彼得原理的名詞解釋_理論依據(jù)_影響_評價
彼得原理的名詞解釋
彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在對組織中人員晉升的相關現(xiàn)象研究后得出的一個結論;在各種組織中,由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔,因而雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為“向上爬”理論 。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在:一名稱職的教授被提升為大學校長后無法勝任;一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員,導致無所作為。對一個組織而言,一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別,就會造成組織的人浮于事,效率低下,導致平庸者出人頭地,發(fā)展停滯 。將一名職工晉升到一個無法很好發(fā)揮才能的崗位,不僅不是對本人的獎勵,反而使其無法很好發(fā)揮才能,也給組織帶來損失。
彼得原理的理論依據(jù)
彼得原理是管理心理學的一種心理學效應,指在一個等級制度中,每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位,諾斯古德·帕金森(C. N. Parkinson)是著名的社會理論家,他曾仔細觀察并有趣地描述層級組織中冗員累積的現(xiàn)象。他假設,組織中的高級主管采用分化和征服的策略,故意使組織效率降低,借以提升自己的權勢,這種現(xiàn)象即帕金森所說的“爬升金字塔”。彼得認為這種理論設計是有缺陷的,他給出的解釋員工累增現(xiàn)象的原因是層級組織的高級主管真誠追求效率(雖然徒勞無功)。正如彼得原理顯示的,許多或大多數(shù)主管必已到達他們的不勝任階層。這些人無法改進現(xiàn)有的狀況,因為所有的員工已經(jīng)竭盡全力了,于是為了再增進效率,他們只好雇用更多的員工。員工的增加或許可以使效率暫時提升,但是這些新進的人員最后將因晉升過程而到達不勝任階層,于是唯一改善的方法就是再次增雇員工,再次獲得暫時的高效率,然后是另一次逐漸歸于無效率。這樣就使組織中的人數(shù)超過了工作的實際需要。
彼得原理的影響
由此導出的彼得推論是,“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”每一個職工最終都將達到彼得高地,在該處他的提升商數(shù)(PQ)為零。至于如何加速提升到這個高地,有兩種方法。其一,是上面的“拉動”,即依靠裙帶關系和熟人等從上面拉;其二,是自我的“推動”,即自我訓練和進步等,而前者是被普遍采用的。
由于彼得原理的推出,使他“無意間”創(chuàng)設了一門新的科學——層級組織學(Hierarchiolgy)。該科學是解開所有階層制度之謎的鑰匙,因此也是了解整個文明結構的關鍵所在。凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關,亦都受彼得原理的控制。當然,原理的假設條件是:時間足夠長,五層級組織里有足夠的階層。彼得原理被認為是同帕金森定律有聯(lián)系的。
另一方面,此定律對組織和個人也有重要意義。
對一個組織而言,一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別,就會造成組織的人浮于事,效率低下,導致平庸者出人頭地,發(fā)展停滯。因此,這就要求改變單純的“根據(jù)貢獻決定晉升”的企業(yè)員工晉升機制,不能因某個人在某一個崗位級別上干得很出色,就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。要建立科學、合理的人員選聘機制,客觀評價每一位職工的能力和水平,將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式,應建立更有效的獎勵機制,更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到一個其無法很好發(fā)揮才能的崗位,不僅不是對職工的獎勵,反而使職工無法很好發(fā)揮才能,也給企業(yè)帶來損失。
對個人而言,雖然我們每個人都期待著不停地升職,但不要將往上爬作為自己的惟一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從,還不如找一個自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專長。
彼得原理的評價
彼得原理道破了所有階層制度之謎。凡一切層級制度組織,如商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界,都受彼得原理控制。最明顯的莫過于我國政府現(xiàn)行的人事制度。我國有關干部任用和政府現(xiàn)行公務員制度中明確指出,提升到某一級別的職位必須在下一級(或半級)職位中任職達到一定年限,逐層向上提升,并將選拔范圍放到最小的圈子,最后的結果正如彼得原理所推導:大部分的領導職位是由不能勝任的人所擔任。
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