績效管理的基本流程是什么
對于企業(yè)來說，進行績效管理是非常必要的，但是很多的人不知道怎么進行績效管理。下面為您精心推薦了績效管理的基本流程，希望對您有所幫助。
績效管理的基本流程
第一，我們需要明確流程績效管理的目的
(1)通過本企業(yè)的流程績效的表現(xiàn)與業(yè)界的基準或本企業(yè)的制定的目標的比較，識別改進的機會和優(yōu)勢;
(2)通過業(yè)務(wù)關(guān)鍵績效衡量的標準化，在內(nèi)部和合作伙伴之間建立一套共同的語言，使流程的所有參與者理解業(yè)務(wù)執(zhí)行的標準;
(3)協(xié)助企業(yè)衡量它在多大的程度上實現(xiàn)了其在競爭性市場中期望的目標。
第二，需要建立符合流程特性的績效指標體系
(1)績效指標的設(shè)計必須是自上至下的，體現(xiàn)整體的要求。
例如，我們在供應(yīng)鏈績效指標設(shè)計時可以參照SCOR模型，最高層的績效指標包括供應(yīng)鏈可靠性(Supply Chain Reliability)、供應(yīng)鏈響應(yīng)能力(Supply Chain Responsively)、供應(yīng)鏈柔性(Supply Chain Flexibility)、供應(yīng)鏈成本(Supply Chain Cost)四個方面。在計劃、采購、制造、交付和退貨流程中，所有的子流程績效指標的設(shè)計都是與此相關(guān)的。
(2)流程績效指標的設(shè)計必須關(guān)注可衡量性，并且充分考慮IT的支持。
在流程績效管理中關(guān)鍵是實時性和客觀性，只有這樣才能及時改進業(yè)務(wù)中的偏差。由于流程績效分析需要大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，人工收集和分析這些數(shù)據(jù)，管理成本非常巨大，因此需要充分利用IT的支持。
(3)從全流程的角度出發(fā)，避免統(tǒng)計口徑的差別。
比如采購部認為物料及時到貨率是指及時到貨的訂單占總訂單數(shù)的比例，但是生產(chǎn)由于某些關(guān)鍵物料不能按時到貨，仍然無
流程指標在設(shè)定之初往往有考慮不到的地方，比如數(shù)據(jù)不可收集、指標的統(tǒng)計范圍不合理、數(shù)據(jù)的真實性得不到保證等，這就需要我們進行及時的修正。
第三，要形成有效的績效報告，必須建立一套科學(xué)的分析的方法，以確定出現(xiàn)問題的結(jié)癥。
其次對產(chǎn)生不良庫存的原因進行細分：包括市場預(yù)測偏差、庫存結(jié)構(gòu)不合理、提前期不合理、MRP計劃百分比不合理、安全庫存不合理、版本升級、試生產(chǎn)批量不合理、ECO更改等等。
最后通過分析得出各種原因造成的不良庫存的比例，針對原因提出改進的方法和實施計劃。這樣才完成了流程績效分析的過程。
最后流程績效管理需要企業(yè)建立一整套的管理制度，包括保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及時性和準確性的日清日結(jié)管理制度，擬制、審核、分發(fā)、回饋各種信息、報表、報告的制度，各種例會的程序和決策制度。
流 程績效管理真正要產(chǎn)生效果重在執(zhí)行，而我們發(fā)現(xiàn)全面了解信息的人往往并沒有直接的權(quán)力去調(diào)度相關(guān)的資源，因此與流程績效相關(guān)部門的協(xié)同顯得至關(guān)重要。成功企業(yè)的經(jīng)驗告訴我們，首先企業(yè)必須構(gòu)建嚴格的流程驅(qū)動的文化，提倡組織的橫向溝通和協(xié)調(diào)，建立對客戶和企業(yè)負責(zé)而不是僅對上司負責(zé)的正確的理念。同時使每一個流程都有Owner，并無論這個Owner職位的高低和管轄范圍的大小，都賦予召集、協(xié)調(diào)和監(jiān)督的權(quán)力，那么，企業(yè)才有可能持續(xù)的改進和提高。
績效管理目的
績效管理的目的主要有三個：戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的
