員工離職的主要原因有哪些
員工離職是公司人員流動的一個表現(xiàn)，員工為什么離職,一直是困擾中小企業(yè)的難題。下面是學習啦小編整理的一些關于員工離職原因的相關資料，供你參考。
公司員工離職的原因
1、入職2周離職
入職兩周離職，說明新員工看到的實際狀況(包括公司環(huán)境、入職培訓、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受)與預期產生了較大差距。
我們要做的是，在入職面談時把實際情況盡可能的講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀的認識他的新東家，這樣就不會有巨大的心理落差，不要擔心即將到手的新人不來了，該走的總是留不住;遇到問題搜公眾號人力資源心理學，然后把入職的各個環(huán)節(jié)工作進行系統(tǒng)梳理，包括從招聘到通知入職、報道、入職培訓、與用人部門交接等環(huán)節(jié)，充分考慮到新人的感受和內心需求，進行系統(tǒng)規(guī)劃和介紹，讓新人感受到被尊重、被重視，讓他了解他想了解的內容。
2、入職3個月離職
入職3個月離職，主要與工作本身有關。有被動離職，這里只講主動離職，說明我們的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標準方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環(huán)節(jié)的無效勞動。
3、入職6個月離職
入職6個月離職的，多半與直接上級的領導有關，即經理效應——他能不能取得卓越成績最大影響因素來自于他的直接上司。人力資源部門要想辦法讓公司的管理者們接受領導力培訓，了解并掌握基本的領導力應具備的素質。管理者要了解下級的優(yōu)勢，并讓他的優(yōu)勢與崗位職責匹配，為公司發(fā)揮最大效用，同時也讓員工體現(xiàn)出了他的價值。
一個優(yōu)秀的管理者就是一個教練，他有義務和責任發(fā)掘潛能和優(yōu)勢，并培養(yǎng)下屬，成為下屬成功的重要推動力。同一個部門換一個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現(xiàn)可能也截然相反，一個可能團隊戰(zhàn)斗力十足、激情四射，另一個可能會導致抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發(fā)。
直接上級應該是最先了解下屬的各種動向和傾向的，他的一句話可能解決問題也能造成矛盾，如果沒有處理好，隊伍士氣下降、戰(zhàn)斗力下滑，就會進入不良循環(huán)。因此在1年期內離職的員工較多的團隊，要注意他的直接上級可能出問題了。
4、2年左右離職
2年左右離職，與企業(yè)文化有關系。一般對企業(yè)已經完全了解，各種處事方式、人際關系、人文環(huán)境、授權、職業(yè)發(fā)展等等了解的都很全面，甚至包括公司戰(zhàn)略、老板的愛好。
企業(yè)文化好的公司，在招聘環(huán)節(jié)對應聘者的價值觀方面會有全面考察，希望新員工能融入到公司文化中，為文化的持續(xù)優(yōu)化添磚加瓦;而企業(yè)文化不太好的公司，對應聘者的價值觀要求不是太高，往往只是片面考察，希望他們進來能凈化和改良文化氛圍，但事與愿違：
第一，他們自身的價值觀取向可能就有問題或有缺陷;第二，即使他們價值觀趨向都是正向的，但一個人的力量無法與長久形成的氛圍相匹敵;第三，新員工入職，都在努力融入到團隊，盡量表現(xiàn)的不那么離群，因此更容易被同化。
當公司文化與新員工價值觀沖突到一定程度，甚至達到臨界或突破原則，就會導致關系破裂，離職就在所難免。作為企業(yè)，要每日三省吾身，察覺到公司內的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。
