萬達(dá)集團(tuán)成功的原因是什么
前段時(shí)間我們的國民爸爸一句先定一個(gè)小目標(biāo)，賺他一個(gè)億走紅，不過萬達(dá)如此成功，國民爸爸也是敢這樣說的，那么你知道為什么萬達(dá)會(huì)成功嗎？以下就是學(xué)習(xí)啦小編整理的萬達(dá)成功的原因，希望對(duì)你有用。
萬達(dá)成功的原因
一、模塊化管理：對(duì)地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目的高效集中管控
萬達(dá)管理的秘訣是其發(fā)明的“模塊化管理”，這也是集團(tuán)垂直管控眾多項(xiàng)目而不失控、并保持較高效率的重要原因。
雖然“模塊化管理”并不是什么新鮮玩意兒，從本質(zhì)上看，就是縱橫交錯(cuò)的項(xiàng)目管理方法論在商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)中的應(yīng)用：從橫向上看，萬達(dá)把項(xiàng)目的建設(shè)從拿地到滿鋪開業(yè)分為籌備、摘牌、交地、四證等12個(gè)“階段”;從縱向上看，萬達(dá)從項(xiàng)目管理到銷售、財(cái)務(wù)、成本、人力資源、采購、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程、招商、質(zhì)量、安監(jiān)等多個(gè)“條線”，對(duì)各個(gè)項(xiàng)目實(shí)施高度集中控制的運(yùn)作管控模式。在每個(gè)階段，各個(gè)“條線”幾乎都有明確的任務(wù)、目標(biāo)、職責(zé)分工以及質(zhì)量要求。從縱橫兩個(gè)維度組合起來，就構(gòu)成了由318個(gè)“節(jié)點(diǎn)”組成的模塊化管理體系。
盡管如此，很多公司也曾試圖推行類似管控模式，但萬達(dá)在執(zhí)行“模塊化管理”方面做到了嚴(yán)格執(zhí)行到位，并不斷改善、日趨精細(xì)化，這才是其真正的成功要素。
一方面，如上所述，萬達(dá)的管理中有“軍事化”的基因，在推行模塊化管理的過程中，萬達(dá)從如下五個(gè)方面設(shè)計(jì)了相關(guān)的配套措施，確保嚴(yán)格執(zhí)行到位：
(1)萬達(dá)自主開發(fā)了模塊化管理的IT系統(tǒng)，只要把某個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)的啟動(dòng)時(shí)間或計(jì)劃開業(yè)時(shí)間輸入進(jìn)系統(tǒng)，就可以推算出各個(gè)節(jié)點(diǎn)的啟動(dòng)和完成時(shí)間，通過公司內(nèi)部網(wǎng)，讓每個(gè)相關(guān)的部門和個(gè)人都知道什么時(shí)間做什么事;
(2)萬達(dá)內(nèi)部有覆蓋全國各個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)的視頻監(jiān)控系統(tǒng)，可以隨時(shí)抽查各項(xiàng)工作的真實(shí)狀況，做到“不留死角”，不給員工“犯錯(cuò)誤”的機(jī)會(huì);
(3)每個(gè)月，全國各個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)項(xiàng)目公司的總經(jīng)理、銷售、財(cái)務(wù)、工程、設(shè)計(jì)等分管領(lǐng)導(dǎo)，都要集中開月度例會(huì)，進(jìn)行情況通報(bào)和工作部署，做得好的進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)分享，做得不好的要進(jìn)行檢討，甚至通報(bào)批評(píng);
(4)把模塊化管理與責(zé)任人的績效掛起鉤來，并有明確的規(guī)定與公式來計(jì)算獎(jiǎng)懲，而且力度頗大，極大地調(diào)動(dòng)了執(zhí)行者的責(zé)任心與積極性;
(5)盡管每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)有其特殊性，一些任務(wù)也難免無法如期完成，但萬達(dá)文化中強(qiáng)調(diào)積極主動(dòng)、克服一切困難、不接受任何借口，如果你完成不了，馬上換人。當(dāng)然，對(duì)少量的特殊情況，及時(shí)向上級(jí)說明或申請(qǐng)，也可能會(huì)得到寬限或?qū)τ?jì)劃、方案做出調(diào)整。
