馬化騰給員工寫的信
馬化騰給員工寫的信
馬化騰是騰訊公司主要創(chuàng)辦人之一，董事會主席、執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官，全面負責(zé)騰訊的策略規(guī)劃、定位和管理。下面是學(xué)習(xí)啦小編跟大家分享的馬化騰給員工寫的信，歡迎大家來閱讀學(xué)習(xí)。
馬化騰給員工寫的信篇1
親愛的同事：
就在兩個小時前，我剛剛離開騰訊公司成立12周年慶典現(xiàn)場。在慶典現(xiàn)場，我更多的是強調(diào)感謝，感謝兄弟姐妹們十二年來與公司的相守，感謝危難時刻大家萬眾一心的堅持。但是此時此刻，重回到自己的辦公室，我還有一些思考想要分享給大家。我是一個不善言辭的人，所以選擇郵件的方式與大家溝通。
公司成立以來，我們從未遭到如此巨大的安全危機。這段時間，我們一起度過了許多個不眠不休的日日夜夜。當(dāng)我們回頭看這些日日夜夜，也許記住的是勞累、是委屈、是無奈、是深入骨髓的乏力感。但是我想說，再過12年，我們將會對這段日子脫帽致禮。
作為公司領(lǐng)導(dǎo)人，我個人有必要在此刻進行反思，并把這些反思分享給大家。
1.這不是最壞的時刻
也許有人認為，騰訊公司正在經(jīng)歷有史以來最危-險的挑-戰(zhàn)。但我想說的是，真正的危機從來不會從外部襲-來。只有當(dāng)我們漠視用戶體驗時，才會遇到真正的危機。只有當(dāng)有一天騰訊丟掉了兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇為用戶服務(wù)的文化的時候，這才是真正的災(zāi)難。
2.也沒有最好的時刻
12年來，我最深刻的體會是，騰訊從來沒有哪一天可以高枕無憂，每一個時刻都可能是最危險的時刻。12年來，我們每天都如履-薄冰，始終擔(dān)心某個疏-漏隨時會給我們致命一擊，始終擔(dān)心用戶會拋-棄我們。
3.讓我們放下憤怒
這段時間來，一種同仇敵愾的情緒在公司內(nèi)部發(fā)-酵，很多人都把360公司認定為敵人。但古往今來的歷史告訴我們，被憤怒燒掉的只可能是自己。如果沒有360的發(fā)難，我們不會有這么多的痛苦，也不會有這么多的反思，因此也就沒有今天這么多的感悟?；蛟S未來有一天，當(dāng)我們走上一個新的高度時，要感謝今天的對手給予我們的磨-礪。
4.讓我們保持敬畏
過去，我們總在思考什么是對的。但是現(xiàn)在，我們更多地想一想什么是能被認同的。過去，我們在追求用戶價值的同時，也享受奔向成功的速度和激情。但是現(xiàn)在，我們要在文化中更多地植入對公眾、對行業(yè)、對未來的敬畏。
5.讓我們打開未來之門
政-府部門的及時介入，使得幾億QQ用戶免受安全困擾?，F(xiàn)在是我們結(jié)束這場紛爭，打開未來之門的時候。此刻我們站在另一個十二年的起點上。這一刻，也是我們抓住時機，完成一次蛻-變的機會。
也許今天我還不能向大家斷言會有哪些變化，但我們將嘗試在騰訊未來的發(fā)展中注入更多開放、分享的元素。我們將會更加積極推動平臺開放，關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈的和諧，因為騰訊的夢想不是讓自己變成最強、最大的公司，而是最受人尊重的公司。讓我們一起懷著謙-卑之心，以更好的產(chǎn)品和服務(wù)回饋用戶，以更開放的心態(tài)建設(shè)下一個十二年的騰訊!
馬化騰
馬化騰給員工寫的信篇2
各位同事，大家好!
