60%的領(lǐng)導(dǎo)人都在“幫倒忙”

　　摘要：

　　沒有制度，一個(gè)公司失去的是存在的基石。但在過分指導(dǎo)和嚴(yán)格監(jiān)督的地方，也別指望有奇跡發(fā)生。因?yàn)槿说哪芰Γ┯性谏硇暮椭C的情況下，才能發(fā)揮到最佳水平。

　　故事：《誰建造了金字塔?》

　　金字塔的建造者，不會(huì)是奴隸，應(yīng)該是一批歡快的自由人!第一個(gè)做出這種預(yù)言的，是瑞士鐘表匠塔·布克。1560年，他在埃及的金字塔游歷時(shí)，做出了這個(gè)預(yù)言。

　　2003年，埃及最高文物委員會(huì)宣布：通過對(duì)吉薩附近600處墓葬的發(fā)掘考證，金字塔是由當(dāng)?shù)鼐哂凶杂缮矸莸霓r(nóng)民和手工業(yè)者建造的，而非希羅多德在《歷史》中所記載的，由30萬奴隸所建造。

　　在400年前，一個(gè)鐘表匠為什么一眼就看出，金字塔是自由人建造的呢?自埃及考古工作者證實(shí)了布克的判斷后，埃及國(guó)家博物館館長(zhǎng)多瑪斯便對(duì)這位鐘表匠產(chǎn)生了興趣。他想知道這個(gè)人到底是憑什么做出那種預(yù)言的。

　　為了搞清這個(gè)問題，他開始搜集布克的有關(guān)資料。最后，他發(fā)現(xiàn)布克是從鐘表的制造，預(yù)知那個(gè)結(jié)果的。

　　布克原是法國(guó)的一名天主教信徒。1536年，因反對(duì)羅馬教廷的刻板教規(guī)被捕入獄。由于他是一位鐘表大師，入獄后，被安排制作鐘表。在那個(gè)失去自由的地方，他發(fā)現(xiàn)無論獄方采取什么高壓手段，都不能使他們制作出日誤差低于1/10秒的鐘表。可是，入獄前的情形卻不是這樣。那時(shí)，他們?cè)谧约旱淖鞣焕?，都能使鐘表的誤差低于1/100秒。

　　為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況?起初，布克把它歸結(jié)為制造的環(huán)境，后來，他們?cè)姜z逃往日內(nèi)瓦，才發(fā)現(xiàn)真正影響鐘準(zhǔn)確度的不是環(huán)境，而是制作鐘表時(shí)的心情。

　　對(duì)金字塔的建設(shè)者，他之所以能得出自由人的結(jié)論，就是基于他對(duì)鐘表制作的那種認(rèn)識(shí)。埃及國(guó)家博物館館長(zhǎng)多瑪斯在塔·布克的史料中發(fā)現(xiàn)了這么兩段話：

　　一個(gè)鐘表匠在不滿和憤懣中，要想圓滿地完成制作鐘表的1200道工序，是不可能的;在對(duì)抗和憎恨中，要精確地磨銼出一塊鐘表所需要的254個(gè)零件，更是比登天還難。

　　金字塔這么大的工程，被建造得那么精細(xì)，各個(gè)環(huán)節(jié)被銜接得那么天衣無縫，建造者必定是一批懷有虔誠(chéng)之心的自由人。真難想象，一群有懈怠行為和對(duì)抗思想的人，能讓金字塔的巨石之間連一片刀片都插不進(jìn)去。

　　塔·布克是第一批因反宗教統(tǒng)治，流亡瑞士的鐘表匠，他是瑞士鐘表業(yè)的奠基人和開創(chuàng)者。據(jù)說，瑞士到目前仍保持著塔·布克的制表理念：不與那些工作采取強(qiáng)制性、有克扣工人工資行為的國(guó)外企業(yè)聯(lián)營(yíng)。他們認(rèn)為：那樣的企業(yè)永遠(yuǎn)造不出瑞士表。

　　將近60%的領(lǐng)導(dǎo)者被下屬認(rèn)為是“負(fù)激勵(lì)”的;40%的中國(guó)員工認(rèn)為公司的環(huán)境限制他們發(fā)揮出最佳業(yè)績(jī)。

　　“請(qǐng)協(xié)助我來幫助你。”

　　電影《甜心先生》(JerryMaguire)中有句著名的臺(tái)詞——“請(qǐng)協(xié)助我來幫助你。”這句臺(tái)詞說出了敬業(yè)員工的心聲，也道出了一條職場(chǎng)真理：?jiǎn)T工對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小，不僅取決于員工本人努力工作的意愿，還受制于公司對(duì)員工開展工作的支持程度。

　　合益集團(tuán)Insight效能中心開展的一項(xiàng)調(diào)查也再次應(yīng)證了這條真理。在亞洲，認(rèn)為公司為他們提供了合適環(huán)境讓他們充分發(fā)揮潛力的員工比例約為66%，與全球基礎(chǔ)水平大致相符;印度和泰國(guó)的比例為72%和70%.

