寶潔公司成功之道

　　寶潔(英文名稱：Procter & Gamble)創(chuàng)于1837年，是全球最大的日用消費(fèi)品公司之一。公司性質(zhì)：股份制。公司總部位于美國(guó)俄亥俄州辛辛那提，全球員工近110,000人。寶潔在日用化學(xué)品市場(chǎng)上知名度相當(dāng)高，其產(chǎn)品包括洗發(fā)、護(hù)發(fā)、護(hù)膚用品、化妝品、嬰兒護(hù)理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、食品、飲料、織物、家居護(hù)理、個(gè)人清潔用品及電池等。

　　在全球80多個(gè)國(guó)家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營(yíng)的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其中包括織物及家居護(hù)理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護(hù)理、健康護(hù)理、食品及飲料等。

　　當(dāng)我們關(guān)注寶潔這一百多年獨(dú)特的“守業(yè)”歷程時(shí)，實(shí)際上是想回答三個(gè)基本的問題：第一，寶潔公司如此成功的經(jīng)營(yíng)之道是什么?第二，寶潔為什么能夠擁有如此強(qiáng)大的品牌?寶潔品牌管理有什么秘密?第三，中國(guó)的企業(yè)家，特別是消費(fèi)品行業(yè)的企業(yè)家如何能夠從寶潔的經(jīng)驗(yàn)中，學(xué)到做大做強(qiáng)的本領(lǐng)?

　　寶潔為什么如此成功?寶潔前董事長(zhǎng)艾德?哈尼斯的解釋是：“雖然我們 最大的資產(chǎn)是我們的員工，但指引我們方向的卻是原則及理念的一致性。”這個(gè)原則及理念就是著名的“寶潔之道”。

　　“寶潔之道”由三方面組成：

　　強(qiáng)調(diào)內(nèi)部高度統(tǒng)一的價(jià)值觀。

　　為了保證價(jià)值觀的統(tǒng)一，寶潔甚至做到了中高層只從內(nèi)部選拔，從 CEO 到一般管理人員，寶潔基本上沒有空降兵。

　　領(lǐng)導(dǎo)消費(fèi)趨勢(shì)的經(jīng)營(yíng)理念。

　　寶潔的市場(chǎng)理念是“盡早發(fā)現(xiàn)一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，然后領(lǐng)導(dǎo)這種發(fā)展趨勢(shì)”。寶潔拒絕接受傳統(tǒng)的產(chǎn)品生命周期觀念，相信只要不斷地進(jìn)行品牌管理與創(chuàng)新，就能保持消費(fèi)者忠誠(chéng)。比如象牙香皂有一百多年的歷史，汰漬洗衣粉也已經(jīng)近五十年，但每個(gè)產(chǎn)品都仍然是行業(yè)中的領(lǐng)先者。

　　建立在對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)之上的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。

　　全球第一個(gè)品牌經(jīng)理就出在寶潔，著名的產(chǎn)品經(jīng)理管理體制也是寶潔的發(fā)明。在寶潔，高層管理者會(huì)親自參與許多重大決策，如所有新產(chǎn)品的啟動(dòng)，投資十萬美元以上的項(xiàng)目，三層級(jí)別內(nèi)的任命及提升，等等。

　　在“寶潔之道”中，核心內(nèi)容是對(duì)消費(fèi)者價(jià)值的獨(dú)特理解與把握，寶潔資深公共事務(wù)副總經(jīng)理夏樂特?奧圖說得好：“顧客關(guān)系是寶潔最有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源，因?yàn)槲覀兊钠放剖且粚?duì)一針對(duì)他們的需求‘精耕細(xì)作’建立起來的。 ”在寶潔，消費(fèi)者價(jià)值已經(jīng)上升到了企業(yè)信念的高度(寶潔的企業(yè)宗旨就表述為：生產(chǎn)和提供世界一流的產(chǎn)品和服務(wù)，以美化消費(fèi)者的生活)。為此，寶潔甚至給自己立下一個(gè)規(guī)定：在世界各地開展業(yè)務(wù)前，必須先對(duì)消費(fèi)者、市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研。

