麥當(dāng)勞成功的原因

　　提起麥當(dāng)勞,可謂人所盡知，很顯然，麥當(dāng)勞是成功的。那么，麥當(dāng)勞成功的原因是什么?下面就由學(xué)習(xí)啦小編來告訴你們麥當(dāng)勞成功的原因吧!

　　麥當(dāng)勞成功的原因

　　不能單說哪一點，它進來的時候是一個體系，這使得本土的餐飲業(yè)很難與之抗衡，比如上海的榮華雞和北京的紅高粱在競爭中的失敗就是很好的例子。你不能說它某一點特別強，就學(xué)這一點，比如它的統(tǒng)一制服、干凈的就餐環(huán)境以及職工訓(xùn)練等等，總之一個體系大于它各個部分的總和。這是參不透的，更重要的是它挾帶的是80年代以來越來越明顯的全球化趨勢，或者說是借了全球化的東風(fēng)。

　　1955年，52歲的克勞克以270萬美元的代價買下了理查兄弟經(jīng)營的7家麥當(dāng)勞快餐連鎖店及其店名，開始了他的麥當(dāng)勞漢堡包的經(jīng)營生涯。經(jīng)過幾十年的努力，麥當(dāng)勞快餐店取得了驚人的成就，到1986年，它已成為世界上最大的食品公司，年銷售額達124億美元，年贏利4.8億美元，麥當(dāng)勞快餐店遍布世界大多數(shù)國家和地區(qū)，達9530家，金色的拱形“M”標(biāo)志和可口可樂一樣，在西方國家成為了不用翻譯即懂的大眾文化。

　　麥當(dāng)勞快餐店之所以取得如此矚目的成就，歸功于其創(chuàng)始人克勞克執(zhí)行徹底的市場營銷觀念。麥當(dāng)勞快餐店懂得怎樣向顧客提供適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù)，并不斷地滿足不時變化的顧客需要。麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人克勞克的市場營銷觀念，可歸納為“Q”、“S”、“C”、“V”。Q代表產(chǎn)品質(zhì)量，S代表服務(wù)，C代表清潔，V代表價值，它們分別是英文“Quality”、“Service”、“Cleanness”、“Value”的第一字母;而Q、S、C、V都是為了滿足顧客的需要。

　　麥當(dāng)勞快餐的主要品種是漢堡包，以前美國人在餐廳或餐車上雖然可以買到漢堡包，但是絕大多數(shù)的漢堡包質(zhì)量較差，供應(yīng)顧客的速度慢，服務(wù)態(tài)度不好，衛(wèi)生條件差，餐廳的氣氛嘈雜，這就為麥當(dāng)勞漢堡包的營銷提供了機會。特別是隨著美國高速公路的飛速建設(shè)，個人購買汽車外出旅行日漸普遍，在旅途中吃飯深感不便，存在著一個大有前途的消費漢堡包的市場。加上美國社會的一些新趨向，如：夫妻都有工作，不少年輕男女在婚前有一長段同居生活，不要小孩而盡情玩樂，從而使人們對快餐的需求有增無減。麥當(dāng)勞針對這么多顧客對快餐的需求，在服務(wù)、質(zhì)量、清潔、價值上作文章，使得其生意十分興旺。據(jù)估計，95%的美國人每年至少到它的一家餐廳光顧一次，一般顧客每年約在麥當(dāng)勞快餐店用餐20次，全公司每天要接待1700萬名顧客，其中25%的人是在外用早餐的顧客。正如美國密執(zhí)安大學(xué)的一位教授說的：“有人哪一天看不到麥當(dāng)勞快餐店的金色拱頂，會感到這一天真難以打發(fā)，因為它還象征著美國精神。”

　　麥當(dāng)勞快餐店在美國幾乎可以設(shè)立分店的地方都設(shè)了點，但它的質(zhì)量、服務(wù)、清潔都一個樣，實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化。經(jīng)營分店的人員必須先到指定的培訓(xùn)機構(gòu)，經(jīng)過嚴格的培訓(xùn)后方可營業(yè)。而所有麥當(dāng)勞快餐店出售的漢堡包都嚴格執(zhí)行規(guī)定的質(zhì)量和配料。拿與漢堡包一起銷售的炸薯條為例，用作原料的馬鈴薯是經(jīng)過精心挑選的，通過適當(dāng)?shù)膬Υ鏁r間調(diào)整一下淀粉和糖的含量，放入可以調(diào)溫的炸鍋中油炸，立即供應(yīng)給顧客，若炸后十五分鐘尚未售出，則將它報廢不再供應(yīng)顧客，以保證炸薯條的質(zhì)量。漢堡包除了新鮮可口以外，還有個營養(yǎng)問題，如曾有人批評麥當(dāng)勞食品中的脂肪、糖、鹽的含量過高，于是這些年內(nèi)，它主要以提高營養(yǎng)成分、減少某些食品的脂肪、鹽的含量為主，以盡量迎合大多數(shù)顧客的口味與要求。

