《策略精論》心得體會(huì)
《策略精論》心得體會(huì)
中國(guó)人常說(shuō)，“賺錢是一運(yùn)二命三風(fēng)水四積德五讀書(shū)”，企業(yè)的成敗興衰固然可歸因于運(yùn)氣，但企業(yè)不可能長(zhǎng)期得到好運(yùn)的眷顧，或長(zhǎng)期走霉運(yùn)。“運(yùn)氣”更不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的支柱，策略的正確與否才是企業(yè)長(zhǎng)期興衰之所系。下文是學(xué)習(xí)啦小編為你帶來(lái)的《策略精論》心得體會(huì)，希望對(duì)你有幫助。
《策略精論》內(nèi)容簡(jiǎn)介：
《策略精論》分基礎(chǔ)篇和進(jìn)階篇上下兩篇?；A(chǔ)篇內(nèi)容主要包括兩部分，一是介紹了策略的基本概念，二是對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中常用的基本策略包括差異化策略、進(jìn)入阻絕策略、多元化策略等進(jìn)行了詳細(xì)解讀，并對(duì)企業(yè)確定策略所必需的產(chǎn)業(yè)分析、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析等進(jìn)行了說(shuō)明，指出策略是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)必備的工具，企業(yè)只有了解自身所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、獨(dú)特優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，才能確定企業(yè)應(yīng)該采取的策略，進(jìn)而解讀了差異化等企業(yè)經(jīng)營(yíng)常用策略適用的條件及可以采取的手段。
進(jìn)入阻絕策略：
進(jìn)入阻絕的目的就在于制敵機(jī)先，須先阻止?jié)撛谡哌M(jìn)入產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入阻絕的效果在于昭示——潛在進(jìn)入者進(jìn)入后的利潤(rùn)堪慮，讓潛在進(jìn)入者及早打消搶進(jìn)市場(chǎng)的念頭。
(一)先占策略
第一個(gè)阻絕策略就是所謂的先占策略(preemption)，先占策略是率先占取了有利的產(chǎn)品空間，使得潛在的競(jìng)爭(zhēng)者沒(méi)有空間進(jìn)入，或者以低價(jià)奪取了市場(chǎng)占有率，使得后繼者無(wú)法再奪回市場(chǎng)。舉例而言，適合設(shè)立便利商店的地點(diǎn)不多，當(dāng)7-Eleven占據(jù)了街角后，后設(shè)立的便利商店即無(wú)法立足。而當(dāng)年錄像機(jī)產(chǎn)業(yè)中的VHS和Beta標(biāo)準(zhǔn)之戰(zhàn)亦是一例，以技術(shù)而言，Beta的錄像機(jī)較佳，VHS則體認(rèn)到錄像帶是錄像機(jī)的必要搭配產(chǎn)品，VHS若不能成為錄像機(jī)標(biāo)準(zhǔn)，錄像帶的供給也少，因此松下(Matsushita)戮力讓VHS成為錄像機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，首先采取先占策略成功阻擋了Beta的發(fā)展。松下利用多重授權(quán)給世界各地家電商生產(chǎn)VHS標(biāo)準(zhǔn)的錄像機(jī)，迅速在全世界各地先于Beta推出VHS錄像機(jī)，使VHS成為錄像機(jī)的世界標(biāo)準(zhǔn)，成為標(biāo)準(zhǔn)后，錄像帶生產(chǎn)商大量生產(chǎn)VHS影帶，等到新力索尼(Sony)在兩年后推出Beta錄像機(jī)時(shí)，市場(chǎng)大勢(shì)已去，VHS已成功的獨(dú)占市場(chǎng)。
(二)品牌擴(kuò)散策略
第二個(gè)進(jìn)入阻絕策略是品牌擴(kuò)散策略(brand proliferation)，品牌擴(kuò)散的做法是在各個(gè)產(chǎn)品空間中，由同一個(gè)廠商迅速推出不同的品牌，占據(jù)了所有的產(chǎn)品空間，例如在美式早餐麥片(Cereal)市場(chǎng)，可以用口味和甜度為區(qū)分，將不同品牌放在不同的定位。