5、3-5年離職
3-5年離職，與職業(yè)發(fā)展有關。學習不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒有更多高級職位提供，此時員工最好的解決辦法就是跳槽。但對企業(yè)來講，這個階段的員工應該價值最大，離職損失較大。
因此要根據(jù)不同類型員工的需求結構不同，設計合理的職業(yè)發(fā)展通道;了解員工的心理動態(tài)，傾聽他們的心聲;調研職業(yè)市場供求關系，主動調整薪酬、職位設計，遇到問題搜公眾號人力資源心理學，我們的目的是保留員工，其他的政策都可以根據(jù)情況靈活調整。
6、5年以上離職
5年以上的員工，忍耐力增強。此時離職一方面是職業(yè)厭倦導致，我們需要給予他新的職責，多一些創(chuàng)新類工作，來激發(fā)他們的積極性。另一方面是個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展速度不統(tǒng)一導致，誰發(fā)展的慢就成了被淘汰的對象，員工疏于學習、停滯不前，必然讓企業(yè)逐漸疏遠和冷落;企業(yè)發(fā)展太慢，員工的上升空間打不開，對于事業(yè)心重的員工看不到新的希望，必然會另謀高就了。
公司留住人才的方法
成就激勵
隨著社會的發(fā)展，人們生活水平的提高，越來越多的人在選擇工作時已經不僅僅是為了生存。特別是對知識型員工而言，工作更多的是為了獲得一種成就感。所以成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內容。根據(jù)具體情況的不同，可以把成就激勵分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。
(1)組織激勵。在公司的組織制度上為員工參與管理提供方便，進一步激勵員工工作的主動性。為每個崗位制定詳細的崗位職責和權利，讓員工參與制定工作目標的決策，讓員工對自己的工作過程享有較大的決策權。
(2)榜樣激勵。促進群體的每位成員的學習積極性，把優(yōu)秀員工樹立為榜樣，讓員工向他們學習。雖然這個辦法有些陳舊，但實用性很強。近朱者赤，近墨者黑。一個壞員工可以讓大家學壞，一位優(yōu)秀的榜樣也可以改善群體的工作風氣。
(3)榮譽激勵。為工作成績突出的員工頒發(fā)榮譽稱號，強調公司對其工作的認可，讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。
(4)績效激勵。讓員工知道自己的績效考評結果，有利于員工清醒的認識自己。如果員工清楚公司對他工作的評價，就會對他產生激勵作用。
(5)目標激勵。為工作能力較強的員工設定一個較高的目標，并向他們提出工作挑戰(zhàn)――這種做法可以激發(fā)員工的斗志，激勵他們更出色地完成工作。同時，這種工作目標挑戰(zhàn)如果能適當結合物質激勵，效果會更好。
(6)理想激勵。管理者應當了解員工的理想，并努力將公司的目標與員工的理想結合起來，實現(xiàn)公司和員工的共同發(fā)展。每位員工都有自己的理想，如果他發(fā)現(xiàn)自己的工作是在為自己的理想而奮斗，就會煥發(fā)出無限的熱情。
能力激勵
每個人都有發(fā)展自己能力的需求，而培訓激勵和工作內容激勵可以滿足員工這方面的需求。培訓激勵對青年人尤為有效。通過培訓，可以提高員工實現(xiàn)目標的能力，為承擔更大的責任、更富挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。用工作本身來激勵員工是最有意義的一種激勵方式。如果能讓員工干其最喜歡的工作，就會產生這種激勵。管理者應該了解員工的興趣所在，發(fā)揮各自的特長，從而提高效率。另外，管理者還可以讓員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，工作效率也會大大提高。
