工作團(tuán)隊(duì)有哪幾種常見類型
工作團(tuán)隊(duì)有哪幾種常見類型
工作團(tuán)隊(duì)是由彼此相依的個(gè)人，例如不同的工作技能者所組成的正式團(tuán)體，并負(fù)責(zé)達(dá)成特定之任務(wù)目標(biāo)。今天小編給大家介紹的是工作團(tuán)隊(duì)的類型，大家一起來(lái)看看吧。
工作團(tuán)隊(duì)的類型
1、問題解決型：
一般由同一部門的員工組成，圍繞工作中的某一個(gè)問題，每周花一定的時(shí)間聚集在一起，對(duì)問題進(jìn)行調(diào)查、分析并提出意見和建議，一般沒有權(quán)力或足夠的權(quán)力付諸行動(dòng)，如20世紀(jì)80年代的“質(zhì)量圈(QCC)”;
2、多功能型：
一系列的任務(wù)被分派給一個(gè)小組，小組然后決定給每個(gè)成員分派什么具體的任務(wù)，并在任務(wù)需要時(shí)負(fù)責(zé)在成員之間輪換工作。
3、自我管理型：
具有更強(qiáng)的縱向一體化特征，擁有更大的自主權(quán)。給自我管理工作團(tuán)隊(duì)確定了要完成的目標(biāo)以后，它就有權(quán)自主地決定工作分派、工間休息和質(zhì)量檢驗(yàn)方法等。這些團(tuán)隊(duì)甚至常?？梢蕴暨x自己的成員，并讓成員相互評(píng)價(jià)工作成績(jī)，其結(jié)果是團(tuán)隊(duì)主管的職位變得很不重要，甚至有時(shí)被取消。 如在上述11204團(tuán)隊(duì)中以416為主體的小組，團(tuán)隊(duì)七人基本上處于自我管理為主，但是也有自己的發(fā)展方向。
4、虛擬工作團(tuán)隊(duì)：
虛擬團(tuán)隊(duì)是一個(gè)人員群體，雖然他們分散于不同的時(shí)間、空間和組織邊界，但他們一起工作完成任務(wù)。虛擬團(tuán)隊(duì)由一些跨地區(qū)、跨組織的、通過通訊和信息技術(shù)的聯(lián)結(jié)、試圖完成組織共同任務(wù)的成員組成;虛擬團(tuán)隊(duì)可視為以下幾方面的結(jié)合體：(1)現(xiàn)代通訊技術(shù);(2)有效的信任和協(xié)同教育;(3)雇傭最合適的人選進(jìn)行合作的需要。而人員是最為重要的因素。
團(tuán)隊(duì)工作方式的好處
1.大大縮短產(chǎn)品上市和服務(wù)完成的時(shí)間，同時(shí)使質(zhì)量、成本、效益大大提高。
2.使企業(yè)各分立部門能夠重新整合，加強(qiáng)企業(yè)各部門之間的溝通和合作，提高信息在整個(gè)企業(yè)內(nèi)的溝通速度，提高企業(yè)的反應(yīng)能力。
3.使整個(gè)企業(yè)都面向顧客和市場(chǎng)，拋棄了以工作和任務(wù)為中心的思維方式,轉(zhuǎn)向以市場(chǎng)和顧客為中心的工作模式。
4.增加團(tuán)隊(duì)成員的士氣、工作滿足感和成就感，有利于其生理、心理健康，能充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。
5.有利于員工掌握更多的知識(shí)和技能，使員工成為多面手、以利于他們的事業(yè)發(fā)展,而員工素質(zhì)得到提高對(duì)整個(gè)企業(yè)發(fā)展是十分有益的。
團(tuán)隊(duì)工作方式的形式
解決問題式團(tuán)隊(duì)
這種團(tuán)隊(duì)實(shí)際上是一種非正式組織，它通常包括七八名或十來(lái)名自愿成員，他們可以來(lái)自一個(gè)部門內(nèi)的不同班組。成員每周有一次或幾次碰頭，每次幾小時(shí)，研究和解決工作中遇到的一些問題。例如質(zhì)量問題、生產(chǎn)率提高問題、操作方法問題、設(shè)備工具的小改造問題(使工具、設(shè)備使用起來(lái)更方便)等，然后提出具體的建議，提交給管理決策部門。這種團(tuán)隊(duì)的最大特點(diǎn)是：他們只提出建議和方案，但并沒有權(quán)力決定是否實(shí)施。
