hr招聘面試提問技巧(2)
如何進行面試題目設計
在傳統(tǒng)的面試中，考官提問的普遍流程是：首先，設計概括性的問題考察應聘者。例如，在考察應聘者計劃能力時，提問"你是如何制定人力資源部的工作計劃的?"其次，根據(jù)應聘者的回答進行追問。追問的問題往往是沒有經(jīng)過提前設計的。最后，制定一張簡單的評分表敷衍了事。
傳統(tǒng)追問的題目更多強調(diào)的是STAR四要素，即這件事情發(fā)生的背景是什么?目標是什么?你采取了哪些措施?最終的結果是什么?這種追問技巧已經(jīng)被很多應聘者所熟知，從而事先準備好回答的套路，使得追問的效度大大降低。
傳統(tǒng)追問問題遵循STAR四要素：
?、賁：Situation，情景;
?、赥：Target，目標;
③A：Action，行動;
?、躌：Result，結果。
在新環(huán)境下，STAR四要素面試流程的效率越來越低，進行面試技術革命迫在眉睫，重點就在于要對面試題目進行設計，使追問題目標準化。
1.基于素質(zhì)剖面的追問
在進行技術革命的面試中，考官應當基于企業(yè)對應聘者所要求的素質(zhì)剖面，設計標準化問題。
基于素質(zhì)剖面的追問，通常包括三種形式：
應變能力面試
以典型考察應變能力的問題為例：
"假如你在陪同領導出國進行商務談判，在與外方談判的過程中，領導在對幾個重要銷售數(shù)據(jù)進行介紹時，出現(xiàn)了明顯的錯誤，你會如何處理?"
基于應變能力的素質(zhì)剖面設計問題，通常會得到的結果如下：
第一，應聘者能否比較理智地分析、介紹錯數(shù)據(jù)可能導致的后果，即一方面是對談判的影響，另一方面是對企業(yè)聲譽的影響。
第二，應聘者在事件發(fā)生后是否足夠靈活，是假裝不知道，還是積極尋求解決方案。
有的應聘者可能會選擇自己把責任攬下來，有的應聘者可能以寫紙條的方式讓領導自己糾正，有的應聘者會在遞給領導紙條說："這是我們剛剛收到的最新數(shù)據(jù)。"顯然，第三位應聘者的應變能力最強。
基于素質(zhì)剖面，考官不需要對STAR四要素都進行深入的追問，而是首先根據(jù)應聘者的回答，判斷已經(jīng)回到的剖面問題，針對其沒有回答的剖面進行追問，從而對其素質(zhì)進行深入挖掘。
半結構化面試
在傳統(tǒng)的面試中，結構化面試是一種常用的方法，其最大特點在于，事先對面試的指標、題目、評價標準、實施程序都進行了標準化的設計，針對所有應聘者的問題都一樣。這種方法保證的是形式上的公平，但同時正面臨著越來越多的挑戰(zhàn)，例如，對于企業(yè)來說，他們最終想要的不是公平，而是對應聘者素質(zhì)的深度把握。如果應聘者對相同問題的回答都不一樣，是否應該針對其個性化的回答進行深度追問，因而，半結構化面試的方法應時而生。
半結構化面試方法強調(diào)，一定要允許考官對應聘者進行深度追問?；谒刭|(zhì)剖面，考官應該重新審視之前考察應變能力題目的結構，把題目更名為題干，此時題干將不再起關鍵作用，它僅僅是引起談話的引子，給考官制造深度挖掘信息的機會。應聘者講述的事例僅僅是一個載體，考官真正要關注的是，應聘者在完成事件的過程中體現(xiàn)的素質(zhì)。
行為面試
以傳統(tǒng)面試中的典型問題為例：
"請舉出你在過去的工作中與別人一起完成的最出色的一件事。"
這道問題的表面效度往往很高，看似考察了應聘者的團隊合作能力。但事實上，應聘者往往馬上察覺到考官的意圖，從而做出看似很好的反應。如果考官沒有事先設計標準化的追問的題目，會立即陷入被動狀態(tài)。
強調(diào)的重點在于行為面試，即基于勝任力的行為面試要點，并不在于題干本身，重點在于追問。對應聘者的行為進行追問，主要包括如下典型問題：
第一，考察應聘者目標管理能力的行為性問題為例："在最近半年的工作中，你帶領團隊完成較好的一個項目是什么?"
