有效領(lǐng)導(dǎo)者VS錯(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)者

　　摘要：一個(gè)使命陳述需要獲得團(tuán)隊(duì)成員的一致認(rèn)同，指導(dǎo)策略的制定，引導(dǎo)資源的使用，激發(fā)人完成使命的能量。

　　德魯克的領(lǐng)導(dǎo)力思想綜合了許多理論。對(duì)于德魯克來說，測(cè)試領(lǐng)導(dǎo)力有效性的不是為所欲為的行為;也不是媒體曝光的頻率，更不是財(cái)富的積累。有效領(lǐng)導(dǎo)力并不是指強(qiáng)迫他人，用恐懼使人緘默不言，或者利用傷人自尊的手段來強(qiáng)制執(zhí)行命令。相反，有效領(lǐng)導(dǎo)力是為了做正確的事情而承擔(dān)責(zé)任。這就意味著要與人溝通，將大家團(tuán)結(jié)在一個(gè)共享的使命和價(jià)值觀下面，并且為了達(dá)成這一使命或者組織的目的而將大家的能量激發(fā)出來。有效領(lǐng)導(dǎo)力不是關(guān)于“我”，而是關(guān)于“我們”。一位有效領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)用尊嚴(yán)來領(lǐng)導(dǎo)其追隨者，并且激勵(lì)他們有所成就。德魯克說：“領(lǐng)導(dǎo)力并不是一種具有磁性魔力的個(gè)性——那不過是巧舌如簧而已。領(lǐng)導(dǎo)力也不是‘交朋友和影響人’——那只是阿諛奉承而已……領(lǐng)導(dǎo)力是將一個(gè)人的愿景提升到更高層次的視野，將一個(gè)人的績效提升到更高的標(biāo)準(zhǔn)，將個(gè)性推到超越常規(guī)局限的地步。”

　　正如我們?cè)陉P(guān)于變革型領(lǐng)導(dǎo)力的討論中所提及的那樣，德魯克對(duì)此的解釋是，領(lǐng)導(dǎo)力的責(zé)任要求一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻尋求并保持其自身價(jià)值觀和目標(biāo)與其追隨者的價(jià)值觀和目標(biāo)之間的一致性，每一個(gè)人必須“步調(diào)一致”，或者接近這個(gè)目標(biāo)。因此，取得這種一致性是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)問題的本質(zhì)。艾森豪威爾總統(tǒng)極其強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，他說：“領(lǐng)導(dǎo)力是一門藝術(shù)，這門藝術(shù)能夠讓其他人完全出于自愿來做你希望完成的事情。”

　　與本尼斯和納努斯不同的是，德魯克堅(jiān)信有效領(lǐng)導(dǎo)力并不是關(guān)于特定的領(lǐng)導(dǎo)力特征的，盡管研究這些特征的圖書、文章和學(xué)術(shù)刊物大量存在。他指出，有些最有效的領(lǐng)導(dǎo)者根本就沒有眾人高度推崇的那些所謂領(lǐng)導(dǎo)力特征，與所謂“領(lǐng)導(dǎo)力個(gè)性”之間幾乎沒有什么共同點(diǎn)。亞伯拉罕·林肯、溫斯頓·丘吉爾、杜威·艾森豪威爾、富蘭克林·羅斯福、喬治·馬歇爾、阿爾弗雷德·斯隆和西奧多·赫斯伯格牧師都是有效的領(lǐng)導(dǎo)者，分別領(lǐng)導(dǎo)著政府機(jī)構(gòu)、私人企業(yè)和社會(huì)組織。他們幾乎沒有什么共同的、引人注目的個(gè)性特征。

