如何提升管理者的思辨力

　　管理是指在特定的環(huán)境條件下，以人為中心通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制及創(chuàng)新等手段，對組織所擁有的人力、物力、財力、信息等資源進行有效的決策、計劃、組織、領(lǐng)導、控制，以期高效的達到既定組織目標的過程。

　　為了取得優(yōu)異的業(yè)績，管理者們往往求助于那些揭示“成功公式”的書籍和文章。最近幾年，一些暢銷商業(yè)管理書籍都聲稱自己揭秘了優(yōu)秀企業(yè)的法則，基業(yè)長青的藍圖，抑或是從優(yōu)秀到卓越的方法。這其中的許多說法雖然看似令人信服，有大量的資料和數(shù)據(jù)為佐證，結(jié)論也似乎很權(quán)威和可信。但是，很多關(guān)于公司業(yè)績的調(diào)查研究都犯了根本性的錯誤。這些作者們向人們許諾一條成功之路，但輕信并遵從其指引的管理者輕則半途而廢，重則誤入歧途，就是因為他們的這些觀點都是以嚴重錯誤的觀點為基礎(chǔ)的。

　　為什么眾多的管理者會被這些所謂的成功公式所迷惑呢?不是因為他們不夠聰明。大多數(shù)管理者都很聰明能干，一心為公司也為自己創(chuàng)造良好的業(yè)績。問題是，大多數(shù)管理者還沒有學會如何進行批判性的思考，沒有冷靜嚴謹?shù)厝Υ麄兯x到和聽到的東西。

　　本文將討論在公司業(yè)績調(diào)查研究工作中最常見的誤導因素——光環(huán)效應。然后進一步討論一些錯誤的管理思想，特別是我指出的“絕對業(yè)績”(absolute performance)誤見。我希望管理者們在讀后能提高自己的辨別能力，能夠清醒嚴密地思考，不至于受到一些流行的管理誤見的迷惑。

　　光環(huán)效應

　　美國心理學家愛德華·桑代克(Edward Thorndike)于1920年首先提出了光環(huán)效應這一概念，它指的是以大概印象為基礎(chǔ)判斷某一具體特征的趨向。光環(huán)效應作用于我們生活的方方面面，從我們?nèi)绾卧u價應聘者，到品牌如何影響我們對于產(chǎn)品質(zhì)量的判斷，等等。

　　在公司業(yè)績調(diào)查研究中，光環(huán)效應是如何體現(xiàn)的呢?試想一家經(jīng)營良好的公司，其銷售額不斷上升，利潤高企，股價高漲，人們自然會推斷這家公司的戰(zhàn)略決策正確、領(lǐng)導具有遠見卓識，員工隊伍精干、執(zhí)行力強大，如此等等，不一而足。但是，當這家公司的業(yè)績下滑，銷售額下降，利潤降低時，很多人又會很快得出結(jié)論，認為該公司戰(zhàn)略決策有誤、領(lǐng)導驕傲自滿、員工停步不前、決策執(zhí)行不力等等。實際上，該公司在這些方面并沒有多大變化。事情的真相是，公司的財務表現(xiàn)令我們產(chǎn)生了一個總體印象，一個光環(huán)，這個光環(huán)影響了我們對公司戰(zhàn)略、領(lǐng)導層、員工、企業(yè)文化及其他因素的理解。我們通常認為“驅(qū)動”公司發(fā)展的種種因素實際上只是我們“根據(jù)”公司業(yè)績做出的推斷而已。

　　ABB就是個很好的例子。在上世紀90年代，瑞典的阿西亞(ASEA)公司和瑞士的布郎勃法瑞(BBC Brown Boveri)公司合并，組成了ABB，該公司在隨后的幾年里發(fā)展勢頭強勁。在那幾年，記者和商學院教授們紛紛贊譽其卓越的策略、極具個人魅力的CEO珀西·巴內(nèi)維克(Percy Barnevik)、機動靈活的矩陣組織、以及生機蓬勃的企業(yè)文化。ABB連續(xù)6年被評為“歐洲最受尊敬的公司”之一;ABB的員工也被稱為新一代的超級管理者。但在2000年之后，隨著ABB業(yè)績的大幅下滑，事情就完全變了一個樣子?，F(xiàn)在，人們紛紛批評ABB的策略有誤、組織結(jié)構(gòu)過于繁復、企業(yè)文化混亂。曾被譽為杰出CEO的珀西·巴內(nèi)維克，現(xiàn)在則飽受傲慢和自戀的指責。奇怪的是，沒有人指出ABB有什么變化，變化的是人們的目光，人們對它的看法隨著其業(yè)績下滑有了改變。籠罩在ABB頭頂上的高盈利耀眼光環(huán)一旦消失，ABB在人們眼中立即呈現(xiàn)出另一個樣子，一個業(yè)績低下的不景氣公司的樣子。

　　實際上，商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)很多的日常概念，如領(lǐng)導力、企業(yè)文化、核心競爭力和顧客導向等，都非常模糊，很難客觀地定義。因此，我們經(jīng)常根據(jù)一些看起來比較具體和切實的表現(xiàn)，即財務表現(xiàn)，來判斷一個公司的領(lǐng)導力和文化等等。

　　光環(huán)效應對商業(yè)管理雜志、商學院案例以及公司歷史都產(chǎn)生了深遠的影響。也因為光環(huán)效應，通過訪談得來的信息往往不夠客觀，因為接受采訪的人員通常會基于公司整體業(yè)績來發(fā)表意見。其他常用的信息來源，包括調(diào)查和問卷，也都常常受到光環(huán)效應的影響。

　　提防光環(huán)效應

　　那么管理者如何才能避免受到光環(huán)效應的影響呢?首先，管理者應該對日常工作中出現(xiàn)的許多光環(huán)效應更加警覺。例如員工考評?，F(xiàn)在許多公司都使用詳盡的績效考評系統(tǒng)來考量員工的能力，包括“可靠的判斷力”、“達成目標的動力”、“富有創(chuàng)造力”等等。但是，除非考評的方法足夠客觀，并且讓單項考評結(jié)果不受整體光環(huán)效應的影響，否則很可能由于管理者愛屋及烏，使得員工的考評結(jié)果僅僅被整體印象所左右。在這種情況下，雖然考評的內(nèi)容和方法看起來很詳盡很精確，但很可能各項考評結(jié)果都是根據(jù)管理者對員工的總體印象推斷出來的。

　　其次，管理者需要用更具批判性和辨識力的目光來看待一些流行的管理觀點。在閱讀商業(yè)文章和書籍時，管理者需要加強自己的鑒別能力，特別是對作者的信息來源持適當?shù)膽岩蓱B(tài)度;不要簡單地相信文章的觀點，而是要追問這些觀點所依據(jù)的信息和數(shù)據(jù)是否站得住腳。管理者應該尋找獨立的證據(jù)，不要誤認為成功的公司必定有目光遠大的領(lǐng)導和出色的顧客導向，而業(yè)績不佳的公司則必定是戰(zhàn)略失敗、執(zhí)行不力。他們問自己：“如果不知道公司的業(yè)績，那么我怎么評價它的企業(yè)文化、戰(zhàn)略執(zhí)行或顧客定位?”他們知道，只要他們的判斷是依據(jù)公司的業(yè)績做出的，他們就會陷入循環(huán)邏輯的怪圈。