摘要：美國著名的管理專家巴達維曾說:“沒有控制,領(lǐng)導者就無法管理,組織就不起作用,組織的日常工作如果不通過有效的控制,使它在軌道上正常運轉(zhuǎn),最好的計劃和決策都會落空。

　　《圣經(jīng)·出埃及記》中摩西的岳父葉忒羅對他“事必親為”的方式給出了建議。葉忒羅說：“你這做地不好。你和這些百姓都疲憊，因為這事太重，你獨自一人辦理不了?，F(xiàn)在你要聽我的話，我為你出個主意，愿神與你同在。你要替百姓到神面前，將案件奏告神。又要將律例法度教訓他們，指示他們當行的道，當作的事。并要從百姓中挑選有才能的人，就是敬畏神，誠實無妄，恨不義之財?shù)娜?，派他作千夫長、百夫長、五十夫長，管理百姓”。摩西接受了岳父的建議，將管理百姓的權(quán)力迅速分解下放，他重點把握的就是法度和基準，讓千夫長、百夫長、五十夫長、十夫長們都明白根本的尺度。摩西只把握人--他所委托的對象，他信任他們，讓他們隨時為百姓作裁定，只有難斷的案件再呈到摩西那里。自此，以色列不再是一盤散沙，不再是彷徨的流浪者，他們成為了那個時代中所向披靡的征服者。這絕不是以摩西一人之權(quán)威而達成的，而是一個統(tǒng)一的一致的高效的組織的力量。

　　毫無疑問，摩西擁有偉大的信心、極高的權(quán)威，他行事準確、從不動搖、方向明確、雷厲風行……帶領(lǐng)百姓出走強大的埃及，他是位絕對偉大的領(lǐng)導者，但他還是不得不借助制度的力量來實現(xiàn)對百姓的領(lǐng)導，不得不借助千夫長、百夫長來實現(xiàn)他的理想。

　　在長慶油田采油一廠王窯集輸大隊大隊長的辦公室，我們同樣見到了一位集輸大隊的“摩西”，一位通過制度建設(shè)來強化自身領(lǐng)導力的優(yōu)秀領(lǐng)導者。從2006年10月份進行6S管理推廣及相關(guān)制度改革以來，長慶油田采油一廠王窯集輸大隊通過構(gòu)建有效的制度，更多的權(quán)力和責任被下放到基層，領(lǐng)導者開始抽身于繁瑣的日常事務，回歸到本職職能來，專注于組織發(fā)展、基本制度和流程設(shè)計，提高了領(lǐng)導者在組織未來發(fā)展方面的影響力;經(jīng)過一系列監(jiān)督機制和報告制度的構(gòu)建，領(lǐng)導者對全局的掌控能力也得以提高;此外，從瑣事中抽身的領(lǐng)導者開始加強自我修煉，在知識、能力方面都有所提高，并且還加強了與下級員工的溝通交流，增進了彼此的理解和支持，在不知不覺中提高了領(lǐng)導者的非權(quán)力性影響力。

　　下面是作者對長慶油田采油一廠王窯集輸大隊大隊長郭根升訪談之后關(guān)于制度對領(lǐng)導力提升路徑的若干思考。

　　一、制度對領(lǐng)導力的提升路徑之一：領(lǐng)導職能的回歸

　　諸葛亮“鞠躬盡瘁,死而后已”的形象成為千百年來人們傳頌的佳話，但從領(lǐng)導的角度來說，諸葛亮確未必是一個好的領(lǐng)導者，《三國志·諸葛亮傳》中說：“政事無巨細，咸決于亮。”又說諸葛亮：“杖二十以上親決”。諸葛亮這種事必親為的領(lǐng)導理念實質(zhì)上是領(lǐng)導力不強的表現(xiàn)，這種靠“能人”而不是制度來管理的方法使諸葛亮羈絆于細節(jié)從而不能將其謀劃全局的本職工作做好，最終導致諸葛亮“六出祁山”卻沒有一統(tǒng)三國。

　　而長慶油田采油一廠王窯集輸大隊通過構(gòu)建合理的制度成功地避免了領(lǐng)導者“事必躬親”的誤區(qū)，并且成功地提升了領(lǐng)導者的領(lǐng)導力。他們利用問題分類法將各層級的職責將其分為三級,即大隊級、基層隊級、基層崗位級，又將各級的問題按職責劃分為ABC三類，并明確規(guī)定處理各類問題的負責人，問題負責人必須自行解決該層級上的C類問題，只有A、B類問題才能上報上級，這樣一來，占所有問題比例80%的C類問題在基層便得以解決。同時由于“事事有人管，人人能管事”，下屬的執(zhí)行力得到了很大的提高，領(lǐng)導者不必再擔心下屬工作的執(zhí)行情況，從而緩解了領(lǐng)導者的工作壓力，最終而將領(lǐng)導者從繁瑣的問題中解脫出來，回歸到他們的本職職責上。