這種團(tuán)隊(duì)在70年代首先被日本企業(yè)廣泛采用，并獲得了極大的成功，日本的QC小組就是這種團(tuán)隊(duì)的最典型例子。這種方法對(duì)于提高日本企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、改善生產(chǎn)系統(tǒng)、提高生產(chǎn)率起了極大的作用，同時(shí)，對(duì)于提高工作人員的積極性、改善職工之間、職工與經(jīng)營(yíng)者之間的關(guān)系也起了很大的作用。這種思想和方法首先被日本企業(yè)帶到了他們?cè)诿绹?guó)的合資企業(yè)中，在當(dāng)?shù)氐拿绹?guó)工人中運(yùn)用，同樣取得了成功，因此其它美國(guó)企業(yè)也開始效仿，進(jìn)而有擴(kuò)展到其它的國(guó)家和企業(yè)中，并且在管理理論也開始對(duì)這種方式加以研究和總結(jié)。
特定目標(biāo)式團(tuán)隊(duì)
這種團(tuán)隊(duì)是為了解決某個(gè)具體的問題，達(dá)到一個(gè)具體目標(biāo)而建立的，例如，一個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)，一項(xiàng)新技術(shù)的引進(jìn)和評(píng)價(jià)，勞資關(guān)系問題等等。在這種團(tuán)隊(duì)中，其成員既有普通職工，又有與問題相關(guān)的經(jīng)營(yíng)管理人員。團(tuán)隊(duì)中的經(jīng)營(yíng)管理人員擁有決策權(quán)，又可以直接向最高決策層報(bào)告。因此，他們的工作結(jié)果--建議或方案可以得到實(shí)施。
或者，他們本身就是在實(shí)施一個(gè)方案，即進(jìn)行一項(xiàng)實(shí)際的工作，這種團(tuán)隊(duì)不是一個(gè)常設(shè)組織，也不是為了進(jìn)行日常工作，而通常只是為了一項(xiàng)一次性的工作，因此，實(shí)際上類似于一個(gè)項(xiàng)目組(項(xiàng)目管理中常用的組織形式)。這種團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)是，容易使一般職工與經(jīng)營(yíng)管理層溝通，使一般員工的意見直接反映到?jīng)Q策中。
自我管理式團(tuán)隊(duì)
這種方式是最具完整意義的團(tuán)隊(duì)工作方式。上述第1種方式是一種非正式組織，其目標(biāo)只是在原程序中改善任務(wù)，而不是建立新程序，也無(wú)權(quán)決策和實(shí)施方案;第2種方式主要是為了完成一些一次性的工作，類似于項(xiàng)目組織。而在自我管理團(tuán)隊(duì)中，由數(shù)人(幾人至十幾人)組成一個(gè)小組，共同完成一項(xiàng)相對(duì)完整的工作，小組成員自己決定任務(wù)分配方式和任務(wù)輪換，自己承擔(dān)管理責(zé)任，諸如制定工作進(jìn)度計(jì)劃(人員安排、輪休等)、采購(gòu)計(jì)劃、甚至臨時(shí)工雇用計(jì)劃，決定工作方法等等。在這種團(tuán)隊(duì)中，包括兩個(gè)重要的新概念：
?、賳T工授權(quán)。即把決策的權(quán)力和責(zé)任一層層下放，直至每一個(gè)普通員工。如上所述，以往任務(wù)分配方式、工作進(jìn)度計(jì)劃、人員雇用計(jì)劃等是由不同層次、不同部門的管理人員來(lái)決定的，現(xiàn)在則將這些權(quán)利交給每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，與此同時(shí)，相應(yīng)的責(zé)任也由他們承擔(dān)。
②組織重構(gòu)。這種組織重構(gòu)實(shí)際上是權(quán)力交給每一個(gè)職工的必然結(jié)果。采取這種工作方式之后，原先的班組長(zhǎng)、工段長(zhǎng)、部門負(fù)責(zé)人(科室主任、部門經(jīng)理等)中間管理層幾乎就沒有必要存在了，他們的角色由團(tuán)隊(duì)成員自行擔(dān)當(dāng)，因此整個(gè)企業(yè)組織的層次變少，變得“扁平”。這種團(tuán)隊(duì)工作方式是近幾年才開始出現(xiàn)并被采用的。這種方式在美國(guó)企業(yè)中取得了很大成功，在制造業(yè)和非制造業(yè)都有很多成功事例。
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