另一方面，萬達(dá)通過不斷摸索和改進(jìn)，使其模塊化管理日趨精細(xì)化、嚴(yán)密。在這方面，集團(tuán)有專門的部門負(fù)責(zé)推行和監(jiān)控模塊化管理的實(shí)施，對(duì)各項(xiàng)工作都做出了明確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，也會(huì)定期進(jìn)行修訂和補(bǔ)充;同時(shí)，由萬達(dá)學(xué)院和商業(yè)地產(chǎn)研究部等牽頭，都每個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)的建設(shè)與運(yùn)營進(jìn)行復(fù)盤、經(jīng)營品質(zhì)評(píng)審，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)共性的問題、待改進(jìn)的“漏洞”或“短板”，不斷優(yōu)化。
在模塊化管理體系的支撐下，萬達(dá)就像一臺(tái)設(shè)計(jì)精良的機(jī)器一樣，雖然公司離職率很高，一些項(xiàng)目上的高管如走馬燈似地更換，但整個(gè)公司仍能保持有序、高效地運(yùn)作。
就這樣，萬達(dá)集團(tuán)每年有近20個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)開工、建設(shè)，大多數(shù)都能如期開業(yè)，而且有的項(xiàng)目從拿地到滿鋪開業(yè)只用了10個(gè)月甚至更少時(shí)間(如廣州白云萬達(dá)廣場(chǎng)，11個(gè)月實(shí)現(xiàn)40多萬平方米商業(yè)建筑整體竣工開業(yè);武漢中央文化區(qū)，10個(gè)月實(shí)現(xiàn)十幾萬平方米商業(yè)竣工開業(yè))，的確令人稱奇。
二、商業(yè)經(jīng)營與管理：把握商業(yè)的本質(zhì)
萬達(dá)用“模塊化管理”管住了萬達(dá)廣場(chǎng)的建設(shè)，接下來更長期、持續(xù)的“商業(yè)經(jīng)營與管理”(萬達(dá)內(nèi)部通俗地稱之為“商管”)是萬達(dá)另外一個(gè)不可或缺的重要功能。換言之，如果萬達(dá)不能把建成的萬達(dá)廣場(chǎng)經(jīng)營好，萬達(dá)這臺(tái)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器就可能會(huì)出故障，甚至累及整個(gè)體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。
萬達(dá)不僅有專門的“商管系統(tǒng)”，而且由商業(yè)地產(chǎn)研究部等部門對(duì)商業(yè)經(jīng)營與管理進(jìn)行研究。實(shí)際上，在萬達(dá)發(fā)展的早期階段，王健林本人通過觀察、琢磨，研究商場(chǎng)的人流動(dòng)線、旺鋪和冷鋪的經(jīng)營策略、廣場(chǎng)業(yè)態(tài)組合、品牌落位以及促銷活動(dòng)安排等，也體現(xiàn)了他對(duì)商業(yè)經(jīng)營與管理的重視。
三、商業(yè)模式3大成功要素：政府關(guān)系、資金運(yùn)作、商業(yè)生態(tài)
如果只有項(xiàng)目建設(shè)與商業(yè)經(jīng)營方面的專業(yè)能力，萬達(dá)也很難取得今天的成績。在這方面，我個(gè)人認(rèn)為，萬達(dá)另外一個(gè)不為人所熟悉的成功因素，是王健林精心設(shè)計(jì)的、精巧的商業(yè)模式，可以并不多的資金啟動(dòng)大規(guī)模的投資建設(shè)，實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展：2011年，集團(tuán)營業(yè)額不到1000億元;2012年，預(yù)期目標(biāo)是1200億元，實(shí)際完成1417億元，凈利潤超過100億元;而2013年，集團(tuán)營業(yè)額1866億元，同比增長31%。
在萬達(dá)的商業(yè)模式中，關(guān)鍵成功要素包括以下三個(gè)方面：
1.政府關(guān)系
在很大程度上講，萬達(dá)的成功離不開政府的支持。如前所述，因?yàn)槿f達(dá)廣場(chǎng)能為地方(不少是二三線城市)帶來國際一線品牌、豪華的五星級(jí)酒店和嶄新的“城市中心”，而且萬達(dá)廣場(chǎng)有“快速建成”(這一點(diǎn)對(duì)很多官員來說很重要)、“開一座火一座”的口碑，因此，一些地方政府主動(dòng)找上門去、希望和萬達(dá)合作，并為此開出了優(yōu)厚的條件。這不僅降低了萬達(dá)項(xiàng)目運(yùn)作的成本，而且為其高效運(yùn)作(包括建設(shè)、銷售等)提供了有力保障。