　　中國(guó)的情況不容樂觀，將近60%的領(lǐng)導(dǎo)者被下屬認(rèn)為是“負(fù)激勵(lì)”的，也就是說，有一半以上的中國(guó)企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者幫了倒忙，不但不能提供正能量，還打擊了員工的士氣;而40%的中國(guó)員工認(rèn)為，公司的環(huán)境限制他們發(fā)揮出最佳業(yè)績(jī)。

　　調(diào)查中情況稍好的是日本企業(yè)。日本公司竭盡所能幫助員工獲得成功，反過來，員工也對(duì)公司報(bào)以忠誠(chéng)和努力。

　　日本公司尤其在去除繁文縟節(jié)、優(yōu)化職能作用方面表現(xiàn)優(yōu)異。即便如此，日本員工們?nèi)匀挥X得，公司還能做得更好，來創(chuàng)造一個(gè)支持員工發(fā)展的工作環(huán)境。

　　組織支持度的內(nèi)涵

　　“組織支持度”提供了一個(gè)看待員工績(jī)效的新視角。此前，很少有公司從組織支持度的角度來理解員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，公司總是認(rèn)為，員工的績(jī)效主要由其敬業(yè)度決定。

　　合益的研究證明了，員工的敬業(yè)態(tài)度固然重要，卻不足以用來長(zhǎng)時(shí)間維持最高水平的績(jī)效表現(xiàn)。公司不僅需要激勵(lì)員工，更要為員工創(chuàng)造條件，使他們的技能得到有效發(fā)揮。

　　那么，組織支持度究竟包含哪些內(nèi)容?合益集團(tuán)Insight效能中心全球高級(jí)顧問馬克·羅伊爾(MarkRoyal)最近七年來一直致力于組織支持度的研究，并在2013年推出了《別把你的好員工推開》一書。他認(rèn)為，組織支持度有兩個(gè)關(guān)鍵要素：

　　最優(yōu)化的崗位

　　將員工安置在最適合他們的崗位上，讓他們的能力和技術(shù)得到最大發(fā)揮。在人才部署問題上，領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要考慮崗位要求和員工能力的適應(yīng)度，還要兼顧員工在此崗位上是否能充分發(fā)揮其獨(dú)特的才能和天賦。

　　支持性的工作環(huán)境

　　構(gòu)建一種能夠促進(jìn)而非阻礙員工發(fā)揮能力的環(huán)境。在支持性工作環(huán)境中，員工擁有完成工作所需的基本資源(比如信息、技術(shù)、工具和設(shè)備以及財(cái)務(wù)支持)。

　　員工能夠?qū)Ｗ⒂谒麄冏钪匾膷徫宦氊?zé)上，而不是在非重要的工作和復(fù)雜的工作流程上處處碰壁。

　　現(xiàn)實(shí)工作環(huán)境中，員工面臨著大量的障礙性因素：手頭堆著大量的活兒，卻不被告知輕重緩急;疲于奔命，但目標(biāo)模糊;繁瑣的流程和僵化的機(jī)制時(shí)刻考驗(yàn)著人的耐心;團(tuán)隊(duì)各自為政，無法獲取跨部門協(xié)助;總是被安排一些無謂的任務(wù)，分散了注意力和精力……

　　組織環(huán)境的支持性不足，受影響最大的是那些工作積極主動(dòng)的員工。“對(duì)于原本就被動(dòng)懈怠的員工，組織支持度如何，他們不會(huì)在意”，馬克·羅伊爾說，“而對(duì)敬業(yè)負(fù)責(zé)的員工來說，組織支持性不足，會(huì)令他們產(chǎn)生職場(chǎng)挫敗感!”

　　組織支持性不足給敬業(yè)員工帶來的傷害不言而喻，但一般情況下，領(lǐng)導(dǎo)者卻極難察覺到員工的“挫敗”情緒。

　　馬克·羅伊爾認(rèn)為，這是由于大多數(shù)敬業(yè)員工對(duì)自己的老板和工作非常忠誠(chéng)，他們大多不愿意抱怨，不愿意制造事端，而選擇默默承受。等到他們?cè)敢獗磉_(dá)這種“挫敗”情緒時(shí)，往往也是他們決定離開公司之時(shí)。