當新上司遇上老員工應該怎么辦
當新上司遇上老員工應該怎么辦
年底又是職場跳槽的旺季,費盡苦心換到一份稱心并能讓自己又一次大展拳腳的工作,是白領一族的最大心愿,但是突然走進一個完全陌生的新環(huán)境,就會出現(xiàn)許多問題。在老員工眼里,你不過是“新手”,想要領導這些老員工,可不是一件容易的事。你的“新人”身份常常讓你的工作陷入僵局。想解決癥狀,就要對癥下藥,才能更好地開展工作。今天學習啦小編要與大家分享的是:當新上司遇上老員工,管理者應該怎么辦。具體內(nèi)容如下,歡迎閱讀!
一、當新上司遇上老員工應該怎么辦?
癥狀一:效率低下的壞習慣
這樣的癥狀是最簡單的,沒有任何個人感情的體現(xiàn),只不過是過去的領導遺留下來的工作弊端,他們已經(jīng)長時間習慣了拖沓的工作方式,對于時間的認識是他們目前最為重要的一課。
治療方案:直截了當溝通
集中大家開次長時間的“教導會”,傳達給他們你喜歡的工作風格及工作流程,對每個人提出最低工作效率的要求,希望現(xiàn)在的小組能在工作業(yè)績上大有改觀,當然這些是需要你和你的組員們共同討論決定,切記不要當獨裁者,那樣的話只會適得其反。
癥狀二:極端的戀舊情結(jié)
你的到來讓組員們產(chǎn)生了極大的戀舊情結(jié),總是自然不自然懷念以前的老領導,原因很簡單,對你的到來沒有“安全感”。一朝天子一朝臣的道理誰都知道,而對于你的個人品質(zhì)大家是一無所知,因此才會對你不信任和懷疑,才會消極抵抗你布置的工作。
治療方案:盡快穩(wěn)定軍心
在平時的言語和行動里表現(xiàn)得大度和藹一些,讓他們感受到你的個人魅力,另外還要看準時間打入“敵人”的內(nèi)部去,以剛上任為借口請大家吃頓便飯,在飯桌上多多和他們聊聊家長里短,總之讓他們感受到你與他們站在同一條戰(zhàn)線上,同時表現(xiàn)出你非常需要他們的配合。
癥狀三:以元老人物自居
公司里都會有元老級的人物,而這些人自認為在公司較有優(yōu)勢,就得意忘形,對領導總是挑三揀四,對于你這個新人當然更是不會給予重視,處處跟你作對。
治療方案:如實向上級反映
對于這樣的人物我們還是主張以尊重的態(tài)度去解決問題,畢竟是為公司貢獻多時的老前輩,但是如果他一再地挑戰(zhàn)你的耐心,你當然可以用權(quán)力來制止他這樣的行為,和你的上級作好溝通,如實地反映他的工作表現(xiàn),相信他會有所收斂的。
二、如何管理老員工
1、福利方面有所傾斜
很多公司的福利體系都會對老員工有所照顧,譬如工作滿一定年限,可以獲 得一筆額外的住房公積金,擁有更多的公司股票與期權(quán),或者分發(fā)一筆獎金等 等,譚小芳老師認為,這些措施對于吸引員工長期安心工作是有一定幫助的。另 外,企業(yè)依法與其簽訂無固定期限勞動合同,其實是企業(yè)對于老員工長期奉獻的 應有回報,也是長期奉獻的老員工們應享的福利。
2、讓老員工有危機感
有些老員工,憑借積累的人脈與資源,即使在公司混日子,收入可能也比拼 死拼活工作的新進員工要高。為此,要在公司內(nèi)部營造危機感。譬如,去年華為 讓工號靠前的七八千人辭職再重新簽約,一定程度上也是為了重新激發(fā)老員工的 危機感與工作動力。
3、防止諸侯封地為王
在合理授權(quán)的同時,要有效監(jiān)控老員工,以免出現(xiàn)封地為王、難以管理,或者因為老員工的離開,給公司帶來巨大的損失。譬如聯(lián)想的楊元慶,每隔段時間 都要輪換高層。還有,馬云親自操刀集團八大高管換班,杯酒釋兵權(quán)。記得當TCL 手機業(yè)務總經(jīng)理萬明堅、電腦總經(jīng)理楊偉強的風頭蓋過集團總裁李東生時,即使 他們在TCL工作年限都要近十年,負責的業(yè)務部門曾有過輝煌的業(yè)績,也免不了辭 職的結(jié)局。
4、不唯資歷,唯能力
譬如聯(lián)想倡導不唯資歷,唯能力:所有的員工都要通過直接的對自己的崗位 目標負責,而保證公司整體目標的達成,在這一點上是沒有新老員工之分的。通 用電氣集團下屬NBC的總裁安迪.萊克說:“CEO杰克和我已經(jīng)是8年的老朋友了, 我們的妻子幾乎天天見面。但是如果我開始走下坡路,做了4個令人難以置信的愚蠢決定,我知道他一定會炒我的魷魚。他會擁抱我,說他很難過。"而且你可能再 也不想與我共進晚餐了。"但他對我的解雇卻不會有半點的猶豫。”
5、授權(quán)授責,利益捆綁
很多老員工之所以無事生非,那是因為有可能他們真正“悶”的慌,因此,需要搬弄些是非,以此提醒自己的存在。在這種情況下,作為老員工老板,一定要 轉(zhuǎn)變“大當家”的職責定位,要成為一個戰(zhàn)略家、規(guī)劃家,更多的具體事務要交給 這些老人去打理,讓他們“連軸轉(zhuǎn)”,要實現(xiàn)這個目標,老板就必須學會授權(quán),對 于跟著老板一起走過來的老員工,由于老板知根知底,不用擔心會出現(xiàn)很大的風 險,因此,有必要大膽地給予授權(quán)、授責,當然還有受控,通過給予其更多的責任,讓其承擔更多的工作職責!
