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阿米巴經(jīng)營讀后感范文500字

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  憑借阿米巴經(jīng)營模式,稻盛和夫使得京瓷企業(yè)集團(tuán)歷經(jīng)現(xiàn)代史上4次經(jīng)濟(jì)危機(jī)而屹立不倒,成為全球企業(yè)界的神話。讀了阿米巴經(jīng)營,大家有何讀書感受?下面是小編精心為你整理阿米巴經(jīng)營讀后感,一起來看看。

  阿米巴經(jīng)營讀后感1

  稻盛和夫在《致中國讀者》中寫道:所謂阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營方法,簡而言之就是把組織劃分成一個(gè)個(gè)小的團(tuán)體,通過獨(dú)立核算制加以運(yùn)作,在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo),實(shí)現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營的全員參與型經(jīng)營。

  這就讓我想到我們在上世紀(jì)80年代所推行的“劃小核算單位”、“內(nèi)部模擬市場制”、“內(nèi)部銀行核算制”等經(jīng)營方法。我們現(xiàn)在聽不到這些經(jīng)營創(chuàng)新方法,好像壽終正寢了,追其原因有三:第一,那是政府行為在推行,而不是企業(yè)自愿或自創(chuàng);第二,當(dāng)時(shí)國有經(jīng)濟(jì)占主導(dǎo),企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)歸政府指派,一朝天子一朝臣,推行此經(jīng)營方法的領(lǐng)導(dǎo)一換下一任領(lǐng)導(dǎo)又要用自己認(rèn)為好的管理方法;第三,核算量增大,都壓在財(cái)務(wù)部一個(gè)部門,他們會(huì)迎合實(shí)施效果不佳的部門一起找各種借口讓企業(yè)中止這項(xiàng)工作。

  我們回過頭來看稻盛和夫給阿米巴經(jīng)營的定義,該經(jīng)營辦法的目的是“培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)”和“全員參與型經(jīng)營”。這就讓領(lǐng)導(dǎo)能提高素養(yǎng),員工也能參與經(jīng)營,把全體員工的積極性調(diào)動(dòng)起來。不是模擬市場,而是讓人人面對市場;不是模擬核算,而是獨(dú)立核算。沒有避風(fēng)港,沒有借口,這是培養(yǎng)經(jīng)營者的沃土。

  稻盛和夫在序言中還講到:“如果缺乏像‘阿米巴經(jīng)營’這樣精細(xì)的管理會(huì)計(jì)體系,企業(yè)將很難取得長久的發(fā)展?!惫芾頃?huì)計(jì)就是管理者的會(huì)計(jì),沒有難懂的會(huì)計(jì)科目,沒有苦澀的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則約束核算,都是顯示的是跟經(jīng)營決策相關(guān)的及時(shí)數(shù)據(jù),能夠支持決策。大多數(shù)企業(yè)都按照國家規(guī)定成立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu),由會(huì)計(jì)人員按照國家規(guī)定核算出納稅報(bào)表,這些數(shù)據(jù)對未來的經(jīng)營決策意義不大。企業(yè)各個(gè)單位都應(yīng)該像記家庭流水賬一樣對自己的收支了如指掌。不用管核算的形式,只要能反映自己的經(jīng)營結(jié)果就好,這就是管理會(huì)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。

  老先生指出要把“追求正確的做人準(zhǔn)則”當(dāng)作實(shí)施阿米巴經(jīng)營的基矗他所要表達(dá)的做人準(zhǔn)則就是“3歲小孩知曉,80老老翁能做到”的做人道德規(guī)范。不用長篇大論,不用過分渲染,就像我們強(qiáng)調(diào)的按照“中小學(xué)生守則”去做,這個(gè)社會(huì)就會(huì)好得多。

  阿米巴經(jīng)營讀后感2

  《阿米巴經(jīng)營》是被稱為日本的“經(jīng)營至圣,人生之師”的稻盛和夫的力作。作為日本的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人,在企業(yè)經(jīng)營和人生理念方面均由獨(dú)到而務(wù)實(shí)的見解。

  所謂的“阿米巴經(jīng)營”就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心,讓其自行制訂各自的計(jì)劃,并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。通過這種做法,讓第一線的每一位員工都能成為主角,主動(dòng)參與經(jīng)營,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。