此外，不僅王健林本人擅長于政府與公共關(guān)系的經(jīng)營與維護(hù)，萬達(dá)集團(tuán)也專門設(shè)有相關(guān)部門負(fù)責(zé)選擇項(xiàng)目、“拿地”、與政府談判、協(xié)調(diào)拆遷與建設(shè)、“取證”等事務(wù)。在這方面，萬達(dá)的確是“專家”。
2.資金運(yùn)作
萬達(dá)的資金運(yùn)作也是一個(gè)設(shè)計(jì)精妙、運(yùn)作井井有條、環(huán)環(huán)相扣的體系，令人拍案叫絕：
(1)由于前期有了政府的支持，萬達(dá)只需支付不高的“拿地”成本，就可以啟動(dòng)建設(shè);
(2)由于和國有大型建筑企業(yè)建立了長期合作伙伴，對(duì)供應(yīng)商有較強(qiáng)的談判實(shí)力，部分工程建設(shè)資金可以讓合作伙伴墊付;
(3)由于萬達(dá)有大量的自有物業(yè)，與銀行有著長期良好的關(guān)系，可以輕松獲得大量優(yōu)惠的銀行貸款;
(4)一旦達(dá)到預(yù)售條件，萬達(dá)可快速將城市綜合體中的商鋪、寫字樓、公寓或住宅等出售，實(shí)現(xiàn)資金回籠(在有些項(xiàng)目上，這些收入都能打平成本、支付工程款和銀行貸款，從而為盈利奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ));
(5)由于萬達(dá)廣場(chǎng)的品牌、口碑和實(shí)力以及萬達(dá)與銀行的良好關(guān)系，可以協(xié)助商鋪、公寓等購買者、投資人申請(qǐng)貸款;
(6)一旦廣場(chǎng)建筑封頂，萬達(dá)就可以申辦產(chǎn)權(quán)證，從而向銀行申請(qǐng)抵押貸款;
(7)等到廣場(chǎng)開業(yè)，合作品牌/商鋪的租金、管理費(fèi)、萬達(dá)自有的百貨、酒店、院線、娛樂等業(yè)態(tài)的營收，就可以實(shí)現(xiàn)“細(xì)水長流”。
就這樣，萬達(dá)就能以不多的資金實(shí)現(xiàn)跨越式、超常規(guī)、滾動(dòng)式發(fā)展，屢屢有投資幾十億、數(shù)百億的項(xiàng)目啟動(dòng)，加上前面所述的運(yùn)作體系以及其他風(fēng)險(xiǎn)管控措施，萬達(dá)甚至可以做到“游刃有余”。
3.商業(yè)生態(tài)
以萬達(dá)廣場(chǎng)為平臺(tái)，萬達(dá)一頭連著消費(fèi)者，一頭連著合作伙伴(包括銀行、建筑企業(yè)、政府、商家和投資人等)，構(gòu)筑起來一個(gè)龐大而和諧的“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”，各司其職、各取所需：
消費(fèi)者：
因?yàn)槿f達(dá)廣場(chǎng)有一線品牌、購物環(huán)境好、位置不錯(cuò)(如位于市中心等)以及便利性(“吃喝玩樂一站式購物、消費(fèi)、娛樂”)，因而可以吸引到較大的客流(除少數(shù)廣場(chǎng)之外，大多數(shù)萬達(dá)廣場(chǎng)都有不錯(cuò)的客流量);
合作商家：
因?yàn)槿f達(dá)廣場(chǎng)具有良好的形象、環(huán)境與定位、有大量的客流，能為商家創(chuàng)造更多的生意，賺到更多錢，所以很多合作商家長期與萬達(dá)保持緊密的合作關(guān)系，甚至“跟著萬達(dá)走”(包括一些國際奢侈品品牌);同時(shí)，萬達(dá)也對(duì)合作商家實(shí)行統(tǒng)一管理、區(qū)別對(duì)待，設(shè)定了明確的準(zhǔn)入條件和考核標(biāo)準(zhǔn)，并建立起來龐大的品牌庫制度，劃分為三六九等，實(shí)行不同的合作政策與管控模式;
建筑公司：
因?yàn)槿f達(dá)信譽(yù)好、項(xiàng)目多，國有的中建系統(tǒng)下屬幾家公司長期與萬達(dá)建立了長期合作關(guān)系，并可為其墊付建設(shè)資金或在付款上給出更好的條件;另一方面，因?yàn)檫@些大牌的建筑企業(yè)也可以保障工程進(jìn)度與質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)雙贏和共同發(fā)展;
供應(yīng)商：
由于項(xiàng)目眾多，萬達(dá)對(duì)供應(yīng)商有很強(qiáng)的議價(jià)實(shí)力，公司內(nèi)部有明確的采購規(guī)范和制度，如對(duì)大宗、高價(jià)值商品進(jìn)行全國集中招標(biāo);對(duì)特殊商品或低值易耗品，可由項(xiàng)目公司當(dāng)?shù)夭少彽?，既做到了有效管控，又不失靈活性;同時(shí)，萬達(dá)對(duì)供應(yīng)商也有明確的要求、考核與淘汰制度。
