是小平南巡講話之后一個(gè)新的市場經(jīng)濟(jì)春天，那時(shí)候鼓勵(lì)體制內(nèi)的精英下海，讓商界整體的商業(yè)者和管理者，整體的素質(zhì)有一個(gè)大的提升。包括比如說大家熟悉的像陳東升，像馮侖，就是一大批是這樣的人。只有造就強(qiáng)大的企業(yè)，才能造就強(qiáng)大的中國，所有成功的企業(yè)家，內(nèi)心都結(jié)滿了厚厚的繭子。
我覺得我在33歲的時(shí)候開始獨(dú)掌一個(gè)平臺(tái)，《中國企業(yè)家》雜志社，現(xiàn)在回想起來比較驕傲的事情就是最早的時(shí)候我們搞了一個(gè)研究失敗系列，就是改革開放早期有很多成功的名人企業(yè)家，但突然有一天很多企業(yè)開始大廈崩塌，我們通過研究他們的問題，研究他們的失敗，讓更多的企業(yè)家得到警示。
史玉柱是能把廣告奇效發(fā)揮到極致的人
史玉柱，我覺得確實(shí)是一個(gè)商業(yè)天才，而且史玉柱可能是在中國做廣告，把廣告奇效發(fā)揮到極致的人。后來出問題其實(shí)也是中國人難以免俗的一個(gè)原因，就是領(lǐng)導(dǎo)一重視，然后超越規(guī)律，巨人大廈越蓋越高，這個(gè)地基都不能支撐它的高度，同時(shí)現(xiàn)金鏈也斷裂。但史玉柱后來能夠東山再起，創(chuàng)造一個(gè)神話。但是我覺得這跟他對(duì)人性的理解，對(duì)商業(yè)本質(zhì)的理解是密不可分的。
牟其中不是一個(gè)商人
其實(shí)牟其中嚴(yán)格說就不是一個(gè)商人，牟其中的眼界，牟其中的戰(zhàn)略能力是超出很多人的想象，后來他早年的一些說法，后來大家都不相信，所以包括他什么幾百個(gè)車皮換回4架圖154飛機(jī)。當(dāng)時(shí)我還參加過他們的飛機(jī)貿(mào)易的總結(jié)會(huì)，當(dāng)時(shí)的情況下，用幾千萬現(xiàn)金，游走于“四部一委”之間，打通各個(gè)環(huán)境，然后把他看到的那些東西在商業(yè)上把它落地，也算是創(chuàng)造了一個(gè)神話。
歷史進(jìn)步的代價(jià) 落在具體的人身上就是悲劇
因?yàn)楫?dāng)年這種保健品在中國確實(shí)也是大行其道。三株，我覺得在一定程度上也是被人家是精心策劃的。那個(gè)事情的誘因，就是有一個(gè)老人家在醫(yī)院里實(shí)際上報(bào)過七次病危，喝了三株走了。但是跟喝三株有沒有關(guān)系，可能很難說清楚。本來就是一個(gè)隨時(shí)可能走的一個(gè)老人。但是一篇小文章就把這件事無限放大，同時(shí)進(jìn)入無數(shù)媒體，三株完全沒有危機(jī)公關(guān)的能力，所以跟吳老爺子吳炳新，他把這個(gè)事上升到保護(hù)民族企業(yè)的高度。消費(fèi)者誰管你這個(gè)，你要是根基非常深厚，非常穩(wěn)健的話也不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)突發(fā)事件突然之間就倒塌了。
摸著石頭過河，那誰來摸?誰來趟?那雷響了炸誰?就是這些人，他們?cè)谇懊嫣死?，他們?cè)谇懊骈_路。
歷史進(jìn)步的代價(jià)，落實(shí)到一個(gè)具體的人，或者一群具體的人身上，其實(shí)他確實(shí)是個(gè)悲劇。
褚時(shí)健在人們心中仍然是英雄
國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，以褚時(shí)建為代表的59歲現(xiàn)象，然后用國家給的一點(diǎn)資源，為國家創(chuàng)造巨大的財(cái)富，但自己的價(jià)值根本就得不到應(yīng)有的承認(rèn)，然后，一不小心用不恰當(dāng)?shù)姆绞竭`規(guī)了，然后家破人亡，刀下留人就算是不錯(cuò)了。其實(shí)人們心中是有一桿稱的。像這樣的人，在人們心目中仍然是一個(gè)英雄。
國企改制，大批下崗。那個(gè)時(shí)候陣痛非常大，因?yàn)槟菚r(shí)候說，我是國有企業(yè)的員工，那就意味著這一輩子就金飯豌，這一輩子就有靠了，乃至于我上一輩退了，子女還可以接班。而后來金飯碗突然變成泥飯碗，甚至說這個(gè)飯碗突然破了，如果民營企業(yè)不能夠崛起的話，實(shí)際上國有企業(yè)這個(gè)改革它實(shí)際上是沒有能力接盤的。整個(gè)社會(huì)那么大面積的失業(yè)，這個(gè)社會(huì)肯定會(huì)出現(xiàn)大問題。
90年代企業(yè)家中有人會(huì)像星宿一樣永不隕落
實(shí)際上90年代，應(yīng)該說是中國企業(yè)家整體上向全世界學(xué)習(xí)，因?yàn)橹袊瓉頉]有現(xiàn)代意義上的企業(yè)，整體進(jìn)步，整體追趕，甚至個(gè)別超越的這樣的一個(gè)階段。
只有時(shí)代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)。我們活著，但是我們代表的價(jià)值超越這個(gè)時(shí)代，留給歷史，經(jīng)得起時(shí)間磨損，我覺得這一代企業(yè)家里面有不少人他都會(huì)在歷史上留下痕跡，甚至有一些人會(huì)像天上的星宿一樣掛在那，不會(huì)隕落。
創(chuàng)業(yè)名人文章：馬云說創(chuàng)業(yè)：公司最難過的關(guān)是創(chuàng)始人的境界
馬云關(guān)于開公司創(chuàng)業(yè)的一段勵(lì)志的話，送給剛開始創(chuàng)業(yè)的朋友們!