經(jīng)過公司管理層的集體討論和醞釀，我們決定對公司的組織架構(gòu)進行調(diào)整，以迎接騰訊未來更大的發(fā)展機遇。稍后大家將收到公司的正式發(fā)文。這是我們自 2005 年以來又一次公司級的組織架構(gòu)調(diào)整，它體現(xiàn)了公司面對當(dāng)下和未來數(shù)年市場格局變化的思考。
我們希望通過這次調(diào)整，更好地挖掘騰訊的潛力，擁抱互聯(lián)網(wǎng)未來的機會，目標包括：強化大社交網(wǎng)絡(luò);擁抱全球網(wǎng)游機遇;發(fā)力移動互聯(lián)網(wǎng);整合網(wǎng)絡(luò)媒體平臺;聚力培育搜索業(yè)務(wù);推動電商揚帆遠航;并且加強創(chuàng)造新業(yè)務(wù)能力。同時，我們也聚合技術(shù)工程力量，發(fā)展核心技術(shù)以及運營云平臺，更好地支撐未來業(yè)務(wù)的發(fā)展。
各個事業(yè)群的具體調(diào)整細節(jié)，稍后各事業(yè)群的負責(zé)人會與大家進行針對性的溝通。在此，我們想跟大家分享這次調(diào)整背后的思考以及期許：
一、聚焦用戶、擁抱趨勢
在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，誰能把握行業(yè)趨勢，最好地滿足用戶內(nèi)在的需求，誰就可以得到用戶的垂青，這個是我們行業(yè)的生存法則。但是，怎么把握行業(yè)趨勢、怎么發(fā)掘和滿足用戶真正的需求是一件知易行難的事。
2005年前，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)剛剛起步，業(yè)務(wù)模式相對單薄。當(dāng)時，公司看到了社交、網(wǎng)游、網(wǎng)媒、無線等市場機會萌芽已現(xiàn)，果斷進行新業(yè)務(wù)布局，并將公司從按功能模塊分工轉(zhuǎn)為 BU 制，以便業(yè)務(wù)可以更好的發(fā)展。可以說，當(dāng)時的組織變革成為了過去幾年我們業(yè)務(wù)發(fā)展的重要助推器，我們也超預(yù)期達成了當(dāng)初的戰(zhàn)略目標，得到了用戶的認可。
7年后的今天，互聯(lián)網(wǎng)不但已經(jīng)從方方面面融入了全球 20 億人每天的生活，也開始融入各行各業(yè)。在這個新的時代里面，用戶新需求、新技術(shù)、新業(yè)務(wù)模式層出不窮，市場瞬息萬變。與此同時，經(jīng)過了 7 年的發(fā)展，公司的人數(shù)也超過了 2 萬人，各個業(yè)務(wù) BU 雖然也不斷與時共進，但由于架構(gòu)的限制，已經(jīng)不能完全滿足用戶層出不窮的新需求了。所以在這個時候，我們必須要聚焦用戶、順勢而變，從用戶需求的角度，從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度重新調(diào)整我們的組織架構(gòu)。
二、打造平臺、產(chǎn)業(yè)共贏
大家都知道，騰訊的立業(yè)之本是我們的 IM 平臺。過去的組織結(jié)構(gòu)，都是從這個平臺上“長”出來的，都是從這棵“榕樹”衍生出來的枝枝叉叉?？墒牵m然枝叉變得越來越多并且落地生根，這還只是一顆樹。面向未來，我們必須要向互聯(lián)網(wǎng)更高的境界邁進。我們需要去構(gòu)建一個生態(tài)系統(tǒng)，與合作伙伴一起培育一片森林。以前，我們主要是在公司層面思考，將來要多從產(chǎn)業(yè)層面思考。
通過這次架構(gòu)調(diào)整，公司在業(yè)務(wù)方面對各個業(yè)務(wù)群的期許是：必須進一步開放思維，要有所為有所不為。一方面，在各個專業(yè)領(lǐng)域深耕細作，打造用戶平臺;但另一方面，也要培育產(chǎn)業(yè)鏈，讓合作伙伴更好地找到共贏點。我們的幾大 BG 平臺必須進一步加大開放力度，提升開放能力。只有這樣，我們才能真正做到開放協(xié)同、產(chǎn)業(yè)共贏。
三、大平臺優(yōu)勢、小公司精神
2005年進行組織架構(gòu)調(diào)整的時候，全公司還只有兩千多人，七年來經(jīng)過快速的發(fā)展，騰訊的人員規(guī)模已經(jīng)是當(dāng)年的 7 倍，很多 BU 的規(guī)模都大于 2005 年整個公司的規(guī)模，并且可預(yù)期還有更多的同事會加入。當(dāng)團隊規(guī)模變大后，很容易會滋生出一些大企業(yè)毛病。到底我們?nèi)绾文軌蚩朔笃髽I(yè)病，打造一個世界級的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?我們需要從“大”變“小”。
這次調(diào)整的基本出發(fā)點是按照各個業(yè)務(wù)的屬性，形成一系列更專注的事業(yè)群，減少不必要的重疊，在事業(yè)群內(nèi)能充分發(fā)揮“小公司”的精神，深刻理解并快速響應(yīng)用戶需求，打造優(yōu)秀的產(chǎn)品和用戶平臺，并為同事們提供更好的成長機會;同時，各事業(yè)群之間可以共享基礎(chǔ)服務(wù)平臺以及創(chuàng)造對用戶有價值的整合服務(wù)，力求在“一個騰訊”的大平臺下充分發(fā)揮整合優(yōu)勢。
希望大家能夠通過這次調(diào)整，重塑小公司的創(chuàng)業(yè)特質(zhì)，激發(fā)激情、快速響應(yīng)，引領(lǐng)技術(shù)和體驗的創(chuàng)新，打造讓用戶驚喜的精品。
最后，我特別強調(diào)的是：此次組織架構(gòu)調(diào)整，是公司長期管理提升的一個組成部分，伴隨著行業(yè)的快速變化和公司的持續(xù)發(fā)展，后續(xù)一定還會有小步快跑式的微調(diào)。但無論組織架構(gòu)如何調(diào)整，我們還是要堅守騰訊的愿景和文化。
過去的十四年，我們一起攜手，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展而成長，為億萬用戶打造了一站式的在線生活平臺;展望未來，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展空間無限，我們應(yīng)該有更宏大的理想，扎根中國，放眼世界。希望所有同事與我們一起，擁抱變化，擁抱未來，與合作伙伴、互聯(lián)網(wǎng)同行一道，通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)讓億萬用戶的生活更美好!