美國(guó)的食品大廠在早餐麥片市場(chǎng)中推出大量品牌，配合大量的廣告，較小的廠家根本無(wú)法生存，成功的阻絕了新廠進(jìn)入，以美國(guó)早餐市場(chǎng)之大，也只有四家廠商獨(dú)占鰲頭。星巴克也不再只賣咖啡，也賣其它非咖啡口味的產(chǎn)品，產(chǎn)品線多達(dá)三十多種，對(duì)于鄰近的飲料店(咖啡、果汁……)造成莫大的威脅。
再如國(guó)內(nèi)洗發(fā)精市場(chǎng)，寶僑家品(P&G)推出「海倫仙度絲」、「飛柔」、「潘婷」、「沙宣」等品牌，每個(gè)品牌在產(chǎn)品空間中的定位均不同，各自吸引不同區(qū)隔的顧客，反觀國(guó)內(nèi)品牌，因不善于多品牌策略，只好敗下陣來(lái)。
品牌擴(kuò)散策略的基本假設(shè)是單一品牌的生產(chǎn)規(guī)模不夠經(jīng)濟(jì)。新廠商的進(jìn)入必須要同時(shí)擁有好幾個(gè)品牌，但同時(shí)要在品牌遍布的產(chǎn)品空間上，亦不容易爭(zhēng)取數(shù)個(gè)品牌的生存空間，因此新廠商無(wú)法進(jìn)入。在經(jīng)濟(jì)規(guī)模比較高的情況下，品牌擴(kuò)散策略的做法比較容易成功。
(三)超額設(shè)備
第三個(gè)進(jìn)入阻絕的策略是超額設(shè)備(excess capacity)，如果產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商擁有超額的設(shè)備，于是放出訊息告訴潛在的競(jìng)爭(zhēng)者，如果潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入產(chǎn)業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)廠商就會(huì)以完全的產(chǎn)能跟競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)。假設(shè)廠商的平均成本曲線是LRAC，從LRAC的形狀可以看出此一產(chǎn)業(yè)有最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模——QM，如果進(jìn)入廠商規(guī)模小于QM，成本會(huì)太高而無(wú)法生存，因此要阻絕進(jìn)入，現(xiàn)有廠商的目的是將進(jìn)入者的規(guī)模限制于QM之下。現(xiàn)有廠商可以威脅潛在進(jìn)入者：一旦新廠商進(jìn)入，現(xiàn)存廠商即全能生產(chǎn)超過(guò)市場(chǎng)需求，如果顧客首先購(gòu)買現(xiàn)有廠商的商品，剩下的需求不夠讓進(jìn)入者達(dá)到最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模，因此在現(xiàn)有廠商保持超額的設(shè)備情況下，潛在競(jìng)爭(zhēng)者自然不敢貿(mào)然進(jìn)入。
舉例來(lái)說(shuō)，Caterpillar是全世界最大的建筑用機(jī)器制造商，他們之所以獲得全世界之主要領(lǐng)導(dǎo)者的地位，就在于他們采取超額設(shè)備的策略，他們先預(yù)估全世界的需求量，然后再以超額的設(shè)備來(lái)供應(yīng)全世界的需求，維持了將近二十年獨(dú)占地位，一直到80年代日本小松才得以進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。臺(tái)灣的石化業(yè)也經(jīng)常采取超額產(chǎn)能策略來(lái)阻絕進(jìn)入。
(四)限制價(jià)格策略
第四個(gè)阻絕策略就是限制價(jià)格策略(limit pricing)，限制價(jià)格策略的基本做法是保持比較低的價(jià)格，讓潛在的進(jìn)入者誤以為現(xiàn)有廠商的成本比較低，而自覺(jué)無(wú)法和現(xiàn)存廠商競(jìng)爭(zhēng)，而不打算進(jìn)入;或在限制價(jià)格的策略之下，因?yàn)閮r(jià)格比較低，潛在進(jìn)入廠商經(jīng)過(guò)計(jì)算之后，會(huì)發(fā)現(xiàn)即使進(jìn)入成功，在同樣的價(jià)格之下，獲利也不高，因此，限制價(jià)格的策略就可以防止?jié)撛诘母?jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入。臺(tái)塑的經(jīng)營(yíng)理念是不要?jiǎng)兿飨掠螐S商，雖然是主要廠商，定價(jià)并不高，「只要一毛一毛的賺，不要一塊一塊的賺」，事實(shí)上，臺(tái)塑的成本已經(jīng)夠低，在只賺一毛，價(jià)格夠低的情況下，自然不會(huì)有廠商進(jìn)入挑戰(zhàn)，可說(shuō)是限制定價(jià)策略。
