績效管理的五個(gè)流程步驟
績效管理是管理者都需要學(xué)習(xí)的管理制度，然而大多數(shù)的管理者都不知道績效管理有哪些流程。下面為您精心推薦了績效管理的五個(gè)流程，希望對您有所幫助。
績效管理的五個(gè)流程
1.原因分析
提到績效管理，許多經(jīng)理都搖頭，“這不是個(gè)好活”。問及原因，他們大多都表示，“績效考核不好做，搞不好還得罪人，這個(gè)活就是出力不討好，經(jīng)常要為了考核的事和員工吵架，不如就像現(xiàn)在這個(gè)樣子，沒有考核也沒出什么大亂子嘛!何必去費(fèi)力搞那一套讓人摸不著頭腦的東西。”
這就是當(dāng)前一些經(jīng)理對績效管理的認(rèn)識，相對于績效管理的好處，他們更多的感受到了痛苦。在他們看來，績效管理意味著煩惱、失落和不經(jīng)濟(jì)，意味著浪費(fèi)和無謂的努力，他們寧愿繼續(xù)使用那一套他們曾經(jīng)演練了多年目前看起來還算有效的方法，因?yàn)槟鞘撬麄兪煜さ臇|西，而且那一套管理路子對員工還能產(chǎn)生作用，起碼還沒有危機(jī)到職位，至少目前他們的經(jīng)理位子還“坐得穩(wěn)”。
習(xí)慣了舊式管理方法的經(jīng)理們哪有心情去做績效管理?哪有意愿去和員工平等的溝通?至于業(yè)績輔導(dǎo)、建績效檔案、績效反饋面談，則是他們他們惟恐避之而不及的。相反，他們更習(xí)慣于面帶威嚴(yán)，更習(xí)慣于做做指示、指導(dǎo)指導(dǎo)工作，讓他們?nèi)ズ蛦T工一起去完成績效目標(biāo)，似乎有點(diǎn)難度。
關(guān)于績效管理失敗的原因，業(yè)界也做了大量的分析和探討，主要觀點(diǎn)集中于“沒有得到最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持，最高領(lǐng)導(dǎo)層沒有盡到推進(jìn)的責(zé)任。”應(yīng)該說，這的確是個(gè)重要的原因所在，畢竟，如果從最高領(lǐng)導(dǎo)層開始就沒有重視，那下面的各級經(jīng)理們會(huì)怎么做可想而知。
在我看來，這只是問題的外因，根本原因并不在這里。其實(shí)，很多企業(yè)的老總還是非常重視績效管理工作的，而且他們大多都表示了大力支持的態(tài)度，只是由于工作忙的原因，他們不可能時(shí)刻把心思放在這上面而已。話又說回來，我們能要求老總每天都盯在績效管理上面嗎?恐怕不現(xiàn)實(shí)，如果是那樣，還要直線經(jīng)理做什么?
所以，績效管理之所以得不到有效的推行和推進(jìn)，其根本原因在于執(zhí)行，不是沒有好的績效管理方案，不是沒有優(yōu)秀的考評工具，企業(yè)當(dāng)前最缺乏的是執(zhí)行。如果沒有強(qiáng)有力的執(zhí)行，再優(yōu)秀的方案，花再多的時(shí)間，也是白費(fèi)，也只能流于形式，于管理的改革和改進(jìn)無任何益處。
坊間曾流傳這樣一個(gè)案例：B公司的一個(gè)被辭退的員工把企業(yè)告到了勞動(dòng)仲裁部門，在仲裁申請中，該員工稱自己工作如何努力，表現(xiàn)如何優(yōu)秀，而企業(yè)如何無情，自己被辭退又是如何之冤枉，總之，說了自己一大堆好話，企業(yè)一大堆的不是。對于這樣一份仲裁申請，勞動(dòng)部門本著維護(hù)弱者利益的原則，馬上立案，并進(jìn)入企業(yè)做了調(diào)查。
調(diào)查結(jié)果大出仲裁人員的所料，實(shí)際上被辭退的員工的口碑非常壞，遲到早退，曠工打架，壞事做了不少，工作成績卻一塌糊涂。但是，為了順利地把這個(gè)員工推出門去，又不想開罪于他，很多經(jīng)理都在該員工的業(yè)績考核表上填上了“優(yōu)秀”的字樣，就這樣，這個(gè)員工帶著優(yōu)秀的光環(huán)跑遍了公司的所有部門，直到最后無處可去。
看完這個(gè)案例，我們有這樣幾個(gè)疑問：這個(gè)企業(yè)沒有績效管理體系嗎?這個(gè)企業(yè)的績效管理做得完善嗎?經(jīng)理們做得稱職嗎?為什么一個(gè)普通的辭退行為最后會(huì)演變成勞資糾紛?這能避免嗎?
