績效管理的基本流程是什么
對于企業(yè)來說，進(jìn)行績效管理是非常必要的，但是很多的人不知道怎么進(jìn)行績效管理。下面為您精心推薦了績效管理的基本流程，希望對您有所幫助。
績效管理的基本流程
第一，我們需要明確流程績效管理的目的
(1)通過本企業(yè)的流程績效的表現(xiàn)與業(yè)界的基準(zhǔn)或本企業(yè)的制定的目標(biāo)的比較，識別改進(jìn)的機(jī)會和優(yōu)勢;
(2)通過業(yè)務(wù)關(guān)鍵績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)化，在內(nèi)部和合作伙伴之間建立一套共同的語言，使流程的所有參與者理解業(yè)務(wù)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn);
(3)協(xié)助企業(yè)衡量它在多大的程度上實(shí)現(xiàn)了其在競爭性市場中期望的目標(biāo)。
第二，需要建立符合流程特性的績效指標(biāo)體系
(1)績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須是自上至下的，體現(xiàn)整體的要求。
例如，我們在供應(yīng)鏈績效指標(biāo)設(shè)計(jì)時可以參照SCOR模型，最高層的績效指標(biāo)包括供應(yīng)鏈可靠性(Supply Chain Reliability)、供應(yīng)鏈響應(yīng)能力(Supply Chain Responsively)、供應(yīng)鏈柔性(Supply Chain Flexibility)、供應(yīng)鏈成本(Supply Chain Cost)四個方面。在計(jì)劃、采購、制造、交付和退貨流程中，所有的子流程績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)都是與此相關(guān)的。
(2)流程績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須關(guān)注可衡量性，并且充分考慮IT的支持。
在流程績效管理中關(guān)鍵是實(shí)時性和客觀性，只有這樣才能及時改進(jìn)業(yè)務(wù)中的偏差。由于流程績效分析需要大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，人工收集和分析這些數(shù)據(jù)，管理成本非常巨大，因此需要充分利用IT的支持。
(3)從全流程的角度出發(fā)，避免統(tǒng)計(jì)口徑的差別。
比如采購部認(rèn)為物料及時到貨率是指及時到貨的訂單占總訂單數(shù)的比例，但是生產(chǎn)由于某些關(guān)鍵物料不能按時到貨，仍然無
流程指標(biāo)在設(shè)定之初往往有考慮不到的地方，比如數(shù)據(jù)不可收集、指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)范圍不合理、數(shù)據(jù)的真實(shí)性得不到保證等，這就需要我們進(jìn)行及時的修正。
第三，要形成有效的績效報(bào)告，必須建立一套科學(xué)的分析的方法，以確定出現(xiàn)問題的結(jié)癥。
其次對產(chǎn)生不良庫存的原因進(jìn)行細(xì)分：包括市場預(yù)測偏差、庫存結(jié)構(gòu)不合理、提前期不合理、MRP計(jì)劃百分比不合理、安全庫存不合理、版本升級、試生產(chǎn)批量不合理、ECO更改等等。
最后通過分析得出各種原因造成的不良庫存的比例，針對原因提出改進(jìn)的方法和實(shí)施計(jì)劃。這樣才完成了流程績效分析的過程。
最后流程績效管理需要企業(yè)建立一整套的管理制度，包括保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及時性和準(zhǔn)確性的日清日結(jié)管理制度，擬制、審核、分發(fā)、回饋各種信息、報(bào)表、報(bào)告的制度，各種例會的程序和決策制度。
流 程績效管理真正要產(chǎn)生效果重在執(zhí)行，而我們發(fā)現(xiàn)全面了解信息的人往往并沒有直接的權(quán)力去調(diào)度相關(guān)的資源，因此與流程績效相關(guān)部門的協(xié)同顯得至關(guān)重要。成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，首先企業(yè)必須構(gòu)建嚴(yán)格的流程驅(qū)動的文化，提倡組織的橫向溝通和協(xié)調(diào)，建立對客戶和企業(yè)負(fù)責(zé)而不是僅對上司負(fù)責(zé)的正確的理念。同時使每一個流程都有Owner，并無論這個Owner職位的高低和管轄范圍的大小，都賦予召集、協(xié)調(diào)和監(jiān)督的權(quán)力，那么，企業(yè)才有可能持續(xù)的改進(jìn)和提高。
績效管理目的
績效管理的目的主要有三個：戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的