  稻盛和夫先生在最初創(chuàng)建京瓷公司時(shí),最讓我感動(dòng)的是一件事:招收了10名剛從高中畢業(yè)的新職員,他們在工作了一年左右,開始熟悉工作的時(shí)候,突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇,而且還寫了血書,提出了強(qiáng)硬的要求――-“如果不保證我們的將來,我們就辭職”??傻臼⒑头騽傞_始經(jīng)營,對經(jīng)營還沒有建立自信,如果為了留住員工而答應(yīng)“保證將來的待遇”的話,那是在撒謊。所以稻盛說“為了將來的待遇能比大家要求的更好,我會(huì)竭盡全力”。但年輕的員工根本聽不進(jìn)去。

  最后稻盛先生最后一搏,對這些年請員工說:“你們?nèi)绻杏職怆x開公司,那為什么沒有勇氣相信我呢?我用我的生命作賭注,為了大家我會(huì)去維護(hù)好這個(gè)公司。如果我是為了自己的私心雜念二經(jīng)營公司,你們可以砍死我”。此話一出,最終使10名欲辭職員工回心轉(zhuǎn)意,把自己的一生都托付給京瓷公司。

  正是這樣的理念,讓員工愿意把自己一生托付的公司,稻盛和夫先生能夠在40年時(shí)間,創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)。

  阿米巴經(jīng)營大致有以下三個(gè)目的:

  第一個(gè)目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”;

  第二個(gè)目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”;

  第三個(gè)目的是“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”;

  由于稻盛先生在初期對經(jīng)營一竅不通,不具備人們常說的常識,稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準(zhǔn)作為公司經(jīng)營的原理原則。它表現(xiàn)為公平、公正、正義、勇氣、誠實(shí)、忍耐、努力、善意、關(guān)心、謙虛、博愛等,這類全球通用的普遍價(jià)值觀。這反而讓稻盛先生找到了經(jīng)營中的最重要的原理原則。

  正是這種經(jīng)營中最重要的原理原則,給京瓷公司和稻盛先生帶來了豐厚的回報(bào)。

  阿米巴經(jīng)營讀后感3

  先前看過稻盛和夫的幾本書,都是關(guān)于其經(jīng)營人生的“哲學(xué)”思考。這本書卻不同,說的是經(jīng)營的“實(shí)學(xué)”,即為介紹具體做法的一本書。雖然為了讓讀者易于理解,書中也盡量把具體做法背后的哲學(xué)思想進(jìn)行了些介紹,但總體來說,大部分篇幅說的還是具體要如何去做的事情。因此,要想從這本書中獲得比較好的養(yǎng)分,最好在企業(yè)經(jīng)營管理方面能有所實(shí)踐,或者是已經(jīng)有一些這方面的經(jīng)驗(yàn)。

  阿米巴經(jīng)營是一種能充分調(diào)動(dòng)全體成員積極主動(dòng)性、充分形成集體合力的經(jīng)營體制,它把組織細(xì)分成一個(gè)個(gè)強(qiáng)健的獨(dú)立組成單位,通過對每個(gè)單位進(jìn)行獨(dú)立核算,把企業(yè)每一個(gè)組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成部分。同時(shí)也在所有單元之間建立起良好的協(xié)作機(jī)制以解決沖突、形成互補(bǔ),進(jìn)而形成公司整體的強(qiáng)大競爭力??梢哉f,是一種非常優(yōu)秀、非常精干的組織形式。

  書中詳細(xì)介紹了阿米巴這種組織應(yīng)該如何去構(gòu)建、如何去協(xié)調(diào)、如何去管理,尤其是重點(diǎn)介紹了作為其核心的單位時(shí)間核算制,這些內(nèi)容對廣大想要提高企業(yè)業(yè)績的經(jīng)營者和管理者來說,無疑都是非常具有參考價(jià)值的內(nèi)容。然而,但凡經(jīng)營機(jī)制,都是其形易效,其神難仿,直接拿幾個(gè)工具過來用用很簡單,真要想把握到此機(jī)制背后的精髓,充分發(fā)揮其效果,必須要付出艱辛的努力才行。就我個(gè)人的理解來說,支撐阿米巴經(jīng)營的“神”之所在,乃“無私”或者說“利他之心”這種道德層面的東西。稻盛和夫自己也在書中不止一次地指出,阿米巴經(jīng)營對于領(lǐng)導(dǎo)者的道德要求非常高,如果沒有這一層面的內(nèi)涵,阿米巴經(jīng)營是難以發(fā)揮預(yù)期之效果的。按照現(xiàn)在的行話來說,這些應(yīng)該是屬于“企業(yè)文化”層面的內(nèi)容了,需要在學(xué)習(xí)時(shí)也多加留意。