正如馬云的阿里巴巴(淘寶和天貓)經(jīng)營著線上的平臺(tái)，王健林的萬達(dá)也經(jīng)營著線下的平臺(tái)，二者都是一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。按照現(xiàn)在頗為流行的“平臺(tái)戰(zhàn)略”，這樣的商業(yè)模式是非常具有威力的。只要不發(fā)生重大的變故，萬達(dá)就能長期保持持續(xù)發(fā)展。
事實(shí)上，在萬達(dá)建構(gòu)起來以實(shí)體的萬達(dá)廣場(chǎng)為支撐的商業(yè)平臺(tái)之后，它自身可以在此基礎(chǔ)上拓展文化娛樂、旅游等相關(guān)產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建起更為龐大、健全的商業(yè)價(jià)值鏈。從種種跡象來判斷，萬達(dá)目前正處于這個(gè)轉(zhuǎn)型過程之中。
四、風(fēng)險(xiǎn)管控：強(qiáng)調(diào)集中管控和審計(jì)制度
如果離開了執(zhí)行力，再好的商業(yè)模式也只是空想—如上所述，萬達(dá)的成功，依賴于這兩方面都做得不錯(cuò)。同時(shí)，任何商業(yè)都不可能完全按計(jì)劃推進(jìn)，總會(huì)有這樣或那樣的風(fēng)險(xiǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)防范和管控方面，萬達(dá)也建立了相對(duì)健全的體系，有一些獨(dú)到的做法。
首先，萬達(dá)通過集中管控，包括財(cái)務(wù)核算與管理、成本控制、采購體系與規(guī)范等，來控制成本;
其次，萬達(dá)實(shí)行嚴(yán)格的流程管控體系，非常注重制度建設(shè)，經(jīng)過20多年的積累，已經(jīng)建立了非常具體而實(shí)用的制度，各項(xiàng)制度的匯編多達(dá)好幾本書、近200萬字;同時(shí)，公司每兩年都會(huì)對(duì)制度進(jìn)行一次修訂，從9月份開始，到12月完成，歷時(shí)3個(gè)月，力求不斷改進(jìn)、完善。
例如，萬達(dá)員工入職后需自己墊付資金、購買辦公用機(jī)，并對(duì)什么級(jí)別的員工需購置的筆記本價(jià)格在什么范圍內(nèi)都有明確的規(guī)定。
第三，為了配合各項(xiàng)制度的實(shí)施，萬達(dá)集團(tuán)內(nèi)部的OA系統(tǒng)非常復(fù)雜，很多事項(xiàng)都需要向多個(gè)部門申請(qǐng)或通報(bào)，一些涉及成本支出的申請(qǐng)流程很長，手續(xù)繁多，甚至已經(jīng)到了繁瑣的地步。以上述員工購置辦公用機(jī)為例，員工轉(zhuǎn)正之后可申請(qǐng)按一定標(biāo)準(zhǔn)報(bào)銷，而這一事項(xiàng)，雖然有明確的標(biāo)準(zhǔn)，但在OA中的流程甚至需要集團(tuán)主管副總裁批準(zhǔn)。
第四，萬達(dá)內(nèi)部有直接向總裁匯報(bào)的審計(jì)部，集團(tuán)層面有專門的安監(jiān)、質(zhì)控部門，負(fù)責(zé)相關(guān)事項(xiàng)的檢查、稽核、審計(jì)，發(fā)現(xiàn)一起、查處一起，對(duì)于一些涉及廉政方面的事件，甚至?xí)匍_全公司會(huì)議進(jìn)行通報(bào)。
五、總結(jié)：萬達(dá)的成長引擎
綜上所述，萬達(dá)的關(guān)鍵成功要素包括：(1)一把手的領(lǐng)導(dǎo)力;(2)組織學(xué)習(xí)能力;(3)嚴(yán)格的管控體系;(4)超強(qiáng)的執(zhí)行力;(5)高效的商業(yè)模式;(6)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng);(7)風(fēng)險(xiǎn)管控體系。
這些要素相互搭配、彼此依賴或增強(qiáng)，構(gòu)成了一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的增長引擎，如同滾雪球一樣，推動(dòng)著萬達(dá)滾滾向前。
在上圖中，共有5個(gè)增強(qiáng)回路，分別對(duì)應(yīng)者本文分析的萬達(dá)的核心能力與關(guān)鍵成功因素：
(1) R1反映的是萬達(dá)成立至今、以商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的發(fā)展格局—項(xiàng)目越多，資金實(shí)力越強(qiáng)，對(duì)各方的吸引力越大，新項(xiàng)目(“拿地”)也就越多，從而導(dǎo)致項(xiàng)目更多。