環(huán)境激勵
一個公司良好的規(guī)章制度可以對員工產生激勵。這些政策可以保證公平性，而“公平”則是員工的一種重要需要。如果員工認為他在平等、公平的公司中工作，就會減少由于不公而產生的怨氣，提高工作效率。公司的客觀環(huán)境，如辦公室環(huán)境、辦公設備、環(huán)境衛(wèi)生等，也都可以影響員工的工作情緒。在高檔次的環(huán)境里工作，員工的工作行為和工作態(tài)度都會不由自主地向“高檔次”發(fā)展。
物質激勵
物質激勵的內容包括工資獎金和種種公共福利，它是一種最基本的激勵手段，因為獲得更多的物質利益是普通員工的共同愿望，它決定著員工基本需要的滿足情況。同時，員工收入及居住條件的改善，也影響著其社會地位、社會交往，甚至學習、文化娛樂等精神需要的滿足情況。
為了留住人才，關鍵要留得住員工的心，積極溝通，包含語言溝通和非語言溝通最重要。這是留住人才的第二件法寶。
溝通是重要的領導技巧，溝通貫穿于職業(yè)生涯過程的始終，溝通存在于人們生活的每個角落。
溝通是人與人之間相互了解的唯一方式，可以說，人生的第一聲啼哭就是一種溝通，并從此溝通不斷。研究表明，人在覺醒狀態(tài)下，有70%的時間在進行各種各樣的溝通，溝通的重要性由此可見一斑。
溝通的類型有單向的溝通和雙向溝通，積極溝通有三個指標：準確性、實時性和效率。品績管理模式不拘泥于探討溝通的定義和概念，重在探索溝通中的一些關鍵技巧，指導職場實踐運用。
重要的是溝通。要從員工的角度出發(fā)，來考慮他們工作的意義。面臨著大量的員工流失的問題。用40%的時間來做溝通。溝通的形式各不相同，包括例行的會議，每月的員工大會，以及一起吃午餐——可以聽到每一個基層人員的聲音等等。
其實溝通的技巧很多。要注意溝通的出發(fā)點，出發(fā)點包含在表述方式、語氣和神態(tài)等溝通形式之中。溝通中要盡量少做假設，把假設當作事實來溝通，會讓人產生逆反心理，不接受溝通的內容。在與別人溝通前，先進行自我溝通，可以增強溝通的有效性。所謂自我溝通，指對自己進行定向，包括弄清楚溝通的目的，用什么樣的心態(tài)、采取什么方式去溝通等。溝通一種價值，比溝通一種內容更容易讓對方接收，溝通價值與溝通內容，不是溝通目的不同，而是溝通出發(fā)點的差別。
其實，非語言溝通在一些特定場合是溝通的最佳手段。比如領導為鼓勵和贊揚業(yè)績突出的員工，由衷地豎起大拇指;在公共場所拍拍員工的肩膀，發(fā)出一個贊許的眼神等，這些動作的效果，相對言語鼓勵，有過之而無不及。
積極溝通事半功倍，消極溝通事倍功半。消極溝通將導致問題的產生，而不是有助于解決問題;消極溝通可能導致員工情諸低落、失去動力、失去信心，并且有可能在企業(yè)蔓延，形成消極的企業(yè)氛圍。
此外，幫助人才厘清人生目標，建立工作愿景，讓人才有目標、有愿景地工作，快樂地享受工作過程，并感受工作的崇高而神圣!這是留住人才的第三件法寶。只有這樣人才或者說員工才不會過快跳糟。
公司防止員工跳槽的方法
1、建立“防御性關懷機制”
很多管理者只有在看到員工離職申請書的時候，才恍然大悟--這個員工要走了，隨后才放下手邊的工作，找他談話，想要留住他。這種方法其實是很難留住員工的，管理者應該建立“防御性關懷機制”，在員工離職之前，就能發(fā)現(xiàn)趨勢并及時采取措施。
企業(yè)的員工宿舍安排。盡量把新員工和老員工分宿舍安排。有些新員工總會受到老員工所討論、議論事情的影響，說者無心聽者有意，或許直接影響到新員工的去留。
探尋員工離職動機。盡量把新員工放在同一個宿舍，委派公司表現(xiàn)優(yōu)秀的員工每周花時間找新員工談話。談話時可以采用的措辭有：
“小張，你來公司一個月了，做得怎么樣?”
“我覺得我們公司太累，都不想做了。”
“哪方面很累?”