帶著這一系列的問題，我們再來探討績效管理的問題。
顯然，這個(gè)企業(yè)是有績效管理的，每年也都在考核員工，而且還建立了員工績效檔案，只不過績效檔案的水分太大，報(bào)喜不報(bào)憂，欺瞞公司，欺騙員工，結(jié)果給自己帶來一大堆的問題和麻煩。
在通用(GE)，如果一個(gè)經(jīng)理的下屬考核成績?nèi)繛閮?yōu)秀，這個(gè)經(jīng)理是要被杰克·韋爾奇找去談話的，不是韋爾奇不相信員工的能力，而是他懷疑考核體系是不是出了問題，如果談話的結(jié)果不是考核體系的問題，那這個(gè)經(jīng)理將受到警告甚至遭遇辭退，因?yàn)橥ㄓ?GE)需要的是能幫助員工獲取績效的有能力品德優(yōu)秀的經(jīng)理而不是弄虛作假。
所以，就此看來，這幫為了將害群之馬掃地出門而亂加評價(jià)的經(jīng)理顯然是不稱職的。
之所以普通的辭退行為到最后會(huì)演變成勞資糾紛，也是因?yàn)榻?jīng)理們沒有能夠正確評價(jià)員工而導(dǎo)致的后果，經(jīng)理的行為讓員工“誤”以為自己做得很好，沒有獲得晉升，他們都可能覺得冤枉，被辭退當(dāng)然是不容易接受的。
糾紛是不是能夠避免?我們說這是完全可以做到的。只要經(jīng)理能在平時(shí)的管理過程中將員工的績效問題及時(shí)地反饋給員工，讓員工對自己有一個(gè)清醒的認(rèn)識，對經(jīng)理的期望有一個(gè)明確的答案，這類事件就能避免，就能做到好聚好散，兩不相傷。
關(guān)于這個(gè)問題的解決，韋爾奇(honest cruelty)的“誠實(shí)的殘忍”值得借鑒。在通用(GE)，如果一個(gè)員工表現(xiàn)不盡如人意，他將被及時(shí)告知，通用(GE)也將再給他幾次改進(jìn)的機(jī)會(huì)，員工也將明確被告知如何改進(jìn)才是受歡迎的，如果規(guī)定期限到來的時(shí)候員工還不能大到企業(yè)的要求，他將被企業(yè)辭退，等等，這就是所謂的“誠實(shí)的殘忍”。被解雇固然殘忍，但當(dāng)企業(yè)做到仁至義盡你還不能達(dá)到要求的話，你的結(jié)局也只有被解雇了，畢竟企業(yè)已經(jīng)給了你改過的機(jī)會(huì)，而且企業(yè)不養(yǎng)閑人、庸人。
上述案例再一次印證了“績效管理失敗于執(zhí)行”結(jié)論。
不怕沒有好的方案，就怕好方案在執(zhí)行的過程中變了形，變了質(zhì)，這才讓人最難以接受。
那么，怎么才能很好地解決經(jīng)理層的執(zhí)行難問題，怎么才能讓執(zhí)行經(jīng)理愿意做而且做好呢
2.為績效管理“立法”
對于員工的遲到早退礦工這些行為，經(jīng)理們往往表現(xiàn)得很敏感，一旦發(fā)現(xiàn)立即追究，絲毫都不馬虎。為什么?因?yàn)椴荒苓t到、早退是企業(yè)的制度的規(guī)定，企業(yè)規(guī)定幾點(diǎn)上下班就是幾點(diǎn)，誰都得遵守，這是企業(yè)的“法律”，你不遵守，經(jīng)理就有權(quán)過問，有權(quán)依據(jù)制度的規(guī)定加以處罰，當(dāng)然，如果經(jīng)理發(fā)現(xiàn)員工的違紀(jì)行為卻不聞不問，企業(yè)也會(huì)追究這個(gè)經(jīng)理的責(zé)任，因?yàn)閲?yán)格“執(zhí)法”同樣是企業(yè)的“法律”經(jīng)理的要求。
