麥當(dāng)勞在中國成功的原因
麥當(dāng)勞是我們再熟悉不過的快餐品牌了，中國的麥當(dāng)勞店有那么多，幾乎是隨處可見。下面學(xué)習(xí)啦給大家分析麥當(dāng)勞在中國成功的原因，希望能幫到大家。
麥當(dāng)勞在中國成功的原因
(一)多年以來，麥當(dāng)勞都是緊密圍繞家庭為主的目標(biāo)顧客群，并且成功地確立了家庭快餐的全球品牌形象，麥當(dāng)勞原本的家庭市場定位，是以兒童為核心的，但是這個市場的真正購買行為卻是由家長來實(shí)施。因此，溫馨家庭、歡樂生活的品牌形象已經(jīng)深入民心。
(二)麥當(dāng)勞新品牌戰(zhàn)略拋開家庭文化，轉(zhuǎn)向25-35歲的年輕人群，也是順應(yīng)市場變化的無奈之舉。新的品牌廣告形象代表的是一種時尚的個性文化，是一種年輕人自我實(shí)現(xiàn)、自由不羈的生活態(tài)度。通過我就喜歡這句簡單的日常用語，麥當(dāng)勞希望把朝氣勃勃，充滿活力的感覺傳遞給顧客。從而重塑麥當(dāng)勞的品牌形象。麥當(dāng)勞中國發(fā)展公司市場推廣部高級總監(jiān)黃麗敏女士介紹說：麥當(dāng)勞將把‘我就喜歡’這一主題融入廣告、推廣、公關(guān)，餐廳推銷和全方位的品牌傳播推廣方案。
(三)而肯德基在中國內(nèi)地市場發(fā)展強(qiáng)勁的最大殺手锏是本土化，不斷推出適合中國消費(fèi)者口味的產(chǎn)品。從老北京雞肉卷、枸杞南瓜粥、川香辣子雞到老鴨湯，去年全年肯德基推出了20多款中國特色的長短線產(chǎn)品。
(四)、肯德基以立足中國，融入生活為理念向廣大中國消費(fèi)者作出鄭重承諾：將一如既往地為中國。當(dāng)家庭的溫馨和歡樂漸漸地成了新品牌戰(zhàn)略的附屬品，那些忠實(shí)的擁躉者可能會為了生活好滋味，而轉(zhuǎn)投肯德基等品牌的門下了。
麥當(dāng)勞全球市場統(tǒng)一打出我就喜歡的旗號，以求形成一種餐飲新文化。在中國，麥當(dāng)勞正式推出全新電視廣告片，請來了歌星王力宏演唱品牌主題歌。麥當(dāng)勞中國發(fā)展公司市場推廣部高級總監(jiān)黃麗敏說，麥當(dāng)勞希望借此重燃雇員及顧客對麥當(dāng)勞的熱情。麥當(dāng)勞有關(guān)人士還透露，今年春季，即將在內(nèi)地上市的麥當(dāng)勞玩具、文具和童裝的授權(quán)生產(chǎn)商已經(jīng)確立，初步圈定的生產(chǎn)商包括生產(chǎn)芭比娃娃的馬特爾玩具公司，以及美泰兒、孩之寶等著名玩具廠商。今年第三季度前，麥當(dāng)勞將為漢堡、雞翅等換上全新包裝袋，所有包裝都本土生產(chǎn)，以此來加強(qiáng)麥當(dāng)勞在中國的本土化特色。
洋快餐的代表——麥當(dāng)勞和肯德基今年前9月以來，麥當(dāng)勞大叔和肯德基上校所繳納的地稅增長了近四成。據(jù)了解，這兩家洋快餐都采取與大型零售企業(yè)相依存共發(fā)展戰(zhàn)略，紛紛在新的商業(yè)中心設(shè)立分店。同時，其獨(dú)特的企業(yè)文化、嚴(yán)格的工業(yè)化流程和完善的標(biāo)準(zhǔn)化管理也使它們深受喜愛。與中式快餐相比，洋快餐在我國成長更迅速，過得挺甜美。
麥當(dāng)勞在中國成功的主要原因是什么呢
不能單說哪一點(diǎn)，它進(jìn)來的時候是一個體系，這使得本土的餐飲業(yè)很難與之抗衡，比如上海的榮華雞和北京的紅高粱在競爭中的失敗就是很好的例子。你不能說它某一點(diǎn)特別強(qiáng)，就學(xué)這一點(diǎn)，比如它的統(tǒng)一制服、干凈的就餐環(huán)境以及職工訓(xùn)練等等，總之一個體系大于它各個部分的總和。這是參不透的，更重要的是它挾帶的是80年代以來越來越明顯的全球化趨勢，或者說是借了全球化的東風(fēng)。
麥當(dāng)勞在中國的本土化策略