第二，考察應聘者對目標的敏感性問題為例："你認為這個項目的目標是什么?"
第三，考察應聘者能否對目標進行有效轉(zhuǎn)化的問題："你是怎樣基于這個目標制定實施計劃的?"
第四，考察應聘者能否對目標進行有效的分解的問題："你是如何對自己的項目進行成員分工的?"
第五，考察應聘者能否根據(jù)客觀實際調(diào)整目標的問題："你在實施計劃過程當中遇到了什么樣的狀況?你是怎樣應對的?"
由此可見，考官的追問題目不是泛泛地考察應聘者的目標管理，而是完全取決于素質(zhì)剖面，如此對應聘者做出的評價客觀性相對更高。
2.情景題目的追問
情景題目是指通過給應聘者假設身份，告之其問題或者狀況，引起其行為反應。雖然僅是假設問題，但是需要注意兩個要素：一是要告訴具體的身份或角色，二是告之面臨的問題或狀況是什么，需要做什么。
【題目假設】
"你被單位派往廣州分公司擔任經(jīng)理，公司在廣州市場一直沒有打開局面，但競爭對手在廣州市場的年增長率遠遠超過行業(yè)平均水平，說明該行業(yè)在這個地區(qū)的市場潛力很大。廣州分公司的員工素質(zhì)都不錯，而且市場開發(fā)預算充足，你會如何盡快提升分公司的銷售業(yè)績?
在這個題目中，考官首先給出了假設的身份與角色：廣州分公司的經(jīng)理，假設的問題或狀況：第一，企業(yè)沒有打開局面;第二，這個地區(qū)有充分的發(fā)展?jié)摿?第三，員工素質(zhì)都不錯;第四，預算還很充足。假設情景所要引發(fā)的反應是：你會如何盡快提升廣州分企業(yè)的銷售業(yè)績?
這是一道典型的情景性問題，情景性問題包含三個要素：第一，有一個假設的情景;第二，情景中包含問題;第三，有所面臨的問題或狀況。
對于情景性問題的追問，傳統(tǒng)上的考官更多的會關注："你為什么會這么做?你這么做出于什么樣的想法?"在今后的追問中，考官應當更關注結果，比如，"你會怎么樣?如果怎么樣"這種情景方法所取得的效果會更好。
題目設計"三步走"
在面試題目和情景題目進行設計，主要分為三步：
第一，梳理面試的維度和指標。在梳理的過程中也要"三步走"：首先，確定指標是什么;其次，對指標進行素質(zhì)剖面;最后，細分每個指標下的具體的行為。
需要注意的是，這個過程并不是在完成面試題目的設計之后才實行，而是在確定選拔標準的時候已經(jīng)完成。
第二，尋找關鍵事件。在這個環(huán)節(jié)中，考官可以通過對招聘崗位的職責、任務進行分析，結合在該崗位上經(jīng)常遭遇的典型事件獲得。實際上，這個過程在開發(fā)勝任力指標中已經(jīng)通過訪談獲得了。由此可見，不能把制定選拔的標準與設計題目看作完全割裂的階段。
第三，設計面試題目。面試題目的設的設計，考官要根據(jù)招聘對象的性質(zhì)，確定選擇問題的類型。推薦的做法是，先用行為性題目，后用情景性題目。因為前者的題干較短，設計相對容易。
面試題目設計出來之后，千萬不能直接將其應用于實戰(zhàn)，而是要先做試測。有效的辦法是：將題目拿給幾個同事，聽取其對題目的理解，檢驗是否與自己設計的初衷一致。如果不能達成一致性意見，就需要對題目的措詞進行修改。
投射面試新方式
在行為題目基礎上，出現(xiàn)投射面試的新方式，其設計初衷在于盡可能地掩飾面試的真正目的，有意使用表面效度低的問題，使應聘者難以有效地了解考官真正的考察點所在。
常見的問題有："你如何評價原來的領導?他讓你感覺很舒服的特點是什么?有哪些是你難以接受的?"這與傳統(tǒng)問題中"你原來的領導如何評價你?"相對立，使得應聘者難以揣度考官的目的。這就是投射題目的特點，但它通常也存在風險。一旦應聘者錯誤地理解了問題的意思，很可能導致與選拔指標無關的答案。
綜上所述，要進行面試技術的革命，只有綜合素質(zhì)剖面的追問和情景題目追問，兩種形式對應聘者進行考察，才能達到更好的面試效果。
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