工程成本管理制度范本精選
工程成本管理制度范本精選
工程項目成本管理可以促進改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平。學(xué)習(xí)啦小編為你帶來了工程成本管理制度范本。
工程成本管理制度范本篇一
一、工程項目成本管理與控制的原則
施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心。在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下的基本原則。
1、項目成本最低化原則
施工項目成本控制的目的需要通過成本管理的各種手段降低施工成本，達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。目標值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節(jié)，但在實行成本最低化原則時應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本從而降低施工現(xiàn)場的設(shè)施和工程質(zhì)量標準。
2、項目全面成本控制原則全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。亦稱“三全管理。“三全”一個也不能少，才能使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
3、項目動態(tài)控制原則
施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，在施工過程中落實，施工準備階段是構(gòu)想和預(yù)計，而竣工階段則已基本定局。
4、項目目標管理原則目標管理的內(nèi)容應(yīng)包括：目標的設(shè)定和分解;目標的責(zé)任到位和執(zhí)行：檢查目標的執(zhí)行結(jié)果;評價目標和修正目標。以此形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。
5、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則項目工程成本目標明確，獎懲分配明確，使降低成本與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調(diào)動職工的積極性，增強降低成本的意識，使成本控制人人從自我做起，從而達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目標。
二、項目成本管理與控制制度
1、建立成本控制體系，實施成本控制計劃，定期進行成本核算，嚴格過程控制。
?、俳㈨椖砍杀竞怂銠C制，明確成本核算的原則、范圍、程序以及責(zé)任和要求，并建立成本核算臺賬，記錄原始數(shù)據(jù);
施工項目是以項目部為核心的獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體和核心是項目部。因此，需要對每個科室、每個人的工作職責(zé)和范圍進行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利。使其充分有效地履行職責(zé);需要有一定的物質(zhì)獎勵去刺激。徹底打破干好干壞一個樣、干多干少一個樣的局面。要在層層抓落實逐級負責(zé)的基礎(chǔ)上，形成一個完整的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的項目成本管理體系。以便調(diào)動職工的積極性和主動性促使員工共同為項目的成本管理獻計獻策。
?、谑┕み^程中的成本核算，以每月為一核算期，在每月末進行，核算對象應(yīng)按產(chǎn)值工程劃分，并與施工項目管理責(zé)任目標成本界定范圍相一致;
?、垌椖砍杀竞怂銘?yīng)堅持施工形象進度、施工產(chǎn)值、實際成本歸集
“三同步”的原則
④核算反饋，糾正偏差根據(jù)工程特點，堅持每月核算一次并形成文件，通過核算分析糾正成本量化指標的偏差，較小的分項工程要縮短核算周期，及時有效地反映成本控制目標可行性。
2、降低成本的技術(shù)措施
?、賴栏駡?zhí)行公司規(guī)章制度，科學(xué)管理，確保物資采購和使用過程處于受控狀態(tài)。
?、诓牧喜少徲捎媱潌T根據(jù)工程情況，編制主要材料總計劃，并制定分部分項《工程原材料使用計劃表》上報審批，材料員按照經(jīng)過審批的《原材料采購計劃表》來采購、供應(yīng)物資，所有進入施工現(xiàn)場的原材料，必須經(jīng)過驗收、檢驗和試驗合格方可進場，杜絕不合格材料而造成的損失;根據(jù)分部分項工程，乃至段落的材料用量預(yù)算，建立材料物資限額領(lǐng)用制度，做到工完、料凈、場清，建立監(jiān)督記錄，對超限額用料要及時分析原因，提出糾正措施，對相關(guān)責(zé)任人作出處理意見，以便今后預(yù)防控制。
③加強勞動力控制
根據(jù)施工方案精心組織施工，按勞動力使用計劃合理使用勞動力，制定勞動定額量化到每個班組甚至每個人。
工程成本管理制度范本篇二
1.目的加強對施工過程中的成本管理，降低施工成本，提高項目經(jīng)濟效益。
2.范圍適用于公司各項目部施工過程中的成本管理
3.職責(zé)
3.1工程預(yù)算部負責(zé)編制施工圖預(yù)算和成本測算表，為控制成本提供依據(jù)。
3.2項目部承擔(dān)施工成本控制的責(zé)任，控制施工成本。
3.3采購供應(yīng)部負責(zé)對項目部超量的材進行采購控制。
4.施工過程中成本管理
4.1工程開工前，工程預(yù)算部在規(guī)定的期限內(nèi)完成施工圖預(yù)算和成本測算，并發(fā)給項目部、成本部、采購供應(yīng)部和工程管理總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)，作為對項目成本控制和考核的依據(jù)。
4.2項目要嚴格按照施工圖預(yù)算和成本測算表確定的限額進行施工管理。
A.施工準備階段，項目部要優(yōu)化施工方案，合理安排施工順序，為成本控制做好基礎(chǔ);