  最后,綜合評價(jià)下:此書篇幅適中,內(nèi)容實(shí)用,描述清晰,是值得一看的好書。

  阿米巴經(jīng)營讀后感4

  稻盛和夫,日本著名實(shí)業(yè)家,人稱日本“經(jīng)營之圣”,2010年以78歲的高齡出任日本航空公司CEO,重整問題重重的日航。僅用一年時(shí)間就創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤,在去年全世界航空公司中利潤排第一,而前一年同期日航的虧損額達(dá)1800億日元。懷著對稻盛和夫崇敬的心情,我拜讀了貫穿其經(jīng)營哲學(xué)的《阿米巴經(jīng)營》。

  稻盛和夫剛入職場時(shí),是個(gè)技術(shù)型人才,他的特長是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品,并不善長經(jīng)營管理。在京瓷公司剛剛成立時(shí),企業(yè)規(guī)模相當(dāng)于家庭作坊大小。但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展,人員迅速增加,他就應(yīng)付不過來了。他意識到:“既然我能夠管理100名員工,那為何不把公司分成若干個(gè)小集體呢?現(xiàn)在或許還沒有中層人員能夠管理100名員工,但是有些中層人員已經(jīng)有能力管理20到30名員工的小集體,那為何不讓這些人擔(dān)任小集體的領(lǐng)導(dǎo),放權(quán)讓他們管理呢?”

  這正是“阿米巴經(jīng)營”的核心,即以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為中心,讓其自行制定各自的計(jì)劃,并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。每一個(gè)阿米巴是一個(gè)獨(dú)立核算單位,一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì),一道工序。所有阿米巴采用“單位時(shí)間利潤”這個(gè)指標(biāo)進(jìn)行核算、對比。通過單位時(shí)間核算制度公式,使各個(gè)部門、各小組,甚至某個(gè)人的經(jīng)營業(yè)績變得清晰透明。

  一般來說,大公司的員工很難對自己的具體工作成果有實(shí)在的感覺,他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個(gè)小小的齒輪。從這點(diǎn)上看,單位時(shí)間的附加價(jià)值就是激勵(lì)員工的動(dòng)力。

  因此,阿米巴經(jīng)營是一種全員參與型的經(jīng)營體系,每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo),在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力,并實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。公司會(huì)按月公布各小組每單位時(shí)間內(nèi)的附加價(jià)值,各個(gè)小組當(dāng)月的經(jīng)營狀況、每個(gè)組員及小組所創(chuàng)造的利潤,及其占公司總利潤的百分比等等,都一目了然。

  稻盛和夫說:“企業(yè)經(jīng)營無非是個(gè)如何增加銷售額和減少費(fèi)用的問題,一點(diǎn)都不復(fù)雜。”

  只要理解“以最少費(fèi)用換取最大銷售額”這個(gè)道理,每位員工就都能學(xué)會(huì)經(jīng)營。其實(shí),公司里的每位員工回到家都扮演著一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)營者的角色。他們根據(jù)收入的多少合理安排各類花銷,剩余部分存到銀行以備不時(shí)之需;同時(shí)還要考慮房子、車子大項(xiàng)投資,處理子女教育、贍養(yǎng)父母等問題;家人卷入是非時(shí)還要作為一家之長全力解決問題。只要能做到這些,就已經(jīng)具備了作為經(jīng)營者所需的才能。稻盛先生正是通過積極主動(dòng)的授權(quán),引導(dǎo)員工把這種能力活用在公司運(yùn)營上,其實(shí)這就是阿米巴經(jīng)營。

  聯(lián)系到現(xiàn)在的寶鋼特材,班組建設(shè)已經(jīng)達(dá)到了一定的水平,那么每個(gè)班組就是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的阿米巴,每個(gè)分廠是一個(gè)中型的阿米巴,每個(gè)二級廠都是一個(gè)大型的阿米巴。每個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)都對自己的員工負(fù)責(zé),加上調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性,達(dá)到全民經(jīng)營的模式,努力以最小的成本達(dá)到最大的效益,那寶鋼特材的美好明天還會(huì)遠(yuǎn)么?