戰(zhàn)略目的 績效管理系統(tǒng)應(yīng)將所有員工的工作活動與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來.這是最重要的目的。任何一個企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行主體都是員工.企業(yè)戰(zhàn)略制定的再好.員工不能執(zhí)行也是枉然.員工能否正確理解和執(zhí)行才是企業(yè)戰(zhàn)略能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素。因此.要界定出企業(yè)戰(zhàn)略所需要的結(jié)果、行為以及每一個員工的個人特質(zhì)是什么.才能對績效做出衡量標(biāo)準(zhǔn).該標(biāo)準(zhǔn)是以員工能夠最大限度地展現(xiàn)出符合企業(yè)戰(zhàn)略的這樣一些特質(zhì)、從事這樣一些行為以及創(chuàng)造出這樣一些結(jié)果來制定 為了達(dá)到這樣的戰(zhàn)略目的.要求績效管理系統(tǒng)必須是具有靈活性的.這是因?yàn)殡S著企業(yè)的發(fā)展、市場的變化等因素.企業(yè)戰(zhàn)略可能隨時發(fā)生變化，這就要求企業(yè)所期望的結(jié)果、行為以及員工的特質(zhì)隨之發(fā)生相應(yīng)的改變.使之符合新的企業(yè)戰(zhàn)略。
管理目的 在企業(yè)的管理過程中.企業(yè)在很多員工管理的決策中都要使用績效管理的信息.它關(guān)系到每一位員工的升遷、保留甚至解雇等重大事件，這些決策事件對員工十分重要.對企業(yè)來說更加重要。如果績效管理的信息可以真實(shí)反映出每個團(tuán)隊(duì)及每位員工的績效和貢獻(xiàn).以此作為崗位和職務(wù)調(diào)整的依據(jù).能夠提高員工的積極性.同時也可以提高整體的工作效率.這樣才能更快地達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo) 這就要求作為績效管理信息來源的績效管理系統(tǒng)必須準(zhǔn)確有效.要從對企業(yè)和員工負(fù)責(zé)的角度履行好自己的職責(zé).提高績效管理信息的信度.反之.績效管理信息就失去了它的價值。
開發(fā)目的 通過績效管理使員工更有效地完成工作.這是績效管理對員工的開發(fā)目的。當(dāng)員工的工作完成情況沒有達(dá)到他應(yīng)當(dāng)達(dá)到的水平時.績效管理系統(tǒng)不僅可以及時體現(xiàn)出來.還應(yīng)該通過反饋等方法改善他們的績效 從這個角度來說.績效管理系統(tǒng)不僅僅是映射出員工的弱點(diǎn)和不足.還能夠找出導(dǎo)致這種績效不佳的原因所在.能夠起到提升員工工作效率的作用。讓員工和企業(yè)一起成長，才是一家企業(yè)最好的發(fā)展方式.在達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的同時.也完成了員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo).不僅有利于企業(yè)文化的形成.也增強(qiáng)了員工對企業(yè)的忠誠度.有利于企業(yè)更進(jìn)一步的發(fā)展。
績效管理中的角色
一、績效合作伙伴
管理者與員工的績效合作伙伴關(guān)系是績效管理的一個創(chuàng)新，也是一個亮點(diǎn)，它將管理者與員工的關(guān)系統(tǒng)一到績效上來。管理者與員工建立良好的績效合作伙伴關(guān)系，有助于雙方達(dá)成一致的績效目標(biāo)。
從根本上來講，在績效的問題上管理者與員工的目標(biāo)是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現(xiàn)，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進(jìn)步即是管理者的進(jìn)步。員工的績效使管理者與員工真正站到了同一條船上，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，共同進(jìn)步，共同發(fā)展。
鑒于這個前提，管理者就有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績效目標(biāo)等前瞻性的問題進(jìn)行提前的溝通，在雙方充分理解和認(rèn)同公司遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對公司的年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合員工的職位說明書與工作特點(diǎn)，共同制定員工的年度績效目標(biāo)。
在這里，幫助員工，與員工一起為其制定績效目標(biāo)已不再是管理者一份額外的負(fù)擔(dān)，也不是浪費(fèi)時間的活動，而是管理者的自愿，因?yàn)楣芾碚吲c員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標(biāo)的同時就是管理者為自己制定績效目標(biāo)，對員工負(fù)責(zé)，同時就是管理者對自己負(fù)責(zé)。
通常，管理者與員工應(yīng)就如下問題達(dá)成一致：
1、員工應(yīng)該做什么工作?
