我是個大器晚成的領導人。我之所以從未試圖去經(jīng)營點什么，原因之一就是我總是有一種強烈的控制欲?？雌饋磉@好像是個當老板的充分理由，但我總是想，如果讓別人按照他們自己的而不是我的方式去行事，這幾乎是無法忍受的。

　　那是在近10年前，我50歲的時候，我創(chuàng)辦了一家由幾名員工組成的公司。在公司發(fā)展的早期階段，大部分工作都是由我來做。我根據(jù)自己寫的一本書為公司定下基調，舉辦研討班，并親自承擔了幾乎所有的銷售工作。

　　在經(jīng)濟繁榮期，我們幸運地簽下了幾個大客戶，我被這好運沖昏了頭腦，以為我們正在沿著正確的路線前進。我們招收了更多的員工，在銷售或交付成果間歇那難得的閑暇時刻，我開始思索做一位領導人究竟意味著什么。

　　接下來，到了2008年，經(jīng)濟衰退驟然來襲，大客戶逐漸流失。此時我才恍然大悟，原來我們只是創(chuàng)造了幾款產(chǎn)品，但我還沒有建立起一家真正的公司。我們幾乎沒有基礎設施。因此我決定，我們必須繼續(xù)增長，否則最終將難逃消亡的命運。

　　當時，雖然每家公司都在裁員，而且我們的收入也在下降，但我們還是繼續(xù)招聘新員工。我們增加了一個營銷團隊、一個銷售團隊、一位運營主管，還有一位財務主管。我們聘請一家公司為我即將出版的一本新書做市場營銷和宣傳，還請另一家公司幫助我們策劃了一次重大的品牌再造。

　　起初，我總是試圖插手每個細節(jié)。只要有人的做法與我有所不同，我就會感到反胃。我總是想把每件工作都做些修改——我告訴自己說，這是為了公司好。但是，只要我每項決策都親自參與，決策就會堆積如山，員工們也變得越來越沮喪。

　　我記得自己從未有意識地做出過賦予員工更多自主權的決策，但我開始注意到，當我不去指手劃腳時，其他人的工作能力往往會大幅提高。他們承擔起新的職責，發(fā)起新的舉措。我能感覺到他們對工作的熱情日益高漲。

　　我們新請來的協(xié)助者在評級上達到了我的標準，有時甚至更優(yōu)秀。于是我開始漸漸放手，將工作范圍限定為向最資深的高管提供服務。后來，我發(fā)現(xiàn)那些最優(yōu)秀的協(xié)助者能把這項工作做得和我一樣好。于是我又進一步退居幕后。

　　我們的營銷主管以及她的團隊很快證明，他們對自己的工作比我要擅長得多。銷售主管及其團隊也是如此。運營方面我一直不太在行，但我給予運營主管的自由度越大，她承擔的責任就越多，做出的貢獻也越多。

　　令我吃驚的是，形勢雖然發(fā)生了變化，但我并未因此而覺得自己的地位受到了威脅，反而是備感振奮。

　　我們告訴客戶說，領導人最基本的角色就是“首席能量官”(Chief Energy Officer)——動員、激勵、關注、鼓舞自己的員工，并不斷地為他們補充能源。因此，我不再僅僅將自己視為公司的中心，而是更多地擔當起首席拉拉隊長的角色。

　　如今，我的一項主要工作就是不斷地提醒公司中的每個人我是多么相信他們，確保他們能獲得完成工作所需的資源，并讓大家始終熱愛并關注我們偉大的雄心壯志：改變這個世界的工作方式。

　　如今，我不再嘗試大包大攬，而是將精力集中在少數(shù)幾項工作上，因為我仍然認為，在這些領域我可以創(chuàng)造獨一無二的價值。這些工作包括奠定基調、創(chuàng)建內(nèi)容和撰寫博客，全都是我喜歡做的。我仍然熱愛銷售、協(xié)調和營銷，不過在這些方面我不再過多地插手。

　　我工作中的另一項職責——在此刻是最艱難的——就是讓大家負起責任來。這并不是告訴大家如何完成自己的工作，而是對成功做出明確的定義，然后要求大家負責交付這些成果。

　　當你告訴員工他們沒有完成任務時，尤其難以啟齒。最糟糕的是讓員工離開，因為這總是會造成傷害，尤其是在當前的經(jīng)濟狀況下。與此同時，我也逐漸認識到，自主權和問責制是難解難分的。這是一種成熟的價值交換——每一方都要付出才能獲得回報——只有雙方都能履行承諾時，交易才能成功。

　　假如10年前你對我說，我的公司將遵循這樣的發(fā)展道路，那么我多半會說，這好像不怎么吸引人嘛。雖然如今公司一切感覺良好，但也是苦樂參半。我真心地相信，我的工作越是成功，我對公司的重要性就越低?？傆幸惶?，我會繼續(xù)向下一個目標前進。

　　不過，從前所發(fā)生的一切也帶給我許多快樂，這種快樂不全是來自我自己，更多地是因為我為他人賦予權力，讓他們在服務于我們共同信仰的使命時，不斷地超越自我。我融入了一個比我更偉大的整體，成了它的一部分，這種感覺真神奇。