摘要：短期內(nèi)而言很好的創(chuàng)意不一定適用于長期，反之亦然。遺憾的是，許多企業(yè)都是基于短期效果做出決策，因為這是他們更容易預見和衡量的。

　　有些事看起來似乎美好得不真實，但通常是真實的。而管理技巧、實踐和戰(zhàn)略事實上是很相似的。當你閱讀一本商業(yè)書籍或參加一次特定的管理實踐演示時，你必須養(yǎng)成一個好習慣，那就是明確地問自己：“這樣的做法對什么沒有好處?它什么時候可能不起作用，它的缺點是什么?”如果答案是“都有用”，那么這時候你應該對這種答案持懷疑的態(tài)度。對于企業(yè)而言，應該秉持一種只滿足一部分人需求的經(jīng)營態(tài)度。如果你試圖找到一個“適用于每一個人”的戰(zhàn)略，那么很有可能結(jié)局將是一場空。

　　同樣的，希望“做好事得好報”——通過更好地履行企業(yè)社會責任，提高公司的財務表現(xiàn)，往往是說起來容易做起來難。當面臨一個道德決策時，譬如是否應該將有毒廢棄物運往發(fā)展中國家傾倒，這種做法可能不是非法的，而且其他競爭對手也都這么做，但是有時候你必須花很多錢才能做正確的事。

　　但是有些公司似乎的確能夠做得面面俱到。

　　以位于印度的眼科機構(gòu)AravindEyeCare為例。該醫(yī)療機構(gòu)成立于1976年，專門做白內(nèi)障眼科手術(shù)。他們仿照麥當勞，對自己的手術(shù)操作進行模式化操作：數(shù)量大，手術(shù)高效，十分有效率。這是一項非常有利可圖的業(yè)務。該企業(yè)的毛利率達到了50%。然而，他們居然能夠讓70%的患者享受免費治療。而其余30%是有錢的患者，讓這些相對富裕的人完全能夠負擔得起手術(shù)費用，但事實上他們享受的服務和其他患者幾乎是一樣的。事實上，該醫(yī)療機構(gòu)采用這種做法的目的就是要吸引那些非付費的患者，為此，他們有計劃地到各個村莊尋找患者，給他們提供免費治療服務。

　　該醫(yī)療機構(gòu)的白內(nèi)障手術(shù)服務質(zhì)量首屈一指。同樣，它還在印度設立其他醫(yī)療診所，譬如做心臟手術(shù)——高效而又低成本運作，就臨床效果看質(zhì)量非常高。甚至連英國國家衛(wèi)生服務(NationalHealthService)醫(yī)院都在考慮將病人送到印度，一方面是省錢，同時也能為病人提供更優(yōu)質(zhì)的治療服務。

　　類似這樣的機構(gòu)是如何能做到兼具更高的質(zhì)量和更低的成本呢?如何又做好事又做好業(yè)務呢?秘訣在于，這些商業(yè)模型是基于長期性發(fā)展建立起來的。就長期看，較低的成本反而讓他們提供更高質(zhì)量的服務。

　　問問你自己：如果該醫(yī)療機構(gòu)不對70%的病人免費，那么它能否賺到更多的錢?如果不這樣做，看起來似乎能夠省掉很多成本，但事實上，答案很可能是“不能”。每個組織都從經(jīng)驗中習得，我們將這種效應稱之為“學習曲線”。憑借積累的經(jīng)驗，該醫(yī)療機構(gòu)讓自己的產(chǎn)出更高效、更高質(zhì)。這種“學習曲線”適用于各個行業(yè)，包括飛機、汽車、瓶子、比薩餅等，而白內(nèi)障眼科手術(shù)也不例外。

　　正是因為該醫(yī)療機構(gòu)治療了非常多的患者，它的學習能力進化得非?？欤@讓它有了非常明顯的競爭性優(yōu)勢。此外，患者越多越能讓診所將分工發(fā)揮到極致，讓各個環(huán)節(jié)中都有相應的經(jīng)驗型專家。而70%的非付費患者正是形成這一優(yōu)勢的基礎(chǔ)，如果沒有他們，該醫(yī)療機構(gòu)很可能無法吸引那30%的付費患者。

　　有人說Aravind的付費患者資助了另外70%免費接受手術(shù)的患者，然而，從許多方面看，情況是相反的：治療非付費的廣大患者讓該醫(yī)療機構(gòu)能夠做高質(zhì)量的手術(shù)，而憑借這一競爭優(yōu)勢才吸引了那些付費患者。

　　是什么讓類似Aravind這樣的機構(gòu)能夠?qū)⒑玫囊丶Y(jié)到自己身上呢?除了“養(yǎng)成好的習慣，明確問這樣的策略對誰、對什么可能不利”，還有一個問題是：“執(zhí)行這樣的策略后，它帶來的長期影響是什么?”

　　短期內(nèi)而言很好的創(chuàng)意不一定適用于長期，反之亦然。遺憾的是，許多企業(yè)都是基于短期效果做出決策，因為這是他們更容易預見和衡量的。如果能夠像Aravind基于長遠發(fā)展優(yōu)化自己的運營模式，那么你就有可能以更低的成本提供更卓越的服務，甚至能讓社會更受益。