Pony、Martin & 總辦全體
2012年 5 月 18 日
馬化騰人物簡介
1.創(chuàng)業(yè)初期
馬化騰，1992年畢業(yè)于深圳大學(xué)計算機專業(yè)，雖然年紀不大，馬化騰的網(wǎng)齡卻非一般人能比。很少有人知道在真正的Internet普及之前，有許多網(wǎng)迷已在慧多網(wǎng)上早早體會到網(wǎng)絡(luò)的樂趣。而馬化騰就是其中之一，初上慧多網(wǎng)他就樂此不疲，半年后自告奮勇地投了5萬元在家里搞了四條電話線和8臺電腦、承擔(dān)起慧多網(wǎng)深圳站站長的角色，每天在工作之余忙得不可開交。久而久之，深圳“馬站”在慧多網(wǎng)上名聲鵲起。
通過網(wǎng)絡(luò)馬化騰結(jié)識了相當(dāng)多的朋友，例如網(wǎng)易的丁磊就是他的老友。“當(dāng)年一起喝啤酒的時候，我們只是打工仔而已，都還不知道未來。丁磊后來的成功為我?guī)砹藛l(fā)，只要去做，沒有什么事情是不可能的。”
1993年從深大畢業(yè)后，馬化騰流落在一些中小公司打工，最多只能算作深圳的邊緣人。后進入潤迅公司，開始做軟件工程師，專注于尋呼軟件的開發(fā)，并一直做到開發(fā)部主管的位置上，這段經(jīng)歷使馬化騰明確了開發(fā)軟件的意義就在于實用，而不是寫作者的自娛自樂。“許多軟件技術(shù)人員往往對自己的智力非常自信，寫軟件只是互相攀比的一種方式，而我已希望自己寫出的東西被更多的人應(yīng)用，也愿意扮演一個將技術(shù)推向市場的小角色?！?/p>
2.第一桶金
實用軟件概念不僅培養(yǎng)了馬化騰敏銳的軟件市場感覺，也使他從中盈利不菲。“要相信自己寫的東西可以賣錢?！瘪R化騰是風(fēng)靡一時的股霸卡的作者之一，他和朋友合作開發(fā)的股霸卡在賽格電子市場一直賣的不錯。馬化騰還不斷為朋友的公司解決軟件問題。這使他不僅在圈內(nèi)小有名氣，而且也有了相當(dāng)?shù)脑挤e累。
馬化騰平靜而有耐心，1994年入股市的馬化騰將10萬元炒到1000萬元，為獨立創(chuàng)業(yè)打下了基礎(chǔ)。
“從1998年開始，我就考慮獨立創(chuàng)業(yè)，卻一直沒想清楚要做什么，但創(chuàng)業(yè)的想法并沒有起伏，我知道自己對著迷的事情完全有能力做好。我感覺可以在尋呼與網(wǎng)絡(luò)兩大資源中找到空間?！?。一次偶然的機會，馬化騰接觸了ICQ，一個以色列人開發(fā)一種基于INTERNET的即時通信工具，它集尋呼、聊天、電子郵件和文件傳輸多種功能于一身。當(dāng)用戶將ICQ安裝在個人電腦上，它就會嵌入Window系統(tǒng)，成為桌面上的圖標，用戶每打次打開計算機，它就是一個固定設(shè)備?；ヂ?lián)網(wǎng)用戶可借此知道朋友是否在上網(wǎng)并可進行直接交流。馬化騰覺得ICQ這個東西很好，好到什么程度呢?