(2)R2反映了萬達(dá)通過項(xiàng)目鍛煉、總結(jié)復(fù)盤，不斷完善制度與管控體系，同時(shí)依靠超強(qiáng)的“執(zhí)行力”，不斷提升“內(nèi)功”，不僅加速了項(xiàng)目開發(fā)速度，而且降低了風(fēng)險(xiǎn)，使得R1的循環(huán)得以有效運(yùn)作。
(3)R3反映的是萬達(dá)依靠上述實(shí)力，獲得了很多合作伙伴的信任與穩(wěn)固的長期合作關(guān)系，從而獲得了地方政府的青睞，不僅增加了萬達(dá)“拿地”的機(jī)會(huì)，降低了拿地的成本，也會(huì)進(jìn)一步增強(qiáng)自身的實(shí)力，從而進(jìn)一步鞏固與商業(yè)合作伙伴和地方政府的關(guān)系。
(4)R4反映的是萬達(dá)憑借強(qiáng)有力的商業(yè)合作伙伴關(guān)系和商業(yè)經(jīng)營管理能力，可以因其便利性、定位、購物環(huán)境等條件，獲得消費(fèi)者的青睞，產(chǎn)生很旺的“人氣”。說到底，這是萬達(dá)發(fā)展的根基。
(5)R5反映的是萬達(dá)憑借現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)，可以進(jìn)一步拓展文化娛樂、旅游產(chǎn)業(yè)，從而擴(kuò)展“商業(yè)帝國”版圖，打造更為穩(wěn)固的商業(yè)價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)更長期、持續(xù)的成長。
需要說明的是，本圖做了適當(dāng)簡化，未充分展開其他一些因素(如一把手的領(lǐng)導(dǎo)力、萬達(dá)和銀行、建筑企業(yè)等的合作關(guān)系以及萬達(dá)的風(fēng)險(xiǎn)管控體系等);同時(shí)也未涉及潛在的影響因素—事實(shí)上，任何成長過程都會(huì)遇到各種各樣的限制因素，萬達(dá)也不例外。
對(duì)于企業(yè)家來說，核心任務(wù)有兩項(xiàng)：一是設(shè)計(jì)或找到企業(yè)的“成長引擎”，推動(dòng)并維持它的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，以推動(dòng)企業(yè)的成長(“陽”);二是預(yù)見或識(shí)別影響“成長引擎”運(yùn)轉(zhuǎn)的潛在挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)(“陰”)，采取有效措施消除或化解它們的不利影響，正如《周易》云：“一陰一陽之謂道”。在我看來，這就是企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力之所在。
從萬達(dá)的案例來看，王健林做到了這兩點(diǎn)。這可能也是萬達(dá)成功的根本原因，也是萬達(dá)未來發(fā)展的關(guān)鍵。
萬達(dá)的大事件表
并購AMC
2012年5月21日，大連萬達(dá)與全球第二大院線集團(tuán)AMC簽署并購協(xié)議。萬達(dá)的此次并購總交易金額26億美元，包括購買100%股權(quán)和承擔(dān)債務(wù)兩部分。
同時(shí)，萬達(dá)并購后投入運(yùn)營資金不超過5億美元，萬達(dá)總共為此次交易支付31億美元。
業(yè)界認(rèn)為萬達(dá)收購AMC是中國娛樂事業(yè)向美國好萊塢以及北美洲整體電影發(fā)行市場(chǎng)所邁出最大的一步，萬達(dá)也會(huì)成為第一家中國進(jìn)入美國電影發(fā)行院線的公司。
洛杉磯時(shí)間2012年9月4日(北京時(shí)間9月5日凌晨)，中國大連萬達(dá)集團(tuán)宣布，已經(jīng)完成對(duì)美國第二大院線集團(tuán)AMC娛樂控股公司總計(jì)26億美元的收購，萬達(dá)成為全世界規(guī)模最大的影院運(yùn)營商。
萬達(dá)達(dá)集團(tuán)董事長王健林在西洛杉磯一家AMC影院舉行的新聞發(fā)布會(huì)上宣布：非常高興萬達(dá)完成這項(xiàng)收購，這標(biāo)志著萬達(dá)在向國際市場(chǎng)進(jìn)軍方面掀開了新的一頁。AMC首席執(zhí)行官和董事長杰里·洛佩斯也在新聞發(fā)布會(huì)上表示，中國是世界上發(fā)展速度最快的市場(chǎng)，AMC能與萬達(dá)結(jié)為合作伙伴，會(huì)打造世界上首屈一指的影院運(yùn)營集團(tuán)。