6、強化考核,優(yōu)勝劣汰
一個企業(yè)發(fā)展壯大的過程,就是一個不斷地淘汰落后員工的過程,老員工企業(yè)也不例外,過度地縱容、寬容、包容那些“落伍”的老員工,就是對其他優(yōu)秀員 工的一種打擊與排斥,因此,老員工企業(yè)必須按照考核制度,用業(yè)績說話,對于 業(yè)績較差而一段時間內(nèi)得不到提升或改善的,必須要按照考核制度,給予職務及 其薪酬、獎金等方面的處罰,對于業(yè)績一直很差,態(tài)度惡劣,而又不思進取和悔 改的,必須亮起考核的“大棒”,果斷地予以降職、降級,下崗或者待崗,嚴重的要予以開除,以“殺雞駭猴”,起到警示的作用。
7、培養(yǎng)新人,威懾老人
一些老員工只所以害怕管理老員工,甚至擔心“失控”或者“跳槽”,一個原因也許就是因為團隊梯隊建設不夠,人才缺乏,以致讓老人感覺無人可以替代,行為 處事飛揚跋扈,因此,老員工需要不斷地根據(jù)企業(yè)業(yè)務發(fā)展的需要,不斷地引入 適合自身發(fā)展階段的新的職業(yè)經(jīng)理人,不斷地培養(yǎng)一些后備人才,“流水不腐,戶 樞不蠹”,通過人才的進出,威懾老員工,促使其有壓力感,從而珍惜工作的機 會,擺正自己的位置,更好地為企業(yè)做出更大的貢獻。
8、用人要疑,疑人要用
現(xiàn)在流行這么一個管理觀念是“用人要疑,疑人要用”,用在老員工管理上非 常合適。這里所說的“疑”包含著考察、監(jiān)督、管理的意思。對待新員工,很多老 板能通過三個月的試用期或者更長的時間,觀其行,察其言,來判斷他適不適合 這個崗位,但對于老員工,老板們卻疏于管理,因為他們認為公司的理念已經(jīng)深 入其骨髓之中,公司給了他們高額的回報,他們是沒有理由不忠誠的,因此很多 老員工是游離于制度之外的,這樣就形成了一個管理盲區(qū)。一個公司的發(fā)展,其 根本是一個團隊的發(fā)展,在制度的監(jiān)督下,做到人盡其才,才是“用人要疑,疑人 要用”理念的最好注解。
9、因人制宜,因地制宜
史玉柱在關鍵崗位上用的都是跟他打拼過來的老人,在他看來,內(nèi)部的員工 就像是地底長出的樹根。經(jīng)歷了二次艱難創(chuàng)業(yè),那些老員工,史玉柱最看重的還 是德,他自信5年時間能看出一個人的德性。當然也包括已經(jīng)熟悉多年的人。征途 的一名副董事長,是史玉柱18年前,賒賬買電腦的那家小公司當時的副總經(jīng)理。 在“老員工管理”這個問題上,馬云和史玉柱的管理態(tài)度和做法截然相反。人 才的使用上,馬云看重職業(yè)經(jīng)理人和空降兵。阿里巴巴IPO后,除他本人外,獲得股份最多的不是跟隨他8年的“18羅漢”,而是11個月前才從百安居空降過來的CEO衛(wèi)哲。盡管馬云和史玉柱對老員工的任用大相徑庭,但他們所領導的企業(yè)無疑都創(chuàng)造了中國商界的神話。所以,我說老員工管理:因人制宜,因地制宜。
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5.表揚老員工的話