3.創(chuàng)立騰訊
馬化騰認為，好到可以做PC機之間的傳呼機，要知道那個時候，手機，是大富豪的標志，要是你能有個BB機，嘿嘿，那也是挺闊的，要泡女朋友肯定沒問題。 馬化騰覺得ICQ能夠在電腦上提供即時信息功能，就是有一個很大的缺點，ICQ版本沒有中文的，用起來很不方便 。于是，馬化騰就想搞一個中文的ICQ，馬上叫上幾個朋友成立了一個公司，仿照ICQ ，創(chuàng)造一個中國的ICQ 。三個年輕人看到了用戶對中文環(huán)境ICQ服務(wù)有極大的需求，自主開發(fā)了基于INTERNET的網(wǎng)上中文ICQ服務(wù)--OICQ，并成為全國在線人數(shù)最多的中文ICQ服務(wù)商。
馬化騰是個崇尚共享、自由精神的人，不會單純強調(diào)“我”的價值，他知道團隊的意義。騰訊的幾個創(chuàng)始人都曾在深圳電信、網(wǎng)絡(luò)界有多年的從業(yè)經(jīng)驗，幾乎是深圳第一批搞互聯(lián)網(wǎng)的人，這無疑可以在技術(shù)和業(yè)務(wù)層面為騰訊提供很多幫助?！皠?chuàng)業(yè)不是說著玩的事，騰訊也并非一帆風(fēng)順。一開始，我們的服務(wù)器都無處托管，創(chuàng)建一家公司可比寫軟件復(fù)雜多了。”馬化騰感覺創(chuàng)業(yè)初期還是有許多東西可以回味。
對于如何將尋呼與網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系起來發(fā)展業(yè)務(wù)馬化騰早有自己的想法，但對于是否上馬ICQ項目，當(dāng)時騰訊的股東方的確存在過激烈的爭論?！白詈?，對網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展方向的認同感使大家求同存異，我們開始對ICQ技術(shù)傾注偏愛?！?/p>
在新興互聯(lián)網(wǎng)市場中淘金，是一項艱苦的工作。當(dāng)時，這家十幾個人的小公司的主要業(yè)務(wù)是為深圳電信、深圳聯(lián)通和一些尋呼臺做項目，QQ只是公司的副產(chǎn)品。整個公司經(jīng)常為了一個項目傾巢而出，還要時刻避免露出馬腳。為了給客戶留下很有實力的印象，那時馬化騰的名片上從來不印“總經(jīng)理”的字樣，而只帶“工程師”的頭銜——在深圳，像騰訊這樣的公司有上百家，馬化騰當(dāng)時的期望，只是公司能生存下來。
雖然，剛開始，騰訊的日子非常艱難，沒有錢來買服務(wù)器，而市場上ICQ的中文版OICQ特受歡迎，下載的人特多，但公元2000年，那可是OICQ的冬天，也是騰訊的冬天，第一次網(wǎng)絡(luò)泡沫席卷了整個中國互聯(lián)網(wǎng)，騰訊要出手讓賢了。
騰訊的高層某人找過中華網(wǎng)。100萬轉(zhuǎn)讓，可是，中華網(wǎng)高管層都拒絕了。
馬化騰幾乎是傾其所有，這個時候，QQ不知道自己的贏利點到底在哪里。注冊資源是很多，有什么用呢?難道QQ只能向申請QQ號碼的用戶收取可憐的一點注冊費嗎?(有一段時間QQ上，申請?zhí)柎a要收費，就是QQ最艱難的見證)。
就在這個時候，有風(fēng)投公司幫助騰訊在香港上市了，QQ當(dāng)時是沒有現(xiàn)金資本的，如果一定要講資本的話，那就是許多與你我這樣的數(shù)量高達7.147億的QQ用戶。
QQ上市后，馬化騰的個人身價迅速飚升，值17億港幣!
據(jù)可靠消息稱現(xiàn)在的騰訊市值33億美金。
“我們曾險些把開發(fā)出的ICQ軟件以60萬元的價格賣給別人?，F(xiàn)在有點慶幸當(dāng)初沒有貿(mào)然行事。要在互聯(lián)網(wǎng)上掘金就不能只看到眼前利益。許多很有才華的網(wǎng)絡(luò)人才往往沒有注意這一點而失去了長遠機會?！瘪R化騰經(jīng)常這樣告知同行。
馬化騰在模仿間不經(jīng)意打造了一個龐大的QQ帝國，改變了中國人溝通的方式，手機，電話，EMAIL，還有QQ成了大部分中國人必備的工具，甚至，有許多小弟弟小妹妹們可以不用手機，不用EMAIL，可是萬萬不能沒有QQ，上面有好多好多談得來的人，有好多好多好玩的游戲!