  阿米巴經(jīng)營讀后感5

  創(chuàng)造高收益的阿米巴模式

  本月所閱讀的書為三矢裕的《創(chuàng)造高收益的阿米巴模式》,本書中通過對京瓷的阿米巴經(jīng)營模式進(jìn)行總結(jié),講述阿米巴經(jīng)營的五大目標(biāo):

  1、實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營:書中指出阿米巴經(jīng)營,就是以各個(gè)阿米巴經(jīng)營單位為核心,讓其自行制定各自的計(jì)劃,并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。通過這種做法,讓第一線的每一位員工都能成為主角,主動(dòng)參與經(jīng)營,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。自山南酒廠推行阿米巴3個(gè)月以來,各經(jīng)營單位正在逐步完善屬于我們自己的阿米巴,員工參與度也在逐步提升。

  2、以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo),培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識:實(shí)現(xiàn)全員參與需要精細(xì)的核算作為支撐,否則就無法將員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行顯性化;同時(shí)也不利于經(jīng)營意識的培養(yǎng)。我廠目前包裝車間、動(dòng)力班的核算方式較為全面,而污水站核算方式未能將效益核算至個(gè)人(主要受目前污水量不穩(wěn)定,導(dǎo)致無法將效益核算至個(gè)人),同時(shí)將阿米巴業(yè)績進(jìn)行公布,通過一系列“正”刺激,逐步提升員工的經(jīng)營目標(biāo)意識。

  3、實(shí)行高度透明的經(jīng)營:阿米巴經(jīng)營需要及時(shí)把前線的數(shù)字反饋給現(xiàn)場,讓現(xiàn)場經(jīng)營單位根據(jù)數(shù)據(jù)(業(yè)績)作出判斷,采取改進(jìn)措施。這也給阿米巴經(jīng)營模式的透明度提出了要求,必須及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場。如果等到一切無法挽回的時(shí)候,再把數(shù)據(jù)反饋給現(xiàn)場并追究現(xiàn)場(阿米巴經(jīng)營單位)的責(zé)任,會(huì)嚴(yán)重打擊該組織的積極性。因此,必須建立一種能夠及時(shí)把數(shù)據(jù)反饋給生產(chǎn)現(xiàn)場的機(jī)制。結(jié)合我廠目前現(xiàn)狀,從看板管理做起,公布每個(gè)班組每天生產(chǎn)數(shù)據(jù),及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的問題,從而進(jìn)行改善。

  4、自上而下和自下而上的整合:要求各經(jīng)營單位要有共同的目標(biāo),即要求從廠內(nèi)中高層到各阿米巴成員,必須用信任的紐帶連結(jié)起來。通過在經(jīng)營者與成員之間構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系,建立一個(gè)有更多員工互相攜手共同參與經(jīng)營的組織。全體成員為了組織的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營,在工作中收獲人生的意義以及成功的喜悅。我廠目前從領(lǐng)導(dǎo)到基層管理人員均積極參與阿米巴推行,已具備組織整合的條件,后期將需要進(jìn)一步營造經(jīng)營成員間的關(guān)系。

  5、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人:“阿米巴”作為一 個(gè)核算單位,是一個(gè)擁有明確的志向和目標(biāo),持續(xù)資助成長的獨(dú)立組織。根據(jù)需要把組織劃分成若干個(gè)小單元,把各單 位的經(jīng)營權(quán)下放給阿米巴領(lǐng)導(dǎo),從而培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才;同時(shí)下放經(jīng)營權(quán)也是一種精神激勵(lì)的方式。結(jié)合我廠現(xiàn)狀,目前只有包裝車間班組長的阿米巴經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的下放,需要我們繼續(xù)完善后期的勾調(diào)各工段經(jīng)營權(quán)等。

  阿米巴經(jīng)營模式是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的問題集中在一起,并予以解決的經(jīng)營模式。而公司推行阿米巴、精益生產(chǎn)、清潔生產(chǎn)工具,我認(rèn)為本質(zhì)共通之處就是通過持續(xù)改善,使得公司的收益最大化。

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