我所強(qiáng)調(diào)的本土化是指跨文化消費(fèi)中，本土消費(fèi)者所起到的積極作用，他們會把外來的東西做一番轉(zhuǎn)化。譬如，美國的平均就餐時間是11分鐘，中國是33分鐘，這樣中國消費(fèi)者就會把快餐變成慢餐，把麥當(dāng)勞餐廳轉(zhuǎn)化為多功能的社會場所，是青年人談情說愛的地方，是中學(xué)生做功課的地方，也是朋友聚會的地方，等等。
93、94年的時候，還有30%、40%的人自己將桌面垃圾清走，但慢慢地不再有人這樣，連謝謝您，幫我清理了餐盤的牌子都不見了?，F(xiàn)在更是要提倡微笑服務(wù)。
麥當(dāng)勞的管理理念
麥當(dāng)勞的黃金準(zhǔn)則是“顧客至上，顧客永遠(yuǎn)第一”。提供服務(wù)的最高標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量(Quality)、服務(wù)(Service)、清潔(Cleanliness)和價值(Value)，即QSC&V原則。這是最能體現(xiàn)麥當(dāng)勞特色的重要原則。Quality是指麥當(dāng)勞為保障食品品質(zhì)制定了極其嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。例如，牛肉食品要經(jīng)過40多項(xiàng)品質(zhì)檢查;食品制作后超過一定期限(漢堡包的時限是20-30分鐘、炸薯?xiàng)l是7分鐘)，便丟棄不賣;規(guī)定肉餅必須由83%的肩肉與17%的上選五花肉混制等等。嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)使顧客在任何時間、任何地點(diǎn)所品嘗的麥當(dāng)勞食品都是同一品質(zhì)的。Service是指按照細(xì)心、關(guān)心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務(wù)。Cleanliness是指麥當(dāng)勞制定了必須嚴(yán)格遵守的清潔工作標(biāo)準(zhǔn)。Value代表價值，是后來添加上的準(zhǔn)則(原來只有Q、S、C)，加上V是為了進(jìn)一步傳達(dá)麥當(dāng)勞的“向顧客提供更有價值的高品質(zhì)”的理念。也可以說，QSC&V原則不僅體現(xiàn)了麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念，而且因?yàn)檫@些原則有詳細(xì)嚴(yán)格的量化標(biāo)準(zhǔn)，使其成為所有麥當(dāng)勞餐廳從業(yè)人員的行為規(guī)范。這是麥當(dāng)勞規(guī)范化管理的重要內(nèi)容。
檢查監(jiān)督
為了使各加盟店都能夠達(dá)到令消費(fèi)者滿意的服務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)化，除了上述理念和規(guī)范以外，麥當(dāng)勞公司還建立了嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度。麥當(dāng)勞體系有三種檢查制度：一是常規(guī)性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查(在選定的分店每年進(jìn)行一次)。公司總部統(tǒng)一檢查的表格主要有食品制作檢查表、柜臺工作檢查表、全面營運(yùn)評價表和每月例行考核表等;公司總部的抽查資料有分店的賬目、銀行帳戶、月報表、現(xiàn)金庫和重要檔案等，詳略不等。而對每個分店的一年一次的檢查一般主要由地區(qū)督導(dǎo)主持，主要檢查現(xiàn)金、庫存和人員等內(nèi)容。地區(qū)督導(dǎo)常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、墻壁、桌椅等是否整潔衛(wèi)生，柜臺服務(wù)員為顧客服務(wù)的態(tài)度和速度等。
培訓(xùn)體系