從前一段時間開始，騰訊開始走多元化戰(zhàn)略，已經(jīng)是中國的第四大門戶網(wǎng)站，有了自己的paipai.com，有了QQ幻想，QQ堂。有了自己的搜索引擎soso.com—騰訊不光在線上像網(wǎng)絡(luò)章魚一樣擴張，在線下更不例外，與可口可樂搞得如火如荼的促銷活動就是最好的明證。
4.困難機遇
資金困難
跟其他剛開始創(chuàng)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，資金和技術(shù)是騰訊最大的問題?！跋仁侨辟Y金，資金有了軟件又跟不上?！?999年2月，騰訊開發(fā)出第一個“中國風(fēng)味”的ICQ，即騰訊“QQ” ，受到用戶歡迎，注冊人數(shù)瘋長，很短時間內(nèi)就增加到幾萬人。人數(shù)增加就要不斷擴充服務(wù)器，而那時一兩千元的服務(wù)器托管費對公司都不堪重負?！拔覀冎荒艿教幦ゲ淙思业姆?wù)器用，最開始只是一臺普通PC機，放到具有寬帶條件的機房里面，然后把程序偷偷放到別人的服務(wù)器里面運行?！?/p>
“那時候覺得養(yǎng)不起就賣掉吧，”馬化騰提起當(dāng)時情形很慶幸地笑了：“但是在賣QQ時我們碰到了麻煩。我跟許多ICP(內(nèi)容提供商)談，他們都要求獨家買斷?！边@讓本想靠QQ軟件多賣幾家公司賺錢的馬化騰非常猶豫。最懸的是當(dāng)時與深圳電信數(shù)據(jù)局的談判，對方準備出60萬元，馬化騰堅持要賣100萬元，始終談不攏，只好告吹。
軟件賣不掉，但用戶增長卻很快，運營QQ所需的投入越來越大，馬化騰只好四處去籌錢。找銀行，銀行說沒聽說過憑“注冊用戶數(shù)量”可以辦抵押貸款的;與國內(nèi)投資商談，對方關(guān)心的大多是騰訊有多少臺電腦和其他固定資產(chǎn)。1999年下半年，從美國到中國，互聯(lián)網(wǎng)開始“發(fā)燒”，受昔日老網(wǎng)友丁磊海外融資的啟發(fā)，馬化騰拿著改了6個版本、20多頁的商業(yè)計劃書開始尋找國外風(fēng)險投資，最后碰到了IDG和盈科數(shù)碼?！八麄兘o了QQ400萬美元，分別占公司20%的股份。QQ發(fā)展到1萬用戶時，這筆錢還沒用完?！?/p>
有了這筆資金，公司買了20萬兆的IBM服務(wù)器。“當(dāng)時放在桌上，心里別提有多美了?！瘪R化騰回憶當(dāng)時情景，還喜不自禁。馬化騰介紹說，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是一個有高知識密集的特點、有高附加值和有高產(chǎn)業(yè)帶動能力。不僅如此，這個行業(yè)還具有低能耗、低環(huán)境污染，“兩低”的特點?？梢哉f，互聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)行業(yè)不僅是高端服務(wù)行業(yè)，更是環(huán)保、綠色的服務(wù)行業(yè)。
在發(fā)言中，馬化騰認為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)非常新，而且變化非常快，歷史也非常短。馬化騰相信中國互聯(lián)網(wǎng)的本土企業(yè)能夠崛起最主要的原因是本土的創(chuàng)新，本土公司能夠充分的理解中國用戶的特點和發(fā)展方式，開發(fā)出真正適合中國網(wǎng)民的應(yīng)用和服務(wù)，這是最根本的因素，未來國際巨頭也可以做得很好，比如google可以招很多非常好的人才，但是也一樣要本地化。未來我們可以看到越來越多的高端服務(wù)業(yè)要走向開放、進入資本市場，那么在企業(yè)管理機制方面，還包括人才的吸引、激勵體制方面，如果不做改革的話，是沒有辦法和國際的、更加專業(yè)的服務(wù)型的公司去競爭。
官司纏身
初期發(fā)展過程中，騰訊經(jīng)過一個很重要的賠償官司：在1999-2000年左右，仿照ICQ開發(fā)的OICQ搶了很多ICQ的用戶群，尤其是中國大陸用戶，后來ICQ公司通過法律途徑，最終判定騰訊敗訴，停止使用OICQ這個名稱，并歸還OICQ域名給ICQ公司，同時賠償了一定金額的費用，自此騰訊便使用了QQ這個名稱。
QQ 考驗