戰(zhàn)略目的 績效管理系統(tǒng)應(yīng)將所有員工的工作活動與企業(yè)戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來.這是最重要的目的。任何一個企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行主體都是員工.企業(yè)戰(zhàn)略制定的再好.員工不能執(zhí)行也是枉然.員工能否正確理解和執(zhí)行才是企業(yè)戰(zhàn)略能否實現(xiàn)的關(guān)鍵因素。因此.要界定出企業(yè)戰(zhàn)略所需要的結(jié)果、行為以及每一個員工的個人特質(zhì)是什么.才能對績效做出衡量標準.該標準是以員工能夠最大限度地展現(xiàn)出符合企業(yè)戰(zhàn)略的這樣一些特質(zhì)、從事這樣一些行為以及創(chuàng)造出這樣一些結(jié)果來制定 為了達到這樣的戰(zhàn)略目的.要求績效管理系統(tǒng)必須是具有靈活性的.這是因為隨著企業(yè)的發(fā)展、市場的變化等因素.企業(yè)戰(zhàn)略可能隨時發(fā)生變化，這就要求企業(yè)所期望的結(jié)果、行為以及員工的特質(zhì)隨之發(fā)生相應(yīng)的改變.使之符合新的企業(yè)戰(zhàn)略。
管理目的 在企業(yè)的管理過程中.企業(yè)在很多員工管理的決策中都要使用績效管理的信息.它關(guān)系到每一位員工的升遷、保留甚至解雇等重大事件，這些決策事件對員工十分重要.對企業(yè)來說更加重要。如果績效管理的信息可以真實反映出每個團隊及每位員工的績效和貢獻.以此作為崗位和職務(wù)調(diào)整的依據(jù).能夠提高員工的積極性.同時也可以提高整體的工作效率.這樣才能更快地達成企業(yè)戰(zhàn)略的目標 這就要求作為績效管理信息來源的績效管理系統(tǒng)必須準確有效.要從對企業(yè)和員工負責(zé)的角度履行好自己的職責(zé).提高績效管理信息的信度.反之.績效管理信息就失去了它的價值。
開發(fā)目的 通過績效管理使員工更有效地完成工作.這是績效管理對員工的開發(fā)目的。當員工的工作完成情況沒有達到他應(yīng)當達到的水平時.績效管理系統(tǒng)不僅可以及時體現(xiàn)出來.還應(yīng)該通過反饋等方法改善他們的績效 從這個角度來說.績效管理系統(tǒng)不僅僅是映射出員工的弱點和不足.還能夠找出導(dǎo)致這種績效不佳的原因所在.能夠起到提升員工工作效率的作用。讓員工和企業(yè)一起成長，才是一家企業(yè)最好的發(fā)展方式.在達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的同時.也完成了員工的職業(yè)發(fā)展目標.不僅有利于企業(yè)文化的形成.也增強了員工對企業(yè)的忠誠度.有利于企業(yè)更進一步的發(fā)展。
績效管理中的角色
一、績效合作伙伴
管理者與員工的績效合作伙伴關(guān)系是績效管理的一個創(chuàng)新，也是一個亮點，它將管理者與員工的關(guān)系統(tǒng)一到績效上來。管理者與員工建立良好的績效合作伙伴關(guān)系，有助于雙方達成一致的績效目標。
從根本上來講，在績效的問題上管理者與員工的目標是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現(xiàn)，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進步即是管理者的進步。員工的績效使管理者與員工真正站到了同一條船上，風(fēng)險共擔(dān)，利益共享，共同進步，共同發(fā)展。
鑒于這個前提，管理者就有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績效目標等前瞻性的問題進行提前的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，對公司的年度經(jīng)營目標進行分解，結(jié)合員工的職位說明書與工作特點，共同制定員工的年度績效目標。
在這里，幫助員工，與員工一起為其制定績效目標已不再是管理者一份額外的負擔(dān)，也不是浪費時間的活動，而是管理者的自愿，因為管理者與員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標的同時就是管理者為自己制定績效目標，對員工負責(zé)，同時就是管理者對自己負責(zé)。
通常，管理者與員工應(yīng)就如下問題達成一致：
1、員工應(yīng)該做什么工作?
2、工作應(yīng)該完成得多好?
3、為什么做這些工作?
4、什么時候應(yīng)該完成這些工作?
5、為完成這些工作，員工要得到哪些支持，需要提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓(xùn)?
6、管理者能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙?