　　麥當(dāng)勞的服務(wù)也是一流的。在麥當(dāng)勞快餐店里，沒有公用電話和投幣式自動電唱機，因此沒有喧鬧和閑逛，適于家庭聚餐;它的座位舒適、寬敞;產(chǎn)品品種多，除漢堡包外，還有早點、色拉、飲料，可隨顧客挑選;而且服務(wù)效率高，碰到人多，顧客要的所有食品都事先放在紙盒或紙杯里，排隊一次就能滿足顧客所有的需要。麥當(dāng)勞快餐店總是在人們需要就餐的地方出現(xiàn)，不但在市中心而且在冷僻的地區(qū)開設(shè)，不但在高速公路兩旁而且在大學(xué)校園、動物園、軍事基地開設(shè)。特別在高速公路兩旁，到處都有麥當(dāng)勞的分店，在公路兩旁設(shè)有標(biāo)牌，吸引旅游者的注意力，上面寫明十米遠就有麥當(dāng)勞快餐服務(wù)，標(biāo)明醒目的食品名稱和價格;有的地方還裝有通話器，旅客只要在通話器里報上食品的名稱和數(shù)量，車開到分店，就能一手交貨，一手付錢，馬上驅(qū)車趕路，也可以在店中就餐。由顧客馬上帶走在車上吃的食品，不但事先包裝妥當(dāng)，不會在車上溢出，而且還備有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾紙等，和漢堡包、炸薯條包在一起交給顧客，飲料杯蓋則預(yù)先代為劃為十字口，以便顧客插入吸管。由于如此周到的服務(wù)，高速公路的食品生意，幾乎盡為麥當(dāng)勞快餐店一家獨攬。

　　麥當(dāng)勞漢堡包供應(yīng)快，但價格不是很高，一般家庭都可以消費得起;而且快餐店的衛(wèi)生條件還十分地好。所有麥當(dāng)勞快餐店制定了嚴格的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，如工作人員不準(zhǔn)留長發(fā)，婦女必須帶發(fā)網(wǎng)，顧客一走就必須揩凈桌面，落在地上的紙片，心須馬上揀起來，等等。因而，快餐店始終保持窗明幾凈的清潔環(huán)境。

　　麥當(dāng)勞快餐店在服務(wù)、質(zhì)量、清潔三方面的突出表現(xiàn)，使得顧客感到到麥當(dāng)勞來就餐是一種享受，感到它環(huán)境舒適、就餐方便、價廉物美。

　　現(xiàn)在，麥當(dāng)勞連鎖快餐店已由44歲的總裁兼總經(jīng)理邁爾·昆侖德領(lǐng)導(dǎo)，他不但繼承了麥當(dāng)勞的傳統(tǒng)市場營銷觀念，而且在此基礎(chǔ)上又有新的發(fā)展。

　　首先，麥當(dāng)勞大力進行新產(chǎn)品的開發(fā)工作。如 1993年成功地推出一種麥當(dāng)勞DLT，它是一種萵苣、馬鈴薯的三明治，裝在一種夾層的盒子里，這種盒子使這種三明治一層熱，一層涼，1997年即在全國推廣成功。

　　其次，麥當(dāng)勞公司也大大增加了廣告費用，1986年其廣告支出已達7億美元。其中的一段《無聲的勸說》廣告，敘述一名聾啞學(xué)生用啞語告訴同伴去海濱途中上麥當(dāng)勞快餐店用餐的情景，獲得最佳商業(yè)廣告片的第二名。雖然這位年輕的總裁說：“我們做廣告不是打擊競爭者，而是喚起人們對公司的美好情感。”但是，麥當(dāng)勞龐大的廣告費用無疑是它繼續(xù)保持快餐業(yè)領(lǐng)先地位的有效措施。

　　此外，麥當(dāng)勞公司還加緊了向海外發(fā)展，向世界各地滲透。1987年，麥當(dāng)勞公司決定把向國外滲透作為公司的主要目標(biāo)，公司通過新建、授權(quán)等方式在全球各地進行迅速而大規(guī)模的擴張，在海外擴張的高峰期間，曾創(chuàng)下每17個小時就有一家連鎖快餐店開張的記錄。目前，麥當(dāng)勞在全球42個國家和地區(qū)內(nèi)擁有3000多個連鎖快餐店。麥當(dāng)勞金色的拱形標(biāo)志已成為了一種美國文化的象征，在向全球擴展的同時也遭受到了目標(biāo)市場國的一些抗議與抵制;如：1985年5月巴西圣保羅市數(shù)以百計的飯店老板上街游行，抗議美國漢堡包的人侵。

　　盡管面臨著市場競爭日益激烈、消費者需求多樣性的不斷發(fā)展、以及人們對食品的營養(yǎng)要求越來越苛刻等問題，麥當(dāng)勞公司經(jīng)過近半個世紀的發(fā)展，已使自己樹立了一個安全可靠、舒適便捷的形象，現(xiàn)公司正按照既定的營銷策略雄心勃勃地走向跨國經(jīng)營的道路。