　　正如巴斯意識(shí)到的那樣，個(gè)人魅力一直是頗受重視的領(lǐng)導(dǎo)者特征，盡管事實(shí)上并不是所有有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者都是有效的領(lǐng)導(dǎo)者。德魯克也這樣評(píng)價(jià)過具有個(gè)人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的受歡迎程度：“似乎每一位首席執(zhí)行官都必須得讓自己看上去像是一位瀟灑的邦聯(lián)騎兵將軍，或者是董事會(huì)中的貓王埃爾維斯·普雷斯利。”因?yàn)樽陨硭鶕碛械镊攘?，加上一定的曝光度，具有個(gè)人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者很容易吸引到追隨者。但是，個(gè)人魅力，這種具有磁性的討人喜歡的個(gè)性，一張如簧之巧舌，以及在上層社會(huì)中具有影響力的朋友中大受歡迎，這些都是眾多具有個(gè)人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特征。正如巴斯和德魯克都指出的那樣，這些個(gè)性特征事實(shí)上與有效性之間根本沒有什么必然的關(guān)聯(lián)。

　　曾經(jīng)有一位主管人力資源工作的公司副總裁要求德魯克，“為我們開設(shè)一場(chǎng)研討會(huì)，指導(dǎo)一下如何才能獲得個(gè)人魅力。”這個(gè)副主管提出的問題所隱含的意思是，領(lǐng)導(dǎo)力意味著必須受追隨者歡迎，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)此要孜孜以求，直至成功。這其實(shí)是用個(gè)人魅力來取代效果，是一個(gè)極大的錯(cuò)誤。

　　魅力反而可能會(huì)“毀了領(lǐng)導(dǎo)者”，正如美國內(nèi)戰(zhàn)時(shí)期的喬治·麥克萊倫將軍的案例所體現(xiàn)的那樣。具有個(gè)人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)遵循自己的一套路數(shù)，而且要求所有事情必須按照“他們的方式”進(jìn)行。他們對(duì)自己的優(yōu)越性和自己永不犯錯(cuò)的做事方式深信不疑，結(jié)果，他們就不愿意考慮其他人相互沖突的不同意見，不愿意恰當(dāng)?shù)卦u(píng)估自己的行動(dòng)所造成的影響和風(fēng)險(xiǎn)。由于不愿意修正自己的方式，不愿意做出改變，這些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)比常人更容易遭遇失敗，更容易造成很大的損失。

　　伯恩斯的變革型領(lǐng)導(dǎo)力模型中共享價(jià)值觀的重要性得到了德魯克的認(rèn)同，并體現(xiàn)在其對(duì)組織的使命陳述的重要作用的信念中。在德魯克的思想中，有效領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)建立在一個(gè)組織對(duì)其目的和使命的簡明描述中。德魯克說：“領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)就是做一把小號(hào)，要吹出響亮的號(hào)角聲。”如果使命本身是錯(cuò)誤的，那么整個(gè)組織就會(huì)被帶到錯(cuò)誤的方向上去。因此，領(lǐng)導(dǎo)力的首要任務(wù)是定義清楚組織的使命和目的，然后再想清楚這一目的對(duì)于他人的意義。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者明確了使命之后，其任務(wù)就是推動(dòng)使命的執(zhí)行，其所要做的就是不斷重復(fù)這樣幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力任務(wù)：設(shè)定目標(biāo)和優(yōu)先性;組織資源;與人溝通并激勵(lì)大家創(chuàng)造高績效;確立標(biāo)準(zhǔn)和衡量手段;進(jìn)一步開發(fā)人的潛力，包括領(lǐng)導(dǎo)者自身在內(nèi)。這也意味著領(lǐng)導(dǎo)力是實(shí)現(xiàn)目的的一種手段——其所服務(wù)的使命才是目的。一些最有效的領(lǐng)導(dǎo)者總是一遍又一遍地推廣上述觀點(diǎn)，吉姆·柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》一書中所展示的第五層領(lǐng)導(dǎo)者更是如此。