　　在對集輸大隊長的采訪中我們了解到，由于新制度的實施，他已經(jīng)將更多的精力用來思考組織發(fā)展、制度建設(shè)方面。

　　首先，在組織發(fā)展方面，王窯集輸大隊大隊長致力于提高管理團隊的領(lǐng)導能力和基層員工的綜合素質(zhì)，構(gòu)建出一股從上至下的學習風氣。一方面，在集輸大隊的管理團隊內(nèi)部，大隊長組織了一系列的集中化培訓，努力將各部門的領(lǐng)導者向?qū)I(yè)化的方向引導，提高管理團隊的專業(yè)技能;另一方面，在基層員工層面，集輸大隊開展了送書活動，《榜樣》、《細節(jié)決定成敗》、《態(tài)度決定一切》等書籍被送到了基層員工手中，有利于培養(yǎng)基層員工自動自發(fā)、從小處著眼、努力進取的工作意識。

　　其次，在制度建設(shè)方面，作為王窯集輸大隊的領(lǐng)導者，大隊長主要關(guān)注于原有制度的提升和新制度的構(gòu)建工作，依次為組織各項工作的展開打下良好的基礎(chǔ)。對制度的關(guān)注使得組織的制度日漸完善，從而更進一步加強了領(lǐng)導者的領(lǐng)導能力，形成一種良性循環(huán)。

　　制度讓領(lǐng)導者從瑣碎的日常事務回歸到其本職職能，而本職職能的成功完成保證了領(lǐng)導者可以更好地掌控企業(yè)的運行和未來發(fā)展，因此從這個意義來說，王窯集輸大隊有效制度的建設(shè)提升了領(lǐng)導者的領(lǐng)導力。

　　二、制度對領(lǐng)導力的提升路徑之二：領(lǐng)導控制力的提升

　　美國著名的管理專家巴達維曾說:“沒有控制,領(lǐng)導者就無法管理,組織就不起作用,組織的日常工作如果不通過有效的控制,使它在軌道上正常運轉(zhuǎn),最好的計劃和決策都會落空。”可見,控制的實施對領(lǐng)導者來說是一項重要工作,是提升與開發(fā)領(lǐng)導力的著力點。

　　王窯集輸大隊在實踐中走出來一條通過有效制度建設(shè)來提升領(lǐng)導力的道路。主要表現(xiàn)在：

　　首先,有效制度的制定堅持了領(lǐng)導控制全局的原則

　　王窯集輸大隊的制度中明確規(guī)定：C類問題必須自行解決，只有AB類問題才能上報給上級解決。這就在一定程度上要求各級員工自覺遵循自我約束原則、層級原則，作為領(lǐng)導者只需處理極少數(shù)事關(guān)全局的A類問題。

　　其次,依托制度設(shè)計領(lǐng)導控制全局的手段

　　王窯集輸大隊在控制手段的設(shè)計上最顯著的成績表現(xiàn)在《交接班管理制度》的修訂上。針對以往交接班管理中交接內(nèi)容不清、關(guān)鍵點失控、交接過程中工作銜接不順等現(xiàn)象，從崗位員工、崗位長、值班干部入手，修訂了《交接班管理制度》，并編制出可控性較強的“小班員工交接班復核表”和“值班干部交接班復核表”，把重點工作完成、違規(guī)違紀次數(shù)、巡檢次數(shù)、信息反饋情況、關(guān)鍵參數(shù)、人員定編等列入表中，由崗位員工、崗位長、值班干部三方進行交接確認無誤，方可交接班。這樣一來，每次交接班實際上就是對上一班工作效果的一次審查，達到了當班的任務當班解決的良好局面，從而及時地解決隱患，保證了生產(chǎn)流程的穩(wěn)定性。這樣一來，領(lǐng)導者不必親臨現(xiàn)場，工作局面就已在其控制之中。

　　第三,依托內(nèi)部信息流制度保證領(lǐng)導者的控制力

　　人體感知外界刺激并對刺激做出反應靠的是傳出神經(jīng)和傳入神經(jīng)。正是神經(jīng)組織的感知和命令傳達功能，才使得人類可以認識世界并改變世界。對于企業(yè)來說，這兩類神經(jīng)分別對應于企業(yè)內(nèi)部的兩種信息流：一種是決策單元發(fā)給執(zhí)行單元的執(zhí)行某一任務的指示，這可以稱作是“執(zhí)行”信息流，處理這種信息流的內(nèi)部控制流程就是“執(zhí)行”流程;另一種是傳感器將收集到的內(nèi)部和外部信息傳遞給決策單元，這可以稱作是“報告”信息流，處理這種信息流的內(nèi)部控制流程就是“報告”流程。