企業(yè)怎么管理老員工
老員工在公司工作時間長、資歷老、了解公司情況、做事駕輕就熟，是公司的資源與財富;但另一方面，也可能倚老賣老、仗勢欺人，令公司頭痛。如何管理老員工，是很多企業(yè)都面臨的問題。管理是門科學(xué)，也是一門藝術(shù)?？茖W(xué)意味著問題有標(biāo)準(zhǔn)答案，藝術(shù)則是見仁見智的東西。同樣，管理老員工可能會有些共性，但不能一概而論。
今天學(xué)習(xí)啦小編要與大家分享的是：企業(yè)應(yīng)該怎么管理老員工。具體內(nèi)容如下，歡迎參考閱讀：
績效考核面前人人平等
譬如聯(lián)想倡導(dǎo)不唯資歷，唯能力：所有的員工都要通過直接的對自己的崗位目標(biāo)負(fù)責(zé)，而保證公司整體目標(biāo)的達(dá)成，在這一點上是沒有新老員工之分的。
通用電氣集團下屬NBC的總裁安迪.萊克說：“CEO杰克和我已經(jīng)是8年的老朋友了，我們的妻子幾乎天天見面。但是如果我開始走下坡路，做了4個令人難以置信的愚蠢決定，我知道他一定會炒我的魷魚。他會擁抱我，說他很難過。‘而且你可能再也不想與我共進(jìn)晚餐了。’但是，他對我的解雇卻不會有半點的猶豫。”
福利方面有所傾斜
很多公司的福利體系都會對老員工有所照顧，譬如工作滿一定年限，可以獲得一筆額外的住房公積金，擁有更多的公司股票與期權(quán)，或者分發(fā)一筆獎金等等。這些措施對于吸引員工長期安心工作是有一定幫助的。
讓老員工有危機感
有些老員工，憑借積累的人脈與資源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新進(jìn)員工要高。為此，要在公司內(nèi)部營造危機感。譬如，去年華為讓工號靠前的七八千人辭職再重新簽約，一定程度上也是為了重新激發(fā)老員工的危機感與工作動力。
防止諸侯封地為王
在合理授權(quán)的同時，要有效監(jiān)控老員工，以免出現(xiàn)封地為王、難以管理，或者因為老員工的離開，給公司帶來巨大的損失。
譬如聯(lián)想的楊元慶，每隔段時間都要輪換高層。
馬云親自操刀集團八大高管換班，杯酒釋兵權(quán)。
當(dāng)TCL手機業(yè)務(wù)總經(jīng)理萬明堅、電腦總經(jīng)理楊偉強的風(fēng)頭蓋過集團總裁李東生時，即使他們在TCL工作年限都要近十年，負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)部門曾有過輝煌的業(yè)績，也免不了辭職的結(jié)局。
1、老員工是寶，他們熟悉客戶，熟悉公司運營，要善待他們;
2、對那些業(yè)務(wù)和思想上跟不上公司發(fā)展的老員工，要組織系統(tǒng)的培訓(xùn)提升他們;
3、防止“躺在功勞簿上沉睡”現(xiàn)象，告訴老員工“每一天都是新的一天”，跟不上隊伍，只有被淘汰;
4、建立針對優(yōu)秀老員工退出的二線崗位，發(fā)揮余熱。
管理老員工的方法二：
管理老員工是現(xiàn)在很多企業(yè)都比較頭痛的事情。我們今天在這里討論，并不是為了單純的抱怨老員工的種種不是，就如大家都在討論80后年青一代的種種問題時，應(yīng)該抱著一種探索適合他們的新的管理方式的態(tài)度，而不是僅僅去抱怨他們的總總不是。當(dāng)我們原有的管理方式已經(jīng)不能夠適應(yīng)他們時，我們必須尋求其他的管理方式去替代現(xiàn)有管理方式，充分發(fā)揮出他們的優(yōu)勢，挖掘他們的潛能，這個才是作為一個管理者真正應(yīng)該考慮的。
我們所說的老員工主要體現(xiàn)在兩個方面：