qq.com的流量到了門戶第一，不過廣告銷售還是老四，不僅遠落后于搜狐，也弱于網(wǎng)易。流量并不等于收入，也不代表品牌。qq.com要做的事情，比純粹的拉流量要難。qq.com的一個驕傲，就是初期并沒有像當(dāng)初三大門戶那樣“燒錢”，沒花什么市場費用。因為qq早就有了現(xiàn)成的用戶。專門為qq.com就在央視、路牌砸了一輪硬廣告，后來在騰訊歷史上破天荒的搞了一次“大河之旅”大型主題活動，馬化騰親臨現(xiàn)場造勢。每一次都是幾百萬的市場費用。為了打品牌，也為了使qq.com樹立起獨立于QQ的市場形象。用馬化騰的話說，就是摸索到一定程度，就必須快速推進。
“新浪流量第二，不過它才是公認的第一大門戶，廣告商認它?！睂O忠懷很坦白：“相對于陳彤，我的差距不小。”新浪們七八年積累下來的精耕細作的能力，是現(xiàn)在qq.com亟須提升的。而精耕細作不是機械的“復(fù)制+粘貼”，需要不斷引進“特別有感覺的人”。以前一個頻道主編管五六個人，現(xiàn)在要管幾十人。形勢變了，要求變了。所以，“過去是人才，現(xiàn)在未見得就是了。”孫忠懷說，這種質(zhì)疑，也包括自己在內(nèi)。
以前，考核qq.com就只是流量和排名?，F(xiàn)在，考核指標里流量占一半，銷售占一半。以前，沒有獨立的對門戶業(yè)務(wù)的成本和收入的考評，現(xiàn)在引入ERP系統(tǒng)，考核甚至細化到了小組。再加上平衡積分卡和360度考評這些工具，孫忠懷的責(zé)任范圍甚至要顧及到對其它部門的支持，以及長期成長等等。 其實，對孫忠懷的考驗，也就是對其他所有業(yè)務(wù)線主管的考驗。
休閑游戲能快速做到名副其實的第一，是因為這是一個既缺乏技術(shù)含金量、又不需要太多質(zhì)量管理的業(yè)務(wù)。而門戶不一樣，大型網(wǎng)游也不一樣。用戶有了，但新聞的質(zhì)量能不能超過新浪、網(wǎng)游的質(zhì)量能不能超過網(wǎng)易都是未知，并且需要極長的時間去證明。再到后來，電子商務(wù)和搜索，都是需要長時間積累的東西。騰訊都需要一個由粗放式圈地到精耕細作的上升過程?！叭魏涡聵I(yè)務(wù)，都要做到即使完全沒有QQ靠山也不比別人差”。
與此配合，有相應(yīng)的結(jié)構(gòu)調(diào)整。原來不同業(yè)務(wù)的渠道、以及財務(wù)工作都放在公司平臺上，分享資源、降低成本、有協(xié)同效應(yīng)。不過卻為每一個部門留下了借口，比如資源分配可能不公等等。現(xiàn)在，渠道分開、每個部門里都派入類似“小CFO”似的財務(wù)管控人員，每個系統(tǒng)都像一個自成一體的公司。“當(dāng)有問題的時候，要能夠容易地找到是哪一塊的問題，是產(chǎn)品、研發(fā)，還是業(yè)務(wù)、渠道?總要找一個屁股打板子?！瘪R化騰說：“一個一個比，總能找出來，找出來了，就能保證執(zhí)行到位?！?/p>
馬化騰說，未來五年，騰訊最大的挑戰(zhàn)就是 執(zhí)行力。市場怎么樣，大家都看得見，但不一定都拿得住。通過完整的指標體系和組織結(jié)構(gòu)保證壓力的傳導(dǎo)。通過嚴格考核和末尾淘汰制留住好的人才。而所有這些，能把騰訊造成一個不依賴個人精英、而是依靠體制化動力的成熟機器。不依賴孫忠懷，也不依賴馬化騰。
5.行業(yè)情況
過去五年中，王雷雷、丁磊、馬化騰、還有楊元慶都嘗試過同一件事情。不過最后只有一個人成功了。
他們都想在門戶格局中取得一席之地，將流量領(lǐng)先的新浪和搜狐取而代之。Tom在線沿襲李嘉誠旗下Tom集團做大媒體集團的思路，王雷雷在2002年大舉投入、發(fā)狠要進“門戶前三”。倍感Tom緊逼壓力的網(wǎng)易也一直沒有放棄趕超新浪搜狐的努力，為此，丁磊先后用了四任總編輯。騰訊幾乎在同時推出qq.com。馬化騰說得很明白：“我們會進入門戶前三，前三中有一家會是新浪，另一家我不知道是誰。”而比這還早三年，聯(lián)想和AOL成立合資公司，為把fm365.com燒成“中國AOL”準備了1億美金。
他們可都是中國互聯(lián)網(wǎng)甚至IT界最厲害的角色。
馬化騰做門戶所用的人，也是丁磊和王雷雷用過的人。孫忠懷，在來騰訊擔(dān)任網(wǎng)站部總經(jīng)理之前，就分別任Tom在線和網(wǎng)易的內(nèi)容總監(jiān)。這個人三番受命構(gòu)建大門戶，最終在馬化騰旗下成就夙愿。孫忠懷說，丁磊是個天才。既對未來抱有“精準的預(yù)見”，也能堅決執(zhí)行，直到“把每一個細節(jié)都摳透”為止。而王雷雷“激情澎湃”，這個大學(xué)時候的體育尖子工作到后半夜，累了就去跑步，再回來工作，到凌晨5點回家睡覺，早上10點又到公司。
