是什么把管理者逼著“端架子”

　　有人將企業(yè)執(zhí)行力不好的原因概括為“不會做、不敢做、不愿做、不能做、做不好”等幾種情況。如果，咱們依照類似的邏輯來表達的話，其中還必須得加上一條“顧不上做”。

　　“顧不上做”，就是目前的諸多管理者正在做的。也就是說，企業(yè)總部計劃與安排的一些事情，比如前面講過的新品上市，以及促銷執(zhí)行，新網(wǎng)點的拓展、路線拜訪……都可能因為某些特定的原因，而讓管理者們沒有時間、沒有精力、沒有人手、沒有資源而兼顧不上，而暫時被冷落到一邊。

　　出現(xiàn)這種情況，執(zhí)行力何談?可又是因為什么原因，讓我們的管理者變成了“端上架子的管理者”呢?

　　說到這里，不禁想起D企業(yè)大區(qū)總經(jīng)理雷石在微信朋友圈一條“吐槽”般的微信。

　　大概是某晚的十點多，雷石發(fā)了這么一條微信“這就是干革命!為黨國效忠!為事業(yè)拼搏!”下面配了幾張照片：一摞摞裝在電腦打印紙包裝箱中的報告，每四箱為一堆的堆碼著，如山巒疊翠般堆滿了辦公桌。

　　我目測了一下，至少有15箱。這難道是他們大區(qū)市場一個月的報告?不是，這是D企業(yè)大區(qū)總經(jīng)理們一天所需簽批的報告量——依D企業(yè)營銷組織架構的設計，它一個大區(qū)至少有25個以上的辦事處;依它的管理流程和授權機制來講，各個辦事處即便只用購買一個200塊錢的端架，或一個500塊錢的堆頭，辦事處主任都是只有建議權而沒有審批權的，都是需要向大區(qū)總經(jīng)理匯報與獲得審批的。

　　正是因為如此，平均每天通過電子郵件傳到大區(qū)的各種請示和報告，至少120封以上，銷售行政再逐一打印出來，裝訂成冊，供大區(qū)總經(jīng)理閱、簽，情形就變成雷石這樣了。

　　以李政權對D企業(yè)的了解，只要是工作日，它幾乎所有的大區(qū)總經(jīng)理都需要在辦公室工作到晚上八、九點，因為只有下班后才有時間處理報告!如果在外出差?如果晚上有應酬?這些情況所可能導致的情形，我們都是可以想象的，不用贅述。

　　類似D企業(yè)這樣的企業(yè)，類似于雷石這樣的營銷管理者，并非少數(shù)。也許，我們給各個辦事處的主任一定的權限，就能減輕中上層營銷管理者們肩上的一些重擔，讓他們能兼顧上公司的新計劃、新任務;也許，我們給他們配備一個助理，就能讓他們有更多的精力用在區(qū)域市場運營、管理這些大事上。

　　是的，還有更多的大事，在等著我們的管理者們。仍然以D企業(yè)雷石為例。在三個多月前我們見面的時候，他就告訴我一個合作了十來年的經(jīng)銷商，和當?shù)剞k事主任、客戶經(jīng)理之間的合作出現(xiàn)了非常大的問題，這事只有他去才能處理，可是這個經(jīng)銷商比較偏遠，如果從大區(qū)駐地驅車前去，單邊的路程就會耽擱一天，談一天，往會趕再一天，三天就過去了，現(xiàn)在抽不出這么多的時間。他還就此征詢了我的意見，希望我能給他一些建議，并爭取月底就過去處理。

　　最后，李政權通過微信得知他趕到那個經(jīng)銷商處處理問題的時間，已經(jīng)是雷石和我見完面的兩個月之后了。

　　這就是“顧不上”的管理者。當我們對著那些執(zhí)行力不行、執(zhí)行管控有問題的管理者“打板子”的時候，我們又是否想過，有多少管理者的執(zhí)行力問題是因為企業(yè)授權體系不合理，權責過于集中而造成的。

　　“越端、裝，越傻逼”是互聯(lián)網(wǎng)時代頗為流行的一句話，這句話放在把管理者逼得“端上價值”的企業(yè)同樣適用。接下來，就讓我們換位思考一下。

　　一、有不設權責過渡層的預案嗎?

　　我們有在前面討論過，是否可以通過給相應層級的管理者設置助理，方便管理者騰挪出一些精力做更重要的事。但就李政權所接觸過的數(shù)百家企業(yè)來觀察，這對那些倡導集權管理、扁平管理、“精兵簡政”式管理的企業(yè)，幾乎就是不可能的，其中，并不發(fā)那些年銷售額上百億的企業(yè)——因為，連他們的營銷總監(jiān)、總經(jīng)理甚至是總裁都沒有一個助理。

　　這些一直在挑戰(zhàn)極限管理的企業(yè)，把扁平、高效當著自己的企業(yè)文化，并為之自豪;對無論職位高低的每一個管理者，都潛意識將其工作和職責“老板化”，并又企圖把每一位管理者都當著一個業(yè)務執(zhí)行型的管理者來用。

　　非對等的權責與利益，非對稱的壓力與壓力傳導，自會讓那些不堪重負的管理者，以“心有余，而力不足”的自我安慰，形成最終“顧不上”的事實?，F(xiàn)在，回過頭來思考一下，當我們把那些“設置助理或副手”的想法“槍斃”掉的時候，我們又是否考慮過不設權責過渡層的預案呢?比如，我在前面的專欄文章中，多次談到過的層層授權與壓力傳導。

　　二、有想過管理者和其團隊工作極限的區(qū)別嗎?

　　一個管理者的工作承受極限容易達到邊際，但一個團隊或一個組織的工作擔當極限的邊界，卻要寬廣得多。

　　因此，讓我們拋開僅僅“榨干”自身管理者的想法，而更為努力的去“榨干”管理者下面的團隊。否則，我們將因為管理者本身所能肩負的工作極限，而讓一個個的計劃或事項，被管理們“顧不上”，淪為了一紙紙得不到及時、有效執(zhí)行的空文。

　　要做到這點，我們就不是僅僅需要前述案例中雷石這般的管理者，更需要的是，如何通過雷石以及幫助雷石，將其下面的團隊真正調動起來，承擔更多的工作和責任。

　　沒有比讓中基層管理者們的職責和權力都充盈起來，來得更有效和持續(xù)有效了。以D企業(yè)的雷石為例，假如他下面的辦事處主任們有300塊錢的權限，雷石就可以從一堆瑣碎的報告中抽身而出，有時間與精力將更多的事或更多的更為重要的計劃、事項，進行推動并執(zhí)行落地;他下面的辦事處主任們，也會減少因為一個端架報告批復的不及時，而造成端架被對手搶奪，沒辦法將公司的促銷活動執(zhí)行到位的問題。

　　擔心辦事處主任們沒有辦法履好責、用好權?這就是我們在選才、育才、用才，以及監(jiān)督、檢核機制上的問題了。