“每月加班太多，工作責任很重，我不太想做。”
通過對話了解到員工的想法，并把消息記錄下來，之后交給公司的人力資源部。直接領導或者人力資源部盡早采取相應對策，找那個有離職想法的員工談話，然后有針對性的采取措施把他留下來，這就是防御性的員工關懷機制。
2、建立師徒裙帶關系
建立直屬主管與部屬師徒裙帶關系。在中國吃網資料庫《如何激勵80、90后員工》文章中介紹過 “寧波金田銅業(yè)有限公司”的留人做法：招一批員工，要求跟直屬主管簽定協(xié)議，直屬主管有把員工帶好，并且留住員工的義務。一旦員工離職，直屬主管要負連帶責任。
很多企業(yè)把新招的員工放在某部門，很多主管不聞、不問、不管，讓員工自生自滅。這種連帶責任會化被動為主動，只有讓主管主動關心、培育、指導員工，把上下級的關系改為朋友關系，才會增加留住員工的幾率。
4、向標桿企業(yè)學習
招聘員工進公司，管理者應該告訴員工，第一年做得優(yōu)秀，第二年就把他列入儲備干部;如果儲干做得很好，就與公司簽定三年合同;這三年都做得很好，公司就給他配房或配車;如果八年做得很優(yōu)秀，將來有機會被派到國外進修或者提升為高管。給員工一些愿景和想法，讓員工不斷努力，這就是向標桿企業(yè)學習。
5、建立激勵分配利益機制
對于建立激勵分配利益機制，一些公司也采取了相應的措施，比如，年終獎金可能比較高，但不是一次性發(fā)給員工。年前發(fā)一部分，年后發(fā)一部分，五一節(jié)、中秋節(jié)直到國慶節(jié)才全部發(fā)完。間接性的把獎金發(fā)給員工，員工想跳槽都不太可能。10月份后，到了年底又有一筆獎金，員工就不愿離開。
6、建立EAP關懷機制
很多公司都成立了愛心基金會，建立一個獨立賬戶?？偨浝韼ь^每個月扣除工資的一小部分，所有員工都一起效仿，把錢存入愛心基金會里，這樣愛心基金就越來越多。當任何一個員工家里出現(xiàn)困難或結婚等臨時情況，都會啟動愛心基金給給予一些補助、援助。這是建立EAP關懷機制的第一種思路。
每個員工每個月都會用很多日常用品，比如，買牙膏、牙刷、洗衣粉等，公司進行統(tǒng)一采購，管理者可以談好較低的成本，然后統(tǒng)一采購再分發(fā)給員工，替員工每個月省一部分錢。這是EAP關懷機制的第二種思路。
怎么樣化解員工的壓力?針對員工壓力大這方面，一些公司有心理咨詢輔導，或者接觸壓力發(fā)泄情緒的輔導室以及一些工具，這樣疏解員工的壓力，當然也進行一些輔導和心理干預。
7、提高員工的待遇與福利
工作時間采取員工輪班制，降低勞動強度。公司分批組織員工外出活動或是旅游，有利于員工間的情感交流，加強員工間的和諧建設。企業(yè)關愛員工，比如規(guī)定員工生日可領取補貼金或是節(jié)日小禮品等，加深員工對企業(yè)的感情。再者可以借鑒香港餐飲業(yè)的做法：香港餐飲業(yè)薪酬并不是特別高，但老板在年底總要為員工出"雙糧"，也就是多發(fā)一個月工資，同時春節(jié)時發(fā)放紅利，叫"花紅"。這也成了香港行業(yè)內的做法，是員工們評價"好老板"的標準之一。為了留住員工，可以規(guī)定工作一年以上的員工，年底享受“雙糧”的福利。
8、員工可以享受完善的培訓制度
培訓行業(yè)內有句流行語：在培訓里投入了一元錢，會在適當?shù)臅r間，適當?shù)牡攸c回報給你三百倍。給企業(yè)內部員工制定系列的培訓計劃，從技術、技能、管理、個人心態(tài)與團隊建設等全方位進行。員工通過培訓，提高自身的技能日常管理者要加強跟員工的交流與溝通，多聽取員工的改善見意，如遇員工情緒不穩(wěn)時，更應該及時輸導。使員工對企業(yè)有一種歸屬感。
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