B.項目管理部經(jīng)理審核施工方案是否符合節(jié)約成本的原則;
C.項目部要加強現(xiàn)場材料管理，根據(jù)預(yù)算實行限額領(lǐng)料，減少材料浪費，降低材料消耗成本。具體內(nèi)容參見《施工現(xiàn)場材料管理制度》
D.項目部嚴格控制施工過程中對分包單位的簽證事項，確實發(fā)生的簽證要及時辦理，做到簽證事項清楚、工作量明確，每月
日向工程預(yù)算部提交當(dāng)月發(fā)生的分包單位簽證單。公司對項目部實施分包單位簽證限額制度，控制簽證額度，每個項目人工費、機械臺班費不超過該分包單位工程費用的xx%。
4.3對超出施工圖預(yù)算和成本測算范圍的材料采購、工作量變更核算，均進行先審核批準，后實施的管理方式。
A.對于超出預(yù)算材料的采購，項目部要爭取到對公司有利的報價和定價，工程預(yù)算部要對超預(yù)算的材料進行審核后才可以采購，具體要求參見《工程項目材料業(yè)主認價制度》、《施工過程中超預(yù)算材料管理制度》;
B.對于項目部提出的工程變更事項，必須經(jīng)過工程預(yù)算部的審核，在有利于本公司整體經(jīng)濟利益的前提下才允許。具體要求參見《工程變更管理制度》
C.工程預(yù)算部要求項目部每月提交當(dāng)月工程量統(tǒng)計表和當(dāng)月發(fā)生的簽證事項，并在施工過程中對項目部的工程量統(tǒng)計和簽證事項進行檢查和核實。
4.4項目竣工結(jié)算后，公司根據(jù)項目部的成本控制情況實行獎罰。
工程成本管理制度范本篇三
一、工程項目成本控制是指在施工生產(chǎn)中，對項目成本過程中發(fā)生的偏差進行持續(xù)的預(yù)防、督促和糾正，使項目成本費用限制在計劃成本的范圍內(nèi)，以達到控制成本提高效益的目的，工程項目成本控制通常采用組織措施、技術(shù)措施和經(jīng)濟措施三種方式。
(一)采取組織措施控制項目成本的核心內(nèi)容是落實成本責(zé)任制。通過界定項目各崗位人員在成本工作中應(yīng)擔(dān)負的責(zé)任，明確各業(yè)務(wù)科室所承擔(dān)的降低成本指標，并加強考核工作來落實成本責(zé)任制。此項工作由項目總工和成本經(jīng)理負責(zé)。
(二)采取技術(shù)措施控制項目成本的工作由項目技術(shù)負責(zé)人主持。
1、在施工準備階段，做出多種施工方案，進行技術(shù)經(jīng)濟比較，然后確定利于縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的最佳方案。
2、在施工過程中，貫徹執(zhí)行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等技術(shù)措施。
3、在竣工驗收階段，注意保護成品，縮短驗收時間，提高交付使用效率。
(三)采取經(jīng)濟措施控制項目成本，此項工作由成本經(jīng)理負責(zé)。
1、抓好計劃成本的貫徹實施工作，努力將實際成本控制在計劃成本之內(nèi)。
2、以合同的形式加強對分包單位的經(jīng)濟約束。分包合同應(yīng)明確規(guī)定分包工程完成后，應(yīng)通過項目質(zhì)檢員驗收，方能結(jié)算工費，出現(xiàn)返工返修時，浪費的材料費、機械臺班費由應(yīng)負責(zé)任分包單位承擔(dān)。如果該單位不能在規(guī)定的時間內(nèi)返工返修到位，項目可安排別的單位處理，工費從原責(zé)任單位工費中扣減支出。
二、材料費成本支出控制：
1、材料室主任負責(zé)將材料成本降低指標從材料采購成本、材料使用成本、庫存損耗等方面進行分解，制定措施，實現(xiàn)各項分解后的具體指標。
2、材料采購時，做好詢價工作，堅持“貨比五家“的原則。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，盡量降低采購成本。平均材料費用支出應(yīng)地于市場價格，具體單項材料費用支出不應(yīng)高于同類產(chǎn)品價格。
3、嚴格執(zhí)行定額發(fā)料制度，施工隊不能超量存料，以防材料外流。
4、周轉(zhuǎn)料不用時，應(yīng)及時組織退場，以減少無用的租金支出。
5、做好庫存物資的盤點工作，加強材料的月份核算，及時發(fā)現(xiàn)問題，堵塞漏洞。
三、工費成本支出控制：
1、工費采用平米包干形式：主體結(jié)構(gòu)采用平米包干;裝修工程采用分項工程平米包干，或擴大形式的平米包干(即平米勞務(wù)費+輔助材料費+工機具費+中小機械費，但原則是施工隊負責(zé)部分不能直接構(gòu)成工程主體，直接影響工程質(zhì)量)。項目同勞務(wù)隊簽訂的勞務(wù)合同，應(yīng)以北京市勞動定額為依據(jù)，由成本室、工程室、技術(shù)室負責(zé)制訂，技術(shù)室對施工隊的施工質(zhì)量標準、施工進度進行具有明確量化指標的限定，工程室對施工隊的現(xiàn)場安全文明施工提出要求(要求必須在合同條款中量化，并直接與施工月結(jié)算掛鉤)，成本室匯總并形成合同，成本室負責(zé)勞務(wù)合同的書面制訂、報批及解釋等，合同制定后由成本室將相關(guān)條款復(fù)印發(fā)放各科室。合同的制定必須注意整體性，加強各隊的橫向比較，并與經(jīng)濟利益相結(jié)合。技術(shù)室、工程室、材料室等部門有義務(wù)配合成本室累積平米用量數(shù)據(jù)，合同范圍內(nèi)不存在任何雜工。
2、特殊情況不屬于各分包單位的責(zé)任范疇的零星用工，由工程經(jīng)理當(dāng)天填寫派工單、確認工作部位及內(nèi)容、成本經(jīng)理確認工作量、當(dāng)天驗收、當(dāng)天辦完手續(xù)。派工單應(yīng)填寫派工原因、人數(shù)、工作部位及內(nèi)容、任務(wù)完成起始時間。派工單必須在派工任務(wù)發(fā)生一周內(nèi)，交成本室。對于單項工程用工小于10工日，工程量極難估計的工程室可與成本室協(xié)商開工天。項目人員如有違反，按其所開工天的15%至30%從當(dāng)月工資內(nèi)扣除。
看過工程成本管理制度范本的人還會看：
1.小公司制度范本