　　德魯克最推崇的使命陳述是西爾斯百貨公司寫于1917年的企業(yè)使命陳述。該使命陳述說：“我們的職能是成為最精明、最負(fù)責(zé)的買手，現(xiàn)在為美國農(nóng)場(chǎng)主服務(wù)，將來為美國中產(chǎn)階級(jí)服務(wù)。”商人們從顧客的角度出發(fā)，并且在這一過程中將自己在公司里的角色界定為消費(fèi)者的買手。如果商人們采購來的商品不好——消費(fèi)者們不需要或不想要——那么要想原價(jià)賣掉這些商品幾乎是不可能的，只好降價(jià)清貨。有了這樣一份使命陳述之后，西爾斯公司的總裁朱利斯·羅森瓦德這樣問他手下的每一位商店主管：“這對(duì)你和你手下的人來說意味著什么?”通過這樣問，他將該使命陳述的精神傳達(dá)到了組織的上上下下。這一使命陳述有效地捕捉了組織是干什么的，同時(shí)該使命陳述也滲透進(jìn)了該公司內(nèi)部每一個(gè)人的日常工作中去。

　　一個(gè)使命陳述需要獲得團(tuán)隊(duì)成員的一致認(rèn)同，指導(dǎo)策略的制定，引導(dǎo)資源的使用，激發(fā)人完成使命的能量。例如，強(qiáng)生公司聞名于世的信條就充分地展示出了一個(gè)良好的使命陳述所具有的驚人的影響力。該信條幫助強(qiáng)生公司的所有員工有所成就，有所改變，讓這個(gè)世界成為一個(gè)讓他人得到更多關(guān)心、讓自我得到更多尊重的地方。

　　使命陳述并不是永久不變的;它們必須適時(shí)地加以更新和調(diào)整。絕大部分使命陳述的壽命不長，這是因?yàn)?，?duì)于一個(gè)組織的一生來說，其中充滿了變化，變化具有普遍性。例如，1908年的AT&T，其使命是讓每一個(gè)家庭擁有電話并支付得起電話服務(wù)。到了1960年，這個(gè)目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了，但是它沒能對(duì)這一使命加以更新。從此，AT&T一蹶不振，直到1982年它成為美國司法部反壟斷部門的訴訟對(duì)象。此次訴訟最終迫使AT&T同意將自己分拆成好幾家公司。后來，成立了七家區(qū)域性的電話公司，而AT&T則成為長途電話服務(wù)提供商。

　　德魯克有效領(lǐng)導(dǎo)力模式的第二個(gè)必備條件是，要接受這一事實(shí)：真正的領(lǐng)導(dǎo)力是對(duì)使命所負(fù)的責(zé)任，是對(duì)追隨者所提供的支持。領(lǐng)導(dǎo)者并不主要是關(guān)于地位和權(quán)力的。有效的領(lǐng)導(dǎo)者并不懼怕下屬和同事的優(yōu)點(diǎn)，相反，他們對(duì)這種優(yōu)點(diǎn)會(huì)孜孜以求。他們知道，強(qiáng)大的下屬創(chuàng)造出強(qiáng)大的結(jié)果。有效的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)支持、推動(dòng)、鼓勵(lì)、贊美強(qiáng)大的下屬，對(duì)下屬的優(yōu)異表現(xiàn)慷慨予以認(rèn)可。但是，有效的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)對(duì)自己控制之下的一切結(jié)果負(fù)責(zé)。一個(gè)大家都經(jīng)常引用的名言言簡意賅地總結(jié)了領(lǐng)導(dǎo)者的終極責(zé)任，甚至包括對(duì)下屬的失敗所負(fù)有的責(zé)任，這句名言是哈利·杜魯門說的：“責(zé)無旁貸”。在德魯克看來，“有效領(lǐng)導(dǎo)者很少比較隨意。但是，當(dāng)事情做錯(cuò)了—事情總是容易做錯(cuò)—他們并不輕易責(zé)怪他人。”通過強(qiáng)調(diào)責(zé)任而非地位上的排名，“有效領(lǐng)導(dǎo)者將領(lǐng)導(dǎo)力等同于責(zé)任”。這和格林利夫提出的仆從式領(lǐng)導(dǎo)的概念非常接近，將領(lǐng)導(dǎo)者定義為仆從，首先是服務(wù)于使命的仆從，然后是服務(wù)于下屬的仆從，領(lǐng)導(dǎo)者必須鼓勵(lì)并支持下屬努力工作以完成使命。