麥當(dāng)勞非常重視員工培訓(xùn)，并建立了較完備的培訓(xùn)體系。這為受許人成功經(jīng)營麥當(dāng)勞餐廳、塑造“麥當(dāng)勞”品牌統(tǒng)一形象提供了可靠保障。麥當(dāng)勞的培訓(xùn)體系是在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合。脫產(chǎn)培訓(xùn)主要是由位于芝加哥的漢堡大學(xué)(Hamburger University)完成。漢堡大學(xué)是對分店經(jīng)理和重要職員進(jìn)行培訓(xùn)的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當(dāng)勞餐館的4名管理人員就畢業(yè)于漢堡大學(xué)。漢堡大學(xué)提供兩種課程的培訓(xùn)，一種是基本操作講座課程(BOC)，目的是教育學(xué)員制作產(chǎn)品的方法、生產(chǎn)及質(zhì)量管理、營銷管理。作業(yè)與資料管理和利潤管理等，另一種是高級操作講習(xí)課程(AOC)，主要用于培訓(xùn)高層管理人員培訓(xùn)上，其內(nèi)容包括QSC&V的研究、提高利潤的方式、房地產(chǎn)、法律、財(cái)務(wù)分析和人際關(guān)系等。中國地區(qū)漢堡大學(xué)已經(jīng)由香港遷至上海。
聯(lián)合廣告基金
設(shè)立廣告基金是麥當(dāng)勞的重要營銷策略。由于大部分加盟者只有一家或少數(shù)幾家店，不可能負(fù)擔(dān)大部分廣告費(fèi)用，而大家聯(lián)合起來，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當(dāng)勞在更大范圍做電視廣告，1966年麥當(dāng)勞總部決定建立聯(lián)合廣告基金制度，并組建了麥當(dāng)勞全國加盟者聯(lián)合廣告基金會，基金會的資金來源于參加這一計(jì)劃的加盟店和麥當(dāng)勞公司直營店，其額度大約占每年總營業(yè)額的3%-4%。麥當(dāng)勞除了總公司廣告部以外，在美國各地還有若干個廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經(jīng)費(fèi)就充足了。經(jīng)營者們利用這筆巨大的款項(xiàng)，可以做強(qiáng)勢廣告宣傳。
房地產(chǎn)經(jīng)營策略
麥當(dāng)勞公司的收入主要來源于房地產(chǎn)營運(yùn)收入、從加盟店收取的服務(wù)費(fèi)和直營店的盈余三部分。由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費(fèi)用和4萬美元的建筑費(fèi)用，也常無力爭取貸款。麥當(dāng)勞公司就負(fù)責(zé)代加盟商尋找合適的開店地址，并長期承租或購進(jìn)土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當(dāng)勞公司收入的主要來源。這實(shí)質(zhì)是麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司(為實(shí)施房地產(chǎn)策略而成立的公司)用各加盟店的錢買下房地產(chǎn)，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產(chǎn)經(jīng)營策略，實(shí)際上是把第一債權(quán)人的權(quán)利轉(zhuǎn)讓給了麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當(dāng)勞公司的收入，同時，通過控制房地產(chǎn)，更有利于麥當(dāng)勞加強(qiáng)對受許人的管理。資料表明，至20世紀(jì)80年代中期，麥當(dāng)勞的近萬家餐館中，有60%的房地產(chǎn)權(quán)屬于麥當(dāng)勞總部，另40%是由總部出面向當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)主承租的。由此，房地產(chǎn)收入成為麥當(dāng)勞的主要收入。麥當(dāng)勞收入的1/3來自直營店，其余來自加盟店，其中，房地產(chǎn)收入占這部分收入的90%。