通過這些工作，管理者與員工達成一致目標，更加便于員工有的放矢地工作，更加便于管理者對員工進行管理。這為后續(xù)的績效管理開了一個好頭，可能開始有一點麻煩，但萬事開頭難，好的開始是成功的一半，績效目標的制定是一個良好的開端。
二、輔導(dǎo)員
績效目標制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現(xiàn)目標的問題。
在員工實現(xiàn)目標的過程中，管理者應(yīng)做好輔導(dǎo)員，與員工保持及時、真誠、具體、有針對性的績效溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工提升業(yè)績水平。業(yè)績輔導(dǎo)的過程就是管理者對員工進行績效管理的過程，在這個過程中，績效溝通是至關(guān)重要的。
績效目標往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現(xiàn)的過程中遇到困難，出現(xiàn)障礙和挫折。另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針、經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是員工績效目標的調(diào)整。所有的這些都需要管理者與員工共同完成，由管理者幫助員工改進業(yè)績，提高知識能力水平。
這個時候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進和提高業(yè)績，幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗和技能，使績效目標朝積極的方向發(fā)展。
溝通包括正面的溝通和負面的溝通。
在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個認可工作的機會。
在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工進行改正和調(diào)整。這個時候，管理者不能假設(shè)員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結(jié)果只能是害了員工，對員工績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無益。
需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理過程的整個始終，需要持續(xù)不斷地進行。
因此，業(yè)績的輔導(dǎo)也是貫穿整個績效目標達成的始終。這對管理者來說，可能是一個挑戰(zhàn)，可能不太愿意做，但習(xí)慣成自然。筆者認為，幫助下屬改進業(yè)績應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一個必備的修養(yǎng)，一個職業(yè)的道德，當然它更是一種責(zé)任，一個優(yōu)秀的管理者首先是一個負責(zé)任的人。所以，作為一個管理者應(yīng)該堅持承擔(dān)員工績效輔導(dǎo)員的角色。
三、記錄員
績效管理的一個很重要的原則就是“沒有意外”(No Surprise)，即在進行績效考核的時候，管理者與員工不應(yīng)該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外。一切都應(yīng)是順理成章的，管理者與員工對績效考核結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。然而，這一原則并不是在所有企業(yè)都能順利實現(xiàn)的，它需要一個良好的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
與員工因績效考核結(jié)果而發(fā)生爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多管理者回避績效結(jié)果，回避考核與反饋的一個重要原因。為什么會出現(xiàn)爭吵?恐怕缺乏有說服力的真憑實據(jù)是導(dǎo)致這個問題的最主要原因所在。試問，不做績效記錄，有哪一個管理者可以清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次，分別是在哪一天，什么原因造成的?恐怕沒有，因為沒有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據(jù)理力爭。
為了避免這種情況的出現(xiàn)，為了使績效管理變的更加自然和諧，管理者有必要花點時間，花點心思，認真當好記錄員，記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細節(jié)，形成績效管理的文檔，以作為年終考核的依據(jù)，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)，以事實為依據(jù)，公平公正，沒有意外發(fā)生。
做好記錄的最好辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察。當然，觀察以不影響員工的工作為佳。所記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。
這樣一年下來，管理者就可以全面掌握員工的績效資料，做到“手中有糧，心中不慌了”，考核也因此更加順暢，不會再出現(xiàn)意外和爭吵。
四、公證員
績效管理的一個較為重要也是倍受員工關(guān)注的環(huán)節(jié)就是績效考核。
績效考核是一段時間(月度、季度、半年、年度)績效管理的一個總結(jié)，總結(jié)員工的績效表現(xiàn)，包括員工表現(xiàn)好的方面和需要改進的地方，管理者需要綜合各個方面對員工的績效表現(xiàn)做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展等相關(guān)人事決策的一個重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要。
績效管理系統(tǒng)中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。因為，這個時候的考核，管理者所扮演的角色不僅僅是考官，而更應(yīng)該是站在第三者的角度看待員工的業(yè)績，作為公證員來公證員工的考核。
管理者之所以可以作為公證員來進行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工工作做得怎么樣在設(shè)定績效目標、日常的溝通、管理者所做的績效記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工績效考核成績的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。
所以管理者在績效考核中應(yīng)扮演公證員的角色。做公證員似乎是輕松的，卻是前面努力的結(jié)果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面對本來很煩人的考核，可以泰然處之，輕松應(yīng)對。這也是績效管理所追求的目標，讓一切成為自然，讓員工自己管理自己的績效。
五、診斷專家
績效管理的根本目的在于改善員工的績效，進而改善企業(yè)的績效，因此，績效考核的結(jié)束并不意味著績效管理過程的結(jié)束。在績效考核之后，直線管理者還要做一個重要的工作，就是與員工做一對一的績效面談，將績效考核結(jié)果通知員工，并與員工對過去一個績效周期的表現(xiàn)與員工進行績效溝通，對員工的績效表現(xiàn)進行診斷，幫助員工找出績效表現(xiàn)中存在的不足，并為員工制定改進計劃，做好診斷專家。
如果要對一個員工的績效進行診斷，我們可以從知識、技能、態(tài)度和外部障礙這四個方面進行，綜合四方面的信息，提出員工需要改善的績效表現(xiàn)。比如某公司管理者對員工的績效診斷：在績效診斷的基礎(chǔ)上，管理者要與員工進行充分的溝通，為員工制定績效改進計劃，放入下一個績效周期加以改進和提高。
結(jié)束語：績效管理能否成功，直線管理者的態(tài)度和能力是關(guān)鍵因素，如果管理者不能轉(zhuǎn)變觀念，仍舊認為所謂的績效考核就是填表打分，那么績效管理不可能取得成功;如果管理者不能很好地認識自己在績效管理中所應(yīng)該扮演的角色和承擔(dān)的責(zé)任，那么，績效管理也不可能取得成功!
所以，作為績效管理中堅力量的直線管理者在面對績效管理的時候的，要做好兩個轉(zhuǎn)變，一個是觀念上的轉(zhuǎn)變，從改善員工績效的角度出發(fā)，致力于幫助員工提高能力，提升績效水平;另一個就是行為方式上的轉(zhuǎn)變，從按人力資源部的要求被動填表打分，到主動演好五種角色，真正承擔(dān)起績效管理的責(zé)任。
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