相對來說，馬化騰是另一類人物，從不發(fā)脾氣，為人儒雅，但每一步都有計劃。當(dāng)年一起創(chuàng)業(yè)的幾個伙伴至今都還在騰訊抱團發(fā)展，團隊之穩(wěn)定，互聯(lián)網(wǎng)少見。騰訊有集體管理的傳統(tǒng)，親情、朋友之間的關(guān)系多過于上下級、鐵的紀律這些東西。女員工喜歡叫老板“小馬哥”，男員工多叫他英文名Pony，是小馬駒的意思。如果放回三國亂世，孫忠懷比喻馬化騰為“諸葛亮”，為人謙恭，但“坐在辦公室就能胸懷天下”。
截止2010年，騰訊市值接近400億美元，2010年第三季營收過8000萬美元。皆為中國互聯(lián)網(wǎng)之最。
6.管理創(chuàng)始
當(dāng)年相邀四位伙伴共同創(chuàng)業(yè)，由馬化騰出主要的啟動資金。有人想加錢、占更大的股份，馬化騰說不行，“根
據(jù)我對你能力的判斷，你不適合拿更多的股份”。因為未來的潛力要和應(yīng)有的股份匹配，不匹配就要出問題。什么問題?拿大股的不干事，干事的股份又少，矛盾就會發(fā)生。
不過，雖然主要資金由馬所出，他卻自愿把所占的股份降到一半以下，47.5%?！耙麄兊目偤捅任叶嘁稽c點，不要形成一種壟斷、獨裁的局面?！倍瑫r，他自己又一定要出主要的資金，占大股?！叭绻麤]有一個主心骨，股份大家平分，到時候肯定出問題，同樣完蛋”。
馬化騰有個朋友，跟兩個人合伙開了家公司。不過三個人都很強勢，意見不和，下面的人不知道聽誰的。最后收場很難看。當(dāng)年創(chuàng)立騰訊之初，他就和四個伙伴約定清楚：各展所長、各管一攤：技術(shù)、業(yè)務(wù)、行政、和信息部門。因為都是多年同學(xué)，彼此特長都知根知底。
如此設(shè)計，使創(chuàng)始團隊能在維持張力的同時保持和諧。沒有人能夠獨斷，保證了意見不和、討論、甚至互相潑冷水的空間，但彼此多年同學(xué)，不好意思一不和就撕破臉不認人;被逼著去說明別人，就需要提煉、把問題想得更清楚。彼此定位不同，就從不同的角度來判斷，保證認識全面;最后馬化騰有一大股，該做決定的時候還是有一錘定音的能量。
這就是馬化騰，一開始就在為今后可能的陷阱籌謀。到今天，五位伙伴都留在騰訊，不離不棄。
2006年2月，有麥肯錫和高盛背景的空降兵劉熾平從馬化騰手中接過總裁的位置?！翱偛镁褪亲鳛镃EO的繼承人，我們是這樣培養(yǎng)的?！?4歲的馬化騰說出這句話的時候，不僅表明已開始為自己培養(yǎng)接班人，也意味著，當(dāng)年與馬化騰攜手創(chuàng)業(yè)的四位伙伴將聽這位外來的空降兵所號令。
劉熾平早在2003年扶助騰訊上市的時候就跟馬化騰相熟，對騰訊情況“十分了解”。直至2005年初馬化騰把劉引入騰訊做首席戰(zhàn)略投資官，觀察了一整年，知其“懂的東西很細、問問題的技巧到位、得到多方認可”。之后，才給其總裁一職，并且還只主要負責(zé)市場和銷售，可謂步步籌謀。比如同樣是任命總裁，陳天橋就是一聲令下，唐駿一步到位，之前兩個人只有數(shù)面之交。在中國互聯(lián)網(wǎng)里，常常拿陳天橋來反襯馬化騰。一個“疾如風(fēng)，侵略如火”，一個“徐如林，不動如山”。
到2005年的時候，還基本是幾個創(chuàng)始人各管一塊，但騰訊的業(yè)務(wù)變得多樣化也更專業(yè)化，不可能靠一個人掌管。馬化騰對伙伴們講，一定要培養(yǎng)出下一層接班人?！拔覀兊呢?zé)任是更多的支持接班人去做，更多在跨部門之間協(xié)調(diào)，更多的決策，具體的事情都是交給他們?nèi)プ??！爆F(xiàn)在，公司有兩個CTO，一個創(chuàng)始人張志東，另一個是從微軟空降的熊明華。9人的核心高管團隊里有4人為外部空降。
“沒辦法”，馬化騰說?！耙驗橛行I(yè)知識，無論怎么補課，就是到不了那個級別。指望你的提高去迎合公司發(fā)展的風(fēng)險太大，所以一定要請人來替換你的功能?！北热鏑FO曾振國，比如行政總裁網(wǎng)大為，要搞資本運作、要跟國際大公司合作就是要靠空降兵們積累很多年的專業(yè)知識能力。
現(xiàn)在，市場和銷售交給劉熾平，各條具體業(yè)務(wù)線交給各高層，馬化騰最大的功夫下在跟蹤前沿。每天晚上馬化騰都泡在網(wǎng)上，各大門戶的科技頻道，donews、techweb、chinalab這些國內(nèi)的IT社區(qū)都去看看;以及國外的新興的服務(wù)，有意思的產(chǎn)品，要下載下來用一下;新上市的網(wǎng)絡(luò)游戲，也要進去玩一玩。