　　也就是說，寶潔針對(duì)消費(fèi)者需求采取的是“精耕細(xì)作”，并通過獨(dú)特的產(chǎn)品經(jīng)理體制與產(chǎn)品細(xì)分策略，成功做到了將消費(fèi)者價(jià)值清晰地“量化”。在這一基礎(chǔ)上，寶潔才能成功地實(shí)施它著名的多品牌戰(zhàn)略：如果某一個(gè)種類的市場(chǎng)還有空間，那么最好那些“其它品牌”也是寶潔的品牌。 從寶潔上百年的經(jīng)驗(yàn)中，我們能夠獲得哪些啟示?我覺得，寶潔百年輝煌中最重要的一點(diǎn)，就在于寶潔將自己的未來放在對(duì)消費(fèi)者價(jià)值的理解與把握上。寶潔十分清楚地意識(shí)到了消費(fèi)品行業(yè)的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，那就是消費(fèi)品的價(jià)值是一個(gè)很“主觀”或“個(gè)性化”的概念，這個(gè)概念的內(nèi)涵會(huì)隨著時(shí)代而改變。寶潔并不把自己的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在產(chǎn)品上(盡管產(chǎn)品也很重要)，而是建立在產(chǎn)品外的消費(fèi)者價(jià)值上。

　　由此，你就可以很清楚地看到寶潔產(chǎn)品的勝利，既有著全球戰(zhàn)略的一致性，又有著區(qū)域市場(chǎng)的個(gè)性化，原因就在于寶潔的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)建立在消費(fèi)者價(jià)值上，而不是建立在產(chǎn)品上。寶潔推出的大部分新產(chǎn)品，例如“沙宣”，通常是在全球范圍推出的。但作為中國(guó)消費(fèi)者，我們卻會(huì)對(duì)這些新產(chǎn)品同樣產(chǎn)生歸屬感。這種能力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比寶潔針對(duì)亞洲或中國(guó)這樣的區(qū)域推出“個(gè)性化”的產(chǎn)品(比如“美白潤(rùn)膚霜”)的成功更值得我們學(xué)習(xí)。因?yàn)檫@背后的機(jī)理才是寶潔這類跨國(guó)公司上百年持續(xù)成功的秘密，也是消費(fèi)行業(yè)的中國(guó)公司與跨國(guó)公司真正的差距所在。

　　就此而言，我覺得中國(guó)消費(fèi)品行業(yè)相當(dāng)一部分公司的失敗，大部分原因都不是技術(shù)或規(guī)模層面的，而是消費(fèi)者價(jià)值層面的。沒有從內(nèi)心建立起對(duì)消費(fèi)者價(jià)值的尊重，就沒有來自于制度與組織體系對(duì)消費(fèi)者價(jià)值的追求。當(dāng)企業(yè)不 “敬畏”消費(fèi)者，不去研究消費(fèi)者需求的變化，不將競(jìng)爭(zhēng)者同時(shí)也當(dāng)作為消費(fèi)者提供價(jià)值的合作伙伴，結(jié)果就只能是被消費(fèi)者拋棄。

　　一個(gè)強(qiáng)大的品牌是至關(guān)重要的，但寶潔告訴我們，經(jīng)營(yíng)品牌的過程實(shí)際上是在選擇一種經(jīng)營(yíng)模式，一種如何做大、做強(qiáng)、做長(zhǎng)(獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力)的模式。像寶潔、可口可樂、麥當(dāng)勞這樣一批跨國(guó)公司，它們能夠持續(xù)增長(zhǎng)幾十年、上百年，能夠在世界各地市場(chǎng)獲得統(tǒng)治地位，這種成功的背后決不是簡(jiǎn)單的一招一式所能概括的。

　　如果我們要致力做一個(gè)強(qiáng)大而持續(xù)的國(guó)際性品牌，我們就要建立 一套基本的戰(zhàn)略管理之道，一種類似于寶潔、可口可樂、麥當(dāng)勞等世界級(jí)公司的經(jīng)營(yíng)之道。這不是一個(gè)模仿的過程，而是一個(gè)從骨子里真正懂得尊重消費(fèi)者的過程。道理很簡(jiǎn)單，因?yàn)橄M(fèi)者價(jià)值才是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一來源。