第一是資格老。所謂資格老，并不是指年齡有多大，而是指這些員工在企業(yè)中的工齡相對較長，是企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的成員，他們與企業(yè)的發(fā)展有著很深的淵源，對企業(yè)的發(fā)展歷程及企業(yè)文化比較了解。
第二個方面是，他們的態(tài)度比較的老，不容易管理，他們都抱有一種守舊的態(tài)度，面對企業(yè)變革作出一種不認(rèn)同的態(tài)度，并且設(shè)置種種的阻礙，不愿意改變原有的習(xí)慣。由于這些人不是開國元勛就是皇親國戚，他們在企業(yè)中的位置相當(dāng)?shù)闹匾?。他們的態(tài)度直接決定了企業(yè)發(fā)展的未來。如何去引導(dǎo)他們也是企業(yè)面臨的一個難題。至于那些表現(xiàn)優(yōu)秀的老員工不是我們今天要探討的范疇。
要想有效解決這個問題，我們必須先看看這個問題是怎么來的，難道這些觀念是與生俱來了?答案是否定的，他是與企業(yè)特定的發(fā)展歷程相關(guān)的。是企業(yè)的歷史造就了他們現(xiàn)在的思維，當(dāng)然也不排除中國傳統(tǒng)思維對他們的影響。
首先，我認(rèn)為導(dǎo)致這種現(xiàn)象的產(chǎn)生，與企業(yè)的原有的經(jīng)營理念和方式有關(guān)。我們都知道，早期的企業(yè)和員工的思想認(rèn)為，企業(yè)和員工都是彼此賺錢的工具，企業(yè)為了生存而存在，員工為了生存而工作。這樣造就了企業(yè)和員工的短期行為的出現(xiàn)。而當(dāng)現(xiàn)在的市場需要企業(yè)和員工形成一種戰(zhàn)略伙伴的時候，雙方都開始出現(xiàn)了分歧，都產(chǎn)生了一種不信任感。企業(yè)抱怨員工不忠誠，而員工抱怨企業(yè)太摳門，所以員工開始消極怠工，或者與企業(yè)的經(jīng)營理念之間出現(xiàn)了沖突。我認(rèn)為這個是員工思想"老"的第一個原因。
正是基于以上一種經(jīng)營的理念，企業(yè)根本沒有想到如何去規(guī)劃企業(yè)和員工的未來。當(dāng)市場需要企業(yè)有意識的去規(guī)劃，去有效引導(dǎo)企業(yè)的員工，打造一共好的團隊的時候才發(fā)現(xiàn)，員工根本就沒有長遠(yuǎn)的規(guī)劃，企業(yè)沒有重視員工的職業(yè)規(guī)劃，而員工也不知道如何去規(guī)劃。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段老員工遇到了天花板前進(jìn)不了了。這時候，企業(yè)開始抱怨員工沒有執(zhí)行力了，不是他們不執(zhí)行，而是他們根本就沒有執(zhí)行的觀念和技能。
觀念已經(jīng)在企業(yè)發(fā)展的過程中，植入了員工的腦子，現(xiàn)在讓他們改變一種習(xí)慣，換一個腦子，談何容易。西方的企業(yè)，經(jīng)過了幾百年的發(fā)展已經(jīng)有了完善的經(jīng)營的機制，他們總是先策劃，有意識的去對企業(yè)和員工的未來進(jìn)行規(guī)劃，然后在實施的過程中嚴(yán)格的按照計劃去控制，最后根據(jù)實施的狀況再回來審視和調(diào)整企業(yè)的規(guī)劃，而中國的早期發(fā)展起來的企業(yè)，其經(jīng)營模式都是先做，然后再改進(jìn);西方的企業(yè)是在不斷的調(diào)整和控制實施的過程，保證和企業(yè)的發(fā)展計劃相符合，而我們國內(nèi)的企業(yè)是在不斷的調(diào)整自己的計劃，為了適應(yīng)現(xiàn)實的狀況。作為企業(yè)應(yīng)該首先檢討自己。