(五)提高競(jìng)爭(zhēng)者成本
第五個(gè)進(jìn)入阻絕策略就是提高競(jìng)爭(zhēng)者成本(raising rivals' costs)。在很多種競(jìng)爭(zhēng)狀況中，廠商發(fā)現(xiàn)降低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)通常會(huì)得不償失，自己的損失比競(jìng)爭(zhēng)者還要高。尤其對(duì)主要廠商而言，市場(chǎng)占有率高，稍微降價(jià)，總利潤(rùn)損失不貲，因此無(wú)法動(dòng)輒以降價(jià)應(yīng)付進(jìn)入者。
在這種情況下，有些廠商以提高對(duì)手的成本做為競(jìng)爭(zhēng)方式。譬如說(shuō)，廠商以垂直整合進(jìn)入下游通路，阻絕競(jìng)爭(zhēng)者的出貨，對(duì)手也一定要從事垂直整合，才能競(jìng)爭(zhēng)，自然提高對(duì)手成本。再如大量花費(fèi)在研究發(fā)展上，常常推出新產(chǎn)品，也使對(duì)手必須配合而增加他們的成本。美國(guó)的汽車需求一年至少七百萬(wàn)輛，從最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模而言(引擎約八十萬(wàn)具，裝配約二十萬(wàn)輛)，應(yīng)該可以容納十家廠商，但汽車大廠采用每年推出新車型策略，每年推出新車型需要重新修改模具，耗費(fèi)不貲，小型車廠無(wú)法負(fù)擔(dān)，只好退出市場(chǎng)，從20年代到50年代，最后只剩四家大汽車廠，一直到70年代日本車進(jìn)入，才打破年年換車型的慣例。年年換車型對(duì)大廠的成本增加有限，但小廠卻無(wú)法負(fù)擔(dān)，是典型提高對(duì)手成本的策略。
大量的廣告支出也會(huì)使對(duì)手增加成本。筆者在美任教時(shí)，請(qǐng)桂格燕麥(Quaker Oats)的財(cái)務(wù)長(zhǎng)到班上講學(xué)，他提及燕麥片市場(chǎng)每年可以賺一個(gè)資本額，道理也不難理解。當(dāng)時(shí)桂格燕麥在美國(guó)市場(chǎng)占有率為50%，第二家廠商的市場(chǎng)占有率為25%，桂格燕麥只需要花10%的銷售額在廣告上就已經(jīng)非?？捎^，居第二位的競(jìng)爭(zhēng)者就必須要花20%的銷售額在廣告上，才勉強(qiáng)能夠和第一品牌廠商互相競(jìng)爭(zhēng)，但通常利潤(rùn)卻達(dá)不到20%，令對(duì)手力有未逮，無(wú)法在廣告上和桂格燕麥競(jìng)爭(zhēng)，桂格燕麥自然就能安享獲利。在很多種消費(fèi)者產(chǎn)品中，就經(jīng)常用到提高對(duì)手成本的策略。
聯(lián)合報(bào)和中國(guó)時(shí)報(bào)是另外一個(gè)提高對(duì)手成本的案例。在報(bào)禁開(kāi)放之后，聯(lián)合報(bào)和中國(guó)時(shí)報(bào)大肆擴(kuò)張人手，增加版面數(shù)目以穩(wěn)定廣告客戶，使新進(jìn)者在張數(shù)上、人力上，無(wú)法和中時(shí)及聯(lián)合互相競(jìng)爭(zhēng)，因此增加對(duì)手成本，也增加了對(duì)手離開(kāi)產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)。至今，只有撐過(guò)初期虧損的自由時(shí)報(bào)成功進(jìn)入報(bào)業(yè)市場(chǎng)。
以上的兩個(gè)例子可以看出市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)廠商的優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)導(dǎo)廠商因市場(chǎng)占有率高，研發(fā)、行銷的投資容易分?jǐn)?，平均成本較小公司為低，讓領(lǐng)導(dǎo)廠商更容易維持其地位。
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