作為CEO，在騰訊內(nèi)部，馬化騰也被叫做“首席體驗官”。一個新產(chǎn)品出來，他會首先以一個普通網(wǎng)民的身份第一次去感受，哪里不方便，哪個按鍵用起來別扭，哪里顏色刺眼，要對很多細節(jié)提出建議。用戶界面和人機交互的設(shè)計，也是他興趣所在。
7.領(lǐng)導(dǎo)特點
在中國互聯(lián)網(wǎng)有一個廣為流傳的“定律”解釋騰訊的成功：有龐大的QQ用戶做支撐，騰訊擴張新業(yè)務(wù)幾乎是撒
豆成兵，做什么成什么。用王雷雷的話說，“那么大的活躍用戶群，插根扁擔(dān)都開花”。
“擁有龐大用戶群的平臺多了，像游戲、郵箱、門戶。為什么擴張成功的卻很少?”馬化騰對這種頗有市場的說法有點不屑。上億QQ用戶對產(chǎn)品推廣確是優(yōu)勢，但也可能是陷阱。無論游戲還是新聞，如果做的不好就推送出去，等于騷擾用戶，留下很惡劣的印象。這把雙刃劍起作用的前提是，自己的產(chǎn)品質(zhì)量要過硬。
騰訊早期曾經(jīng)做過郵箱。當(dāng)時覺得簡單，沒花費什么精力，就兩三個人做，“搭起架子就推出去了”。結(jié)果注冊使用的人很多，但來的快、走的也快，幾乎沒有用戶留下來。另外看到當(dāng)時做郵箱競爭太激烈，燒錢很多，卻沒有盈利模式。所以郵箱業(yè)務(wù)被叫停，“等晚一點、我們的利潤能夠支撐郵箱存儲成本的時候，再來做?！钡?005年覺得時機成熟了，騰訊通過收購Foxmail得到了成熟的郵件技術(shù)，再次邁入這個市場。
這次教訓(xùn)包含騰訊每一步擴張的兩個精華：第一，產(chǎn)品要過硬。第二，講究進入的時機，做事的方法。
很多東西看起來熱鬧，做起來很復(fù)雜。以網(wǎng)游為例，馬化騰說，很多人都想做，但不是你想做就能做。一個虛擬的世界里，幾萬人同時互動，存在無限種可能。比如服務(wù)器技術(shù)，怎么保證速度，怎么做到順暢，怎么承載那么多人，需要很多研究、積累。當(dāng)時馬化騰把做研發(fā)最強的團隊投入進去，就為了打好一個基礎(chǔ)。
還要先做容易見到效果的事情。跟大型網(wǎng)游比，棋牌游戲已經(jīng)多年穩(wěn)定的運行歷史。那就先做棋牌類，勝算更大。做門戶，選擇頻道也先娛樂入手，八卦的社會新聞多一點，先服務(wù)于年輕人。等有了經(jīng)驗之后才開始介入科技、財經(jīng)等頻道，為主流的商業(yè)讀者服務(wù)。
任何一個新業(yè)務(wù)的開展，以為請個高人來就可以搞定，這不現(xiàn)實?！澳阕约阂欢ㄒ辛私狻?，需要“不斷充電”。在拍板行動之前，馬化騰要想清楚幾個事情：比如是否做搜索，哪些是技術(shù)的問題，哪些非技術(shù)的問題;有哪些是可以用合作解決的;還是哪些是必須自己投入的;商業(yè)模型是否成型，收費還是不收費。比如是否做電子商務(wù)，看eBay和淘寶怎么賺錢，在未來5年還是不是一個很重要的市場;做這個服務(wù)對我的社區(qū)是不是很重要，有生意往來對既有的朋友關(guān)系是不是有幫助。
而一旦決定做了，大到框架怎么搭、小到具體如何實施都放手給選定的人。
開拓新業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人基本都用“自己人”，從技術(shù)人才里挑選;除了qq. com是請孫忠懷空降，因為做門戶技術(shù)含量不高，跟騰訊以前的業(yè)務(wù)也不太搭界。這樣做不是沒有原因。剛嘗試網(wǎng)絡(luò)游戲的時候是代理韓國游戲，以業(yè)務(wù)運作而不是技術(shù)研發(fā)為重，當(dāng)時從外面挖運營的人才來做，但忠誠度不高，最后全部走光了。
會遇到些困難。這些人做研發(fā)出身，但業(yè)務(wù)和推廣不在行，逼迫他提高也不現(xiàn)實，往往是拔苗助長。所以只能是先把產(chǎn)品做好，讓業(yè)務(wù)自身滾動成長，市場推廣暫時擱置。在內(nèi)部挑選，很可能選出來的人在業(yè)界比較算不得最好的人才，所以要在團隊上做些補償，尤其是進入到需要強力市場推廣的階段。要讓他去找很強的副手，內(nèi)部找不到，就去外面挖。每個中層干部都一定要培養(yǎng)副手，這是硬性的“備份機制”。
“你一定要培養(yǎng)，否則我認為你有問題”，在這點上，馬化騰顯出少見的強硬。“忍你半年可以，但一年你還這樣;那我就幫你配了，你不答應(yīng)也得答應(yīng)。”
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