公司就對(duì)創(chuàng)始人來說就像自家孩子，若一直把它抱在懷里養(yǎng)著，不僅不能茁壯成長，還有可能營養(yǎng)不良。溫室是長不出參天大樹，名師才能出高徒，創(chuàng)始人應(yīng)該有如此的境界和格局：建文化價(jià)值觀，引人才和投資者。這樣才有可能把企業(yè)做好，做強(qiáng)，做大，做成基業(yè)長青的公眾上市公司。
絕大部分公司創(chuàng)始者天性害怕失去對(duì)公司的控制權(quán)，這無可厚非，因?yàn)楦鞣N不安全感總是圍繞著創(chuàng)業(yè)者，對(duì)未來的不安全感是他們成功的主要因素之一。尤其是越成功的創(chuàng)始老板會(huì)越來越有莫名的擔(dān)心。
創(chuàng)始人對(duì)公司的控制主要有兩大誤區(qū)。
1.總認(rèn)為自己比公司里任何人都愛這家公司，最了解這家公司。
2.覺得只有通過控制股份來控制公司的決定權(quán)。
其實(shí)這兩大誤區(qū)會(huì)大大阻礙你公司的發(fā)展和成長。除非你只是想做一家小規(guī)模的家庭企業(yè)，你也許可以勉強(qiáng)做到長期控制。如果你希望把企業(yè)做好，做強(qiáng)，做大，做成基業(yè)長青的公眾上市公司，這兩條思想是致命的障礙。
公司的發(fā)展基本依靠引進(jìn)優(yōu)秀的人才，特別是比自己優(yōu)秀的人才，這就需要建立各類人才共建共享的文化價(jià)值觀體系，更需要引入各類投資者，而股份的稀釋是天經(jīng)地義的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己公司的控制應(yīng)該靠的是勇氣，智慧，擔(dān)當(dāng)，領(lǐng)導(dǎo)力和公正透明的管理能力?？抗煞菘刂葡碌膯T工多是奴才型的，很難維系公司長久的發(fā)展。
公司創(chuàng)始人會(huì)糊涂，會(huì)老，會(huì)死，會(huì)有各種突發(fā)意外，成也創(chuàng)始人，敗也創(chuàng)始人的例子比比皆是。頑固，自大，一意孤行是創(chuàng)始人的通病。相信直覺是他們成功的原因，但太信直覺和過度自信也是他們失敗的主要原因。
所以保持公司基業(yè)長青的很重要的措施之一就是盡早建立接班人制度。創(chuàng)始人要在年富力強(qiáng)的時(shí)候?qū)ふ液团囵B(yǎng)接班人，這就像生孩子，你需要身體最棒的時(shí)候生而不是年老體衰的時(shí)候。年老體衰時(shí)培養(yǎng)接班人你的心態(tài)已經(jīng)很不一樣了。
當(dāng)然光靠一個(gè)或幾個(gè)接班人肯定是不行的，需要建立一套制度和文化保障體系。因?yàn)闆]有人是完美的，也不可能有一套制度是可以解決所有問題的，因此人，制度，文化機(jī)制的配合才有可能讓你的公司持久。
真正保障創(chuàng)始人利益的不是絕對(duì)的控股權(quán)，更不是自我感覺良好的至高無上的“權(quán)威”，而是一批你悉心招聘培訓(xùn)出來的靠譜的人，一種健康積極的文化和透明開放有效的機(jī)制，這三者的結(jié)合才有可能的基礎(chǔ)。
創(chuàng)始人建立的文化，制度和人才必須要嚴(yán)防公司未來的領(lǐng)導(dǎo)者成為資本的代理人，只講流程的經(jīng)理人，甚至是言聽計(jì)從的跟班們。未來的領(lǐng)導(dǎo)者必須是以公司主人的心態(tài)做決定。所以，創(chuàng)始人必須是以找自己未來老板的心態(tài)和眼光去找接班人。
公司最難過的關(guān)是創(chuàng)始人的境界，胸懷和品行關(guān)。決定成功的是細(xì)節(jié)，而決定失敗的是格局。真的很難。
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