其次，與我們國家的整個教育體系有關(guān)，系統(tǒng)的職業(yè)教育應(yīng)該包括職業(yè)道德、職業(yè)生涯等方面知識的教育和職業(yè)技能方面的教育，而大家知道，我們在職業(yè)教育方面其實是滯后的。等到大家都感覺到這個很重要時，一帶人的觀念已經(jīng)形成和固化，中國人總認(rèn)為：老子打的江山，就應(yīng)該老子來做。哪怕我是能力最差的，我上來了，就不會、也不想下去了，當(dāng)新生代出來時，給予的大多數(shù)是打擊，而不是扶植。這個已經(jīng)成為了一種職場生存的本能，哪怕他的能力再差，也要給一個顧問給他做做。不能體現(xiàn)能者上、庸者下的市場經(jīng)濟的特征。國家的教育體系需要與時俱進(jìn)，符合這個時代經(jīng)濟發(fā)展的特征，這個是我認(rèn)為的第二點。
再次，近兩年人力市場的供不應(yīng)求，讓這些老員工失去了一種叫做"危機感"的東西。大家都知道，人只有有了危機感，才會去不斷的努力去學(xué)習(xí)改進(jìn)自己，而市場卻不能給這些老員工危機感。
那么，作為一個企業(yè)的管理者，我們應(yīng)該怎么去應(yīng)對這種狀況呢?
第一：處理事情的時候，應(yīng)該從市場的角度出發(fā)，從客觀事實出發(fā)，不要針對個人。
我們都喜歡按照所謂的管理套路去做。所有的一切都是"我以為"，就會碰到"他們以為"的抵制。因為，他們會回答你一句話："我們都這么作了十幾年了，也沒有出現(xiàn)過什么狀況，你小子一來，就這個不行，那個不行?你算老幾?原來，我們做的一些的事情他們并不會去理解和支持，你在實施你自己的想法的時候，其實是在間接的否認(rèn)他們的以往的成績!
你無法用你的觀點去說服他們，哪怕你認(rèn)為再合理。我讓客戶來說話，我讓市場來說話，市場說你不行，你就是不行，市場說你落后了，你就是落后了。每次有客戶過來的時候，就要抓緊時間，讓他們說說他們的觀點，他們的要求。然后，召集老員工來聽。他們才知道，"我們這些家伙全部都是坐井觀天了"!應(yīng)該這么做!他們還會說：這個辦法不是你想出來的，是我們客戶提出來的。我們心里會說：只要你們這些家伙，知道這個應(yīng)該這么做了，管他誰說的?管他是誰的功勞?所以，有時候不要刻意的讓他們?nèi)フJ(rèn)可你的做法。其實，就是在這樣不斷的碰撞的過程中，他們已經(jīng)逐步接受了你的觀點。所以，我們一定要記住，不要用你的想法，或者你認(rèn)為的事情去說服他們，應(yīng)該從客觀事實出發(fā)。
第二，要在他們面前樹立一個說道作到的形象。
我經(jīng)常聽到員工會說："這個問題都存在了好多年了，你能夠解決?""這個問題或者這個事情搞不好的，就這樣了......"!所以，我們必須要改變他們的思維就是：只要用心做，只要大家共同努力就沒有改變不了的!商鞅變法之前為什么要樹一根木頭在廣場，給出不可思議的價錢讓別人去扛?其實就是要讓大家相信：我今天說了就會兌現(xiàn)，我要解決的事情，就沒有跑不了的!所以，我認(rèn)為這點也是很重要的。
第三，自己一定要自信，自信才能去引導(dǎo)他們的，而不至于被他們誤導(dǎo)。
我發(fā)覺很多的管理者，很容易被這些老員工所誤導(dǎo)，作為一個管理者，你一定要深信自己能夠改變他們，能夠合理的去解決好這個問題，被他們消極的情緒所誤導(dǎo)，或者有時候被他們的挑釁誤導(dǎo)，一定要保持一個清醒的頭腦。挑釁肯定是會遇到的，你一激動，他們就等著看笑話了，千萬不要這樣，因為這個時候，你已經(jīng)被他所催眠，被他們腦袋所支配，受置于他們的腦子!所以，千萬不要被誤導(dǎo)，一定要相信自己!