合作關(guān)系
麥當(dāng)勞在處理總部與分店關(guān)系上非常成功，主要有三個特點(diǎn)：
其一是麥當(dāng)勞收取的首期特許費(fèi)和年金都很低， 減輕了分店的負(fù)擔(dān);
其二是總部始終堅(jiān)持讓利原則，把采購中得到的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)給各特許分店;
其三是麥當(dāng)勞總部不通過向受許人出售設(shè)備及產(chǎn)品來牟取暴利(許多特許組織都通過強(qiáng)賣產(chǎn)品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發(fā)生沖突)。
麥當(dāng)勞的誠意換來了加盟者和供應(yīng)商的忠誠，麥當(dāng)勞與加盟者、供應(yīng)商的關(guān)系是相互制約、共存共榮的合作關(guān)系。這種共存共榮的合作關(guān)系，為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當(dāng)勞品牌價值的提升立了汗馬功勞。如，風(fēng)靡全世界的“麥當(dāng)勞叔叔”就是一個成功的加盟者與廣告公司創(chuàng)造出來、總公司啟用并推廣的，“聯(lián)合廣告基金會”模式也是由麥當(dāng)勞加盟者創(chuàng)立(1996年)的、被總公司采用的。另外，加盟者對總公司的合理建議，也形成了動力，促進(jìn)了麥當(dāng)勞公司的改革，從而“麥當(dāng)勞”品牌增強(qiáng)了市場競爭力，麥當(dāng)勞公司也獲得更大的發(fā)展。
麥當(dāng)勞的企業(yè)文化
生產(chǎn)美學(xué)
清潔工不停地拖著地板的麥當(dāng)勞里播放著悠揚(yáng)的流行音樂，和油漬斑斑人聲鼎沸的餛飩店不可同日而語。
這是一個衛(wèi)生狀況值得信賴的空間，麥當(dāng)勞具有所謂的“Q、S、C+ V”精神，“C+ V”中的“C”表示環(huán)境清潔，它的環(huán)境清潔主要包括： 店鋪必須做到窗明幾凈，環(huán)境裝飾舒適、優(yōu)雅，嚴(yán)格的制造與服務(wù)的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，良好的店員精神面貌。就拿其衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)來說，規(guī)定得十分嚴(yán)格： 工作人員不能留長發(fā)，女職工必須要戴上發(fā)網(wǎng)，店鋪內(nèi)不允許出售香煙與報紙，器具必須全部用不銹鋼制作。要求一旦顧客在店鋪內(nèi)丟落紙，必須馬上撿起來。關(guān)于職工的儀態(tài)舉止，則制定了一整套的行為規(guī)范，比如統(tǒng)一服飾、說話方式、不能同顧客發(fā)生口角等，甚至規(guī)定： 與其背靠著墻休息，不如走起身打掃等等。
麥當(dāng)勞的生產(chǎn)美學(xué)是一種干凈的生產(chǎn)美學(xué)，這里排斥異己，不會允許任何玷污其名聲的菜式來砸了它的牌子。
更多的時候，它傾向于一種極端保守的做法，即以放棄激進(jìn)式的創(chuàng)新來獲取一種價值觀上的穩(wěn)定，麥當(dāng)勞的產(chǎn)品雖然基本上可以稱之為千篇一律墨守成規(guī)，卻以不變應(yīng)萬變，通過少數(shù)幾種供選擇的經(jīng)典食物，麥當(dāng)勞向消費(fèi)者提供了這樣一種信息： 愿者上鉤。選擇是影響效率原則的一種障礙，在麥當(dāng)勞，一切都是簡明扼要的，不需要繁復(fù)的菜單和點(diǎn)菜，不需要長時間的等待，營業(yè)員的四指如飛，他們對顧客要求的傳達(dá)就會使得整條流水線飛速運(yùn)轉(zhuǎn)起來。