根據(jù)雙方達(dá)成的協(xié)議，交易完成后，萬達(dá)接管AMC旗下338家影院的4865塊銀幕(包括2171塊3D銀幕和124塊IMAX巨幕)，并把AMC作為旗下全資子公司運(yùn)營，同時(shí)每年向其注資不超過5億美元。此外，AMC的1.7萬名員工繼續(xù)留在遍布美國32個(gè)州的影院工作。該公司繼續(xù)按照原有規(guī)劃，進(jìn)行電影節(jié)目的制作，位于堪薩斯城的公司總部也保留。
2016年4月，邁點(diǎn)發(fā)布2016中國酒店連鎖發(fā)展與投資報(bào)告，2016年中國酒店集團(tuán)規(guī)模50強(qiáng)排行榜，萬達(dá)集團(tuán)排名第11。
更名事件
萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)(集團(tuán))有限公司(00169.HK，以下簡稱“萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)”)2014年8月25日發(fā)布公告稱，公司更名為“萬達(dá)酒店發(fā)展有限公司”。在業(yè)界看來，此次更名或與萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)資海外酒店業(yè)務(wù)有關(guān)，萬達(dá)集團(tuán)也想借更名之際，更加明確其上市公司的定位。
進(jìn)軍電商
2014年8月27日消息，萬達(dá)、百度、騰訊三巨頭傳出合作投資50億元成立新電商公司。萬達(dá)持股70%，騰訊和百度各持15%。同時(shí)，在三者的合作中，萬達(dá)占主導(dǎo)地位，在萬達(dá)廣場(chǎng)、影院、酒店等實(shí)體產(chǎn)業(yè)鏈條上布局O2O，百度和騰訊則分別貢獻(xiàn)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，在技術(shù)等方面予以支持。
2014年8月29日，萬達(dá)、騰訊和百度在深圳聯(lián)合召開發(fā)布會(huì)，正式宣布在香港注冊(cè)成立電子商務(wù)公司。萬 達(dá)、騰訊、百度進(jìn)行賬號(hào)體系打通、會(huì)員體系、支付與互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品、建立通用積分聯(lián)盟、大數(shù)據(jù)融合、Wifi共享、產(chǎn)品整合、流量引入等方面的合作。
萬達(dá)電商CEO董策表示，萬達(dá)電商打造國內(nèi)最大的通用積分聯(lián)盟平臺(tái)。同時(shí)萬達(dá)、百度和騰訊三方建立大數(shù)據(jù)聯(lián)盟。
投資快錢
萬達(dá)宣布戰(zhàn)略投資快錢
2014年12月26日，萬達(dá)與第三方支付公司快錢聯(lián)合宣布，已達(dá)成最終協(xié)議：萬達(dá)戰(zhàn)略控股快錢，雙方業(yè)務(wù)會(huì)緊密合作。
快錢與萬達(dá)電子商務(wù)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，未來快錢成萬達(dá)電商支付平臺(tái)，快錢多年運(yùn)營積累的消費(fèi)數(shù)據(jù)，會(huì)為萬達(dá)電商建立大會(huì)員系統(tǒng)、提供大數(shù)據(jù)服務(wù)等提供重要支持。
萬達(dá)旗下所有業(yè)務(wù)板塊均會(huì)使用快錢支付平臺(tái)，會(huì)推出商家與會(huì)員使用快錢的大力度優(yōu)惠措施。每年為快錢增加數(shù)千億規(guī)模的交易量。萬達(dá)會(huì)以快錢為核心打造互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)鏈。
入股馬競
2015年1月21日上午11點(diǎn)，中國萬達(dá)集團(tuán)在北京與西班牙馬德里競技俱樂部舉行簽約儀式，萬達(dá)集團(tuán)出資4500萬歐元，正式收購馬競20%的股份，進(jìn)入俱樂部董事會(huì)，這是中國企業(yè)首次投資歐洲頂級(jí)足球俱樂部。
海外投資
2015年1月26日，萬達(dá)集團(tuán)表示，已收購澳大利亞悉尼1 Alfred大廈和緊鄰的Fairfax House大樓，計(jì)劃投資約10億美元，建設(shè)一個(gè)綜合性地標(biāo)項(xiàng)目。這是萬達(dá)集團(tuán)繼黃金海岸珠寶三塔項(xiàng)目后，在澳大利亞的又一重大投資。萬達(dá)收購的項(xiàng)目位于悉尼核心區(qū)環(huán)形碼頭，為悉尼最核心區(qū)域，該項(xiàng)目被命名為悉尼1號(hào)。項(xiàng)目總建筑面積約8.5萬平米，內(nèi)容包括超五星級(jí)萬達(dá)文華酒店、公寓和商業(yè)，其中萬達(dá)文華酒店建筑面積2萬平方米，擁有客房160間。項(xiàng)目主樓高185米，建成后會(huì)成為悉尼新地標(biāo)。