第四，善用溝通技巧。
首先，我們要學(xué)會用行動去溝通的方式。溝通的方式我相信大家都學(xué)了很多，但是那都是通過語言在溝通，而在這樣的群體里面，我們要學(xué)會用行動來溝通。語言口頭的表達(dá)能力是他們的弱項，他們會刻意的回避，即使他當(dāng)面無話可說，也只是口服心不服。他們可能還會說：你說得這么好，來做做試試?又進(jìn)入了他們的圈套!所以，一定要將你的溝通融入到行為中去。在日常的生活中，在他們需要援助的時候，主動的伸出你的雙手，在他們遇到難處的時候，主動的伸手，用你的行為去證明，你時刻在關(guān)注著他們!這樣，他們會從內(nèi)心里面慢慢的接受你。其次就是溝通渠道的選擇，不要總是想到在辦公室去溝通因為，那只會讓他們不自在。第三，就是千萬不要省略一句話，該說謝謝的，一定要說，該說對不起的一定要說，誰讓他們是老員工呢?我們應(yīng)該從內(nèi)心的去尊重他們，而不是表面尊重他們，內(nèi)心卻在抱怨他們。
第五，就是要打破僵局，引入新人。
如果這些辦法都不奏效，那么就只能分化他們，各個擊破了。如果不能融入，就要利用矛盾。企業(yè)中矛盾太大不好，但是沒有矛盾更可怕，矛盾往往是前進(jìn)的動力。我們很多決策往往會被元老們左右，如果有新興的人員進(jìn)入，他們的思維與你一致的話，你可以引入讓大家來共同探討，讓他們爭論，而你去調(diào)解。我記得我曾經(jīng)看過漢武大帝中有這么一個情節(jié)，就是，漢武帝剛剛開始是總是被太后的老臣們的意見所左右，自己的意見被他們一討論全部都被推翻，他們經(jīng)常開的那個會叫做"廷議"(就是一個會一樣的)，他為了打破僵局，就將討論問題的方式改為"朝議"，讓那些新人都出來發(fā)表意見，讓那些賦閑在家的老臣也來發(fā)表意見，將局勢擾亂，最后，討論得差不多的時候，就定下來了。所以，有時候，我們必須得學(xué)會去駕馭矛盾。
第六，就是一定要 贏得最高領(lǐng)導(dǎo)者的支持，因為這些老員工各個都是"頂天立地"，什么叫做頂天立地?就是這些老員工由于很多都是創(chuàng)業(yè)初期的員工，和老板說話的機會會很多，傳遞信息的渠道也很多，他們是頂著天的!立地是制他們的群眾基礎(chǔ)比較的強。所以，我們一定要贏得高層管理的支持，如果沒有他們的支持，馬上就會很危險了。
第七，要樹立典型，獎罰分明，當(dāng)一個員工做事正確的時候，就應(yīng)該第一時間的去鼓勵和表彰他，而當(dāng)一個員工帶頭出風(fēng)頭的話，一定要給于嚴(yán)懲。通過這樣的方法去改變他們的陣營，讓他們內(nèi)亂，碰撞過后，你的擁戴者必然增多。
第八，就是一定要加強引導(dǎo)和培訓(xùn)，讓他們?nèi)ラ_闊視野，通過以上的辦法逐步的去將他們納入制度化的范疇去管理。
第九，建立一個好的用人機制，形成企業(yè)源源不斷的造血系統(tǒng)，來讓他們產(chǎn)生危機感。