2、工作應(yīng)該完成得多好?
3、為什么做這些工作?
4、什么時候應(yīng)該完成這些工作?
5、為完成這些工作，員工要得到哪些支持，需要提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓(xùn)?
6、管理者能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙?
通過這些工作，管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)，更加便于員工有的放矢地工作，更加便于管理者對員工進(jìn)行管理。這為后續(xù)的績效管理開了一個好頭，可能開始有一點(diǎn)麻煩，但萬事開頭難，好的開始是成功的一半，績效目標(biāo)的制定是一個良好的開端。
二、輔導(dǎo)員
績效目標(biāo)制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的問題。
在員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，管理者應(yīng)做好輔導(dǎo)員，與員工保持及時、真誠、具體、有針對性的績效溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工提升業(yè)績水平。業(yè)績輔導(dǎo)的過程就是管理者對員工進(jìn)行績效管理的過程，在這個過程中，績效溝通是至關(guān)重要的。
績效目標(biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過程中遇到困難，出現(xiàn)障礙和挫折。另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針、經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是員工績效目標(biāo)的調(diào)整。所有的這些都需要管理者與員工共同完成，由管理者幫助員工改進(jìn)業(yè)績，提高知識能力水平。
這個時候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績，幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗(yàn)和技能，使績效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。
溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通。
在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚(yáng)和鼓勵，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個認(rèn)可工作的機(jī)會。
在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工進(jìn)行改正和調(diào)整。這個時候，管理者不能假設(shè)員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結(jié)果只能是害了員工，對員工績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無益。
需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理過程的整個始終，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行。
因此，業(yè)績的輔導(dǎo)也是貫穿整個績效目標(biāo)達(dá)成的始終。這對管理者來說，可能是一個挑戰(zhàn)，可能不太愿意做，但習(xí)慣成自然。筆者認(rèn)為，幫助下屬改進(jìn)業(yè)績應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一個必備的修養(yǎng)，一個職業(yè)的道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個優(yōu)秀的管理者首先是一個負(fù)責(zé)任的人。所以，作為一個管理者應(yīng)該堅(jiān)持承擔(dān)員工績效輔導(dǎo)員的角色。
三、記錄員
績效管理的一個很重要的原則就是“沒有意外”(No Surprise)，即在進(jìn)行績效考核的時候，管理者與員工不應(yīng)該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外。一切都應(yīng)是順理成章的，管理者與員工對績效考核結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。然而，這一原則并不是在所有企業(yè)都能順利實(shí)現(xiàn)的，它需要一個良好的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