并購盈方
2015年2月10日上午，萬達(dá)集團(tuán)召開新聞發(fā)布會(huì)，正式宣布以10.5億歐元并購瑞士盈方體育傳媒集團(tuán)。萬達(dá)與三家知名機(jī)構(gòu)及盈方管理層，戰(zhàn)勝11家來自全球的競爭對(duì)手，成功并購盈方體育傳媒集團(tuán)100%的股權(quán)，其中萬達(dá)集團(tuán)控股68.2%。萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林出席發(fā)布會(huì)，并且在現(xiàn)場(chǎng)針對(duì)并購回答問題。
聯(lián)盟萬科
2015年5月14日，萬達(dá)與萬科企業(yè)股份有限公司宣布建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，未來萬科與萬達(dá)的合作主要會(huì)通過聯(lián)合拿地、合作開發(fā)的形式進(jìn)行，即由萬科開發(fā)項(xiàng)目中住宅部分，萬達(dá)開發(fā)項(xiàng)目中商業(yè)部分，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。雙方表示，會(huì)共同探討基于項(xiàng)目進(jìn)行合作開發(fā)的可能性。
穩(wěn)賺1號(hào)
由萬達(dá)集團(tuán)、快錢公司聯(lián)手打造的萬達(dá)互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)于2015年6月8日正式宣告落地，雙方共同推出中國首個(gè)商業(yè)地產(chǎn)眾籌項(xiàng)目“穩(wěn)賺1號(hào)”。
“穩(wěn)賺1號(hào)”以萬達(dá)廣場(chǎng)為基礎(chǔ)，募集資金將直接投向各地萬達(dá)廣場(chǎng)建設(shè)，投資人則獲得這些廣場(chǎng)的收益權(quán)，享受商鋪?zhàn)饨鸷臀飿I(yè)增值雙重回報(bào)，預(yù)期合計(jì)年化收益率可達(dá)12%以上。
領(lǐng)投同程
2015年7月3日，萬達(dá)文化集團(tuán)今日宣布出資35.8億元人民幣領(lǐng)投同程旅游，包括騰訊產(chǎn)業(yè)共贏基金、中信資本等多家機(jī)構(gòu)參與同程旅游這一輪融資，同程旅游獲得投資總額超過60億元人民幣。萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林表示：投資同程旅游是萬達(dá)首次投資旅游網(wǎng)絡(luò)公司，這是萬達(dá)旅游產(chǎn)業(yè)實(shí)行互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的需要。萬達(dá)是中國擁有旅游資源最多的企業(yè)。
并購世界鐵人
2015年8月27日，萬達(dá)集團(tuán)以6.5億美元(約合41.66億人民幣)并購美國世界鐵人公司100%股權(quán)，這是萬達(dá)集團(tuán)繼瑞士盈方、馬德里競技之后在體育產(chǎn)業(yè)的又一重大投資。萬達(dá)并購世界鐵人公司使中國首次擁有了一項(xiàng)國際頂級(jí)賽事產(chǎn)權(quán)，2016年在國內(nèi)舉辦國際性鐵人三項(xiàng)比賽。
合作蘇寧
2015年9月6日，蘇寧與萬達(dá)宣布達(dá)成戰(zhàn)略合作，蘇寧云店將進(jìn)駐現(xiàn)有的萬達(dá)廣場(chǎng)，萬達(dá)方面還將為蘇寧提供物業(yè)資源的開發(fā)定制。
蘇寧、萬達(dá)合作并不涉及資本運(yùn)作或資產(chǎn)交易層面，蘇寧方面表示希望通過零售商和地產(chǎn)商的合作，探索線下實(shí)體店定制模式。盡管蘇寧方面也有自己的地產(chǎn)業(yè)務(wù)，但云店入駐萬達(dá)是互補(bǔ)性質(zhì)的，與萬達(dá)地產(chǎn)并無沖突。
起訴公眾號(hào)
2015年11月12日，微信公眾號(hào)“頂尖企業(yè)家思維”冒用王健林名義發(fā)布題為“王健林：淘寶不死，中國不富，活了電商，死了實(shí)體，日本孫正義坐收漁翁之利”的文章，并在微信朋友圈推廣傳播，該文閱讀量較大，造成極壞社會(huì)影響。
11月14日，萬達(dá)集團(tuán)官網(wǎng)發(fā)表聲明：王健林從未發(fā)表過與此相關(guān)的任何言論，該文冒用王健林先生名義，嚴(yán)重誤導(dǎo)讀者，侵害王健林先生的名譽(yù)權(quán)，萬達(dá)集團(tuán)會(huì)采取法律手段維護(hù)自身權(quán)益。