麥當(dāng)勞的運(yùn)作模式及其成功體現(xiàn)了科學(xué)理性的勝利。主導(dǎo)資本主義發(fā)展的內(nèi)在線索體現(xiàn)是在社會生活各個領(lǐng)域的所謂“合理化”的過程，事實(shí)上，幾乎所有的社會機(jī)構(gòu)( 如教育、體育、政治和宗教) 都在采納麥當(dāng)勞的運(yùn)作原則，麥當(dāng)勞成了整個世界的典范，它們都在不可逆轉(zhuǎn)的麥當(dāng)勞化： 加速、便捷和反智化。在越來越高速運(yùn)轉(zhuǎn)的社會，麥當(dāng)勞是一種高熱量的食物，這意味著只要少量進(jìn)食就可以滿足身體一天的能量消耗; 堂吃或者外賣都很“便當(dāng)”，此外，你無需對著一份滿漢全席的菜單難以下箸，一切都已準(zhǔn)備停當(dāng)，唯一需要等待的，是送上門來的顧客。
特別是在美國國內(nèi)的高速公路旁邊設(shè)立的麥當(dāng)勞分店(在中國名為“得來速”)，利用對講機(jī)等現(xiàn)代通信手段，基本上保證顧客“一手交錢、一手取貨”。而在麥當(dāng)勞的門口，麥當(dāng)勞總部及各分店的經(jīng)營者專門設(shè)置了兒童樂園，供孩子們邊吃邊玩。為了吸引顧客尤其是“回頭客”，幾乎每家店鋪都有一個形象可愛的“麥當(dāng)勞叔叔”玩偶形象，或站在麥當(dāng)勞外廳門口或坐在麥當(dāng)勞餐廳門口。
食物的變革
一種“味蕾的異化”從口腔開始蔓延到全身，對一種食物的選擇本身就意味著食客價值觀的變遷。同樣是以小麥為原料，大餅、油條和包子一直以來都是貧下中農(nóng)和小市民果腹之佳肴，它們制作和銷售環(huán)境之惡劣( 往往是街頭巷尾，和御膳房的精致形同陌路)，在使得對它們衛(wèi)生狀況的質(zhì)疑一直不絕于耳的同時也讓人們對其
價格的公道津津樂道。從價格上來說，麥當(dāng)勞雖然較之本土小吃略勝一籌，其鎖定的目標(biāo)仍然是大眾路線，和動輒上百元的西式大餐相比，走的還是中低端的路線，但奇妙的是，它卻能讓消費(fèi)者產(chǎn)生一種自己已經(jīng)躋身于中產(chǎn)階級的幻覺，使它成為中國人“資本成長食譜”中的重要一員。
麥當(dāng)勞和肯德基的建筑風(fēng)格非常相似，標(biāo)志醒目，室內(nèi)是不值錢的簡易桌椅，落地的玻璃窗一般而言都是無色整塊的大玻璃，麥當(dāng)勞不僅要讓室內(nèi)的顧客獲得一種身份提升的滿足感，而且要將這種其樂融融的圖景通過開放性玻璃而輻射到室外的行人和看客( 旁觀者往往都對全家福和情人之間和睦景象印象深刻，這種大團(tuán)圓的局面也被麥當(dāng)勞在其廣告片中大肆強(qiáng)化和宣揚(yáng))，因?yàn)樗麄冿@然很清楚地意識到了，這里將成為一個漂泊者暫時棲居的客棧?？磁c被看是食客和行人的宿命。在玻璃的圈地運(yùn)動中，內(nèi)部食客的一舉一動都是一種變相的廣告式表演，而外部看客貪婪的目光正迎合了資本擴(kuò)張主義者的心理。
麥當(dāng)勞在一個社會的內(nèi)部改造著人們思想和價值的標(biāo)準(zhǔn)，理想主義的退潮已經(jīng)無法挽回，正是有感于此，一個本質(zhì)上的古典主義者王曉漁就要為這個時代唱一支批評的挽歌： 當(dāng)詩人海子在山海關(guān)外的一段鐵軌上用自己的胸脯傾壓著冰涼的土地，當(dāng)那位生活在術(shù)數(shù)文化中的批評家胡河清從一座高樓上輕輕躍下，當(dāng)歌唱著“人潮洶涌的十字路口，每個人在癡癡地等”( 《未來的主人翁》) 的羅大佑終于淡出了人們的視線……抒情已經(jīng)終結(jié)，它們忽然成了時代的闌尾，在每個人的手術(shù)刀下?lián)u搖欲墜。
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