與員工因績效考核結(jié)果而發(fā)生爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多管理者回避績效結(jié)果，回避考核與反饋的一個重要原因。為什么會出現(xiàn)爭吵?恐怕缺乏有說服力的真憑實(shí)據(jù)是導(dǎo)致這個問題的最主要原因所在。試問，不做績效記錄，有哪一個管理者可以清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次，分別是在哪一天，什么原因造成的?恐怕沒有，因?yàn)闆]有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據(jù)理力爭。
為了避免這種情況的出現(xiàn)，為了使績效管理變的更加自然和諧，管理者有必要花點(diǎn)時間，花點(diǎn)心思，認(rèn)真當(dāng)好記錄員，記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成績效管理的文檔，以作為年終考核的依據(jù)，確保績效考核有理有據(jù)，以事實(shí)為依據(jù)，公平公正，沒有意外發(fā)生。
做好記錄的最好辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀察。當(dāng)然，觀察以不影響員工的工作為佳。所記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。
這樣一年下來，管理者就可以全面掌握員工的績效資料，做到“手中有糧，心中不慌了”，考核也因此更加順暢，不會再出現(xiàn)意外和爭吵。
四、公證員
績效管理的一個較為重要也是倍受員工關(guān)注的環(huán)節(jié)就是績效考核。
績效考核是一段時間(月度、季度、半年、年度)績效管理的一個總結(jié)，總結(jié)員工的績效表現(xiàn)，包括員工表現(xiàn)好的方面和需要改進(jìn)的地方，管理者需要綜合各個方面對員工的績效表現(xiàn)做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展等相關(guān)人事決策的一個重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要。
績效管理系統(tǒng)中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。因?yàn)?，這個時候的考核，管理者所扮演的角色不僅僅是考官，而更應(yīng)該是站在第三者的角度看待員工的業(yè)績，作為公證員來公證員工的考核。
管理者之所以可以作為公證員來進(jìn)行考核，主要是因?yàn)榍懊嫒齻€角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費(fèi)心，可以說是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工工作做得怎么樣在設(shè)定績效目標(biāo)、日常的溝通、管理者所做的績效記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工績效考核成績的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。
所以管理者在績效考核中應(yīng)扮演公證員的角色。做公證員似乎是輕松的，卻是前面努力的結(jié)果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面對本來很煩人的考核，可以泰然處之，輕松應(yīng)對。這也是績效管理所追求的目標(biāo)，讓一切成為自然，讓員工自己管理自己的績效。
五、診斷專家
績效管理的根本目的在于改善員工的績效，進(jìn)而改善企業(yè)的績效，因此，績效考核的結(jié)束并不意味著績效管理過程的結(jié)束。在績效考核之后，直線管理者還要做一個重要的工作，就是與員工做一對一的績效面談，將績效考核結(jié)果通知員工，并與員工對過去一個績效周期的表現(xiàn)與員工進(jìn)行績效溝通，對員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行診斷，幫助員工找出績效表現(xiàn)中存在的不足，并為員工制定改進(jìn)計(jì)劃，做好診斷專家。
如果要對一個員工的績效進(jìn)行診斷，我們可以從知識、技能、態(tài)度和外部障礙這四個方面進(jìn)行，綜合四方面的信息，提出員工需要改善的績效表現(xiàn)。比如某公司管理者對員工的績效診斷：在績效診斷的基礎(chǔ)上，管理者要與員工進(jìn)行充分的溝通，為員工制定績效改進(jìn)計(jì)劃，放入下一個績效周期加以改進(jìn)和提高。
結(jié)束語：績效管理能否成功，直線管理者的態(tài)度和能力是關(guān)鍵因素，如果管理者不能轉(zhuǎn)變觀念，仍舊認(rèn)為所謂的績效考核就是填表打分，那么績效管理不可能取得成功;如果管理者不能很好地認(rèn)識自己在績效管理中所應(yīng)該扮演的角色和承擔(dān)的責(zé)任，那么，績效管理也不可能取得成功!
所以，作為績效管理中堅(jiān)力量的直線管理者在面對績效管理的時候的，要做好兩個轉(zhuǎn)變，一個是觀念上的轉(zhuǎn)變，從改善員工績效的角度出發(fā)，致力于幫助員工提高能力，提升績效水平;另一個就是行為方式上的轉(zhuǎn)變，從按人力資源部的要求被動填表打分，到主動演好五種角色，真正承擔(dān)起績效管理的責(zé)任。
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