11月16日上午，因冒用萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林名義在微信公眾號(hào)上發(fā)布不實(shí)信息，萬達(dá)集團(tuán)向北京市法院正式提起訴訟，起訴“頂尖企業(yè)家思維”微信公眾號(hào)，索賠1000萬元，并要求其公開賠禮道歉，消除影響。同時(shí)，萬達(dá)集團(tuán)已向國家網(wǎng)信辦舉報(bào)“頂尖企業(yè)家思維”公眾號(hào)的侵權(quán)行為。
11月16日，“頂尖企業(yè)家思維”公眾號(hào)發(fā)出《真誠的向王健林董事長致歉》的文章。
合作步步高
2015年12月28日，步步高集團(tuán)與萬達(dá)集團(tuán)在長沙舉行戰(zhàn)略合作簽約儀式。萬達(dá)集團(tuán)下的萬達(dá)廣場(chǎng)、萬達(dá)院線，分別與步步高旗下的超市、商業(yè)項(xiàng)目等開展深入合作。
收購傳奇影業(yè)
2016年1月12日，萬達(dá)集團(tuán)宣布以不超過35億美元現(xiàn)金收購美國傳奇影業(yè)公司。
王健林稱這項(xiàng)收購歷經(jīng)兩年的談判。他認(rèn)為對(duì)傳奇影業(yè)并購可以增加萬達(dá)文化業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，并會(huì)增加萬達(dá)在全球電影業(yè)的發(fā)言權(quán)。
合作哈里亞納邦
2016年1月，萬達(dá)與印度哈里亞納邦簽訂合作備忘錄，計(jì)劃投資100億美元在哈里亞納邦建設(shè)萬達(dá)產(chǎn)業(yè)新城，擬打造世界級(jí)綜合性產(chǎn)業(yè)園區(qū)。
項(xiàng)目一期占地約13萬平方公里，計(jì)劃引入軟件、汽車、機(jī)械、醫(yī)療等產(chǎn)業(yè)，同時(shí)規(guī)劃建設(shè)萬達(dá)文化旅游城及住宅新區(qū)。項(xiàng)目一期預(yù)計(jì)總投資約100億美元，萬達(dá)主要是投入前期基礎(chǔ)設(shè)施資金，其它工業(yè)、旅游、住宅產(chǎn)業(yè)，將吸引全球特別是中國企業(yè)投資，計(jì)劃于2016年內(nèi)開工。
哈里亞納邦將與萬達(dá)共同組成管委會(huì)，引進(jìn)中國特區(qū)管理模式，給投資者提供“一站式”服務(wù)。
商業(yè)計(jì)劃
2016年2月4日，萬達(dá)決定出售2014年以2.65億歐元(約22億元人民幣)在西班牙買下的馬德里西班牙大廈，放棄了將這座大廈改建為商業(yè)中心和豪華酒店的計(jì)劃。
在馬德里歷史文化遺產(chǎn)委員會(huì)的支持下，馬德里市政府拒絕萬達(dá)集團(tuán)對(duì)西班牙大廈主外立面進(jìn)行拆除重建的改造計(jì)劃，萬達(dá)的初衷是將西班牙大廈改建為一座配有辦公區(qū)和商業(yè)區(qū)的豪華酒店，馬德里政府這一態(tài)度使得萬達(dá)集團(tuán)在半年前打消了繼續(xù)改建這座馬德里地標(biāo)性建筑的念頭。2016年1月，萬達(dá)集團(tuán)委托招標(biāo)，以出售117米高的西班牙大廈，4家業(yè)內(nèi)企業(yè)參與競標(biāo)，最終美國仲量聯(lián)行勝出。西班牙企業(yè)Baraka控股公司已與中國萬達(dá)集團(tuán)達(dá)成協(xié)議，以2.65億歐元的價(jià)格接手馬德里地標(biāo)性建筑西班牙大廈，這一價(jià)格與2014年萬達(dá)集團(tuán)從西班牙國際銀行手中收購時(shí)相同。
收購影院
2016年3月4日，萬達(dá)旗下AMC Entertainment將以11億美元收購美國連鎖影院卡麥克影業(yè)(Carmike Cinemas)，成為全球最大連鎖電影院。但萬達(dá)方面尚未對(duì)此事做出回應(yīng)。
2016年7月12日，萬達(dá)集團(tuán)旗下美國AMC院線宣布，以9.21億英鎊的價(jià)格并購歐洲第一大院線——Odeon&UCI院線。
攜手FIBA
北京時(shí)間2016年6月16日，國際籃聯(lián)-萬達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略合作簽約儀式在北京舉行，萬達(dá)體育控股與國際籃聯(lián)成為全球獨(dú)家商業(yè)開發(fā)合作伙伴關(guān)系。國際籃聯(lián)秘書長帕特里克-鮑曼、萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林等出席簽約儀式。
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