而績效管理則不同，績效管理沒有被作為一種完善的制度加以明確。與考勤之類的事情相比，它比較具有隱蔽性，見效不明顯，往往需要很長時(shí)間才能看出成果，所以容易被忽視，甚至被忘卻。
要想使績效管理像考勤一樣被經(jīng)理重視，被經(jīng)理時(shí)刻記在心上，付諸于行動(dòng)，企業(yè)就必須為績效管理“立法”，從制度上解決問題。
這里，我們應(yīng)該從以下幾個(gè)方面加以考慮：
(1)明確績效管理是關(guān)系公司發(fā)展的大事
在績效管理“立法”中，企業(yè)首先應(yīng)該對績效管理與公司發(fā)展的關(guān)系加以闡釋，將績效管理置于戰(zhàn)略地位，明確績效管理于員工、于經(jīng)理、于企業(yè)發(fā)展的好處，將之與企業(yè)的經(jīng)營管理戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來，強(qiáng)調(diào)其客觀重要性。
這樣做的好處是給經(jīng)理一個(gè)警醒，讓他們明確績效管理不是想象的那么簡單，也不是說說就算的事情，而是事關(guān)企業(yè)發(fā)展，事關(guān)經(jīng)理、員工職場命運(yùn)的一件大事。每個(gè)人都應(yīng)該是其中的一員，經(jīng)理更是具有不可推卸的責(zé)任，大家一起把績效管理的事情做好才是企業(yè)的價(jià)值觀所提倡的，經(jīng)理更應(yīng)該承擔(dān)地管理員工績效的職責(zé)。
(2)明確績效管理是經(jīng)理的日常工作重點(diǎn)
很多經(jīng)理往往在歲末年終的時(shí)候才意識有績效考核這回事，如若在平時(shí)，他們根本懶得去想懶得去做。這也企業(yè)沒有把績效管理作為經(jīng)理職責(zé)加以明確所帶來的后果。
這里，我們應(yīng)該對經(jīng)理的管理職責(zé)進(jìn)行重新規(guī)劃，重新描述，把績效管理作為經(jīng)理的重要職責(zé)寫進(jìn)他們職務(wù)說明書，以保證經(jīng)理明確重點(diǎn)，重新審視績效管理，重新理解績效管理對他們的工作意味著什么。
作為監(jiān)督制約，企業(yè)應(yīng)對經(jīng)理的績效管理管理績效進(jìn)行考核，督促經(jīng)理更加努力績效管理而不偏離重點(diǎn)。
(3)明確經(jīng)理在績效管理中應(yīng)該扮演的角色和要做的事情
慣性管理在這里顯然是行不通了，在績效管理“立法”中，經(jīng)理也絕非只有管理和命令一個(gè)角色，相反，他們將被賦予更多的角色。
這里，我把經(jīng)理在績效管理中應(yīng)扮演的角色劃分五種：
1)為了和員工共同確立年度績效目標(biāo)，經(jīng)理需要扮演合作伙伴的角色;
2)為了幫助員工在工作過程中提高績效水平達(dá)成績效目標(biāo)，輔導(dǎo)員工獲取績效，經(jīng)理需要扮演輔導(dǎo)員的角色;
3)為了保證員工績效考評的結(jié)果“不出現(xiàn)意外”，考核之后不出現(xiàn)爭吵，經(jīng)理需要扮演記錄員的角色，不斷觀察員工的表現(xiàn)，為員工建立信息豐富的績效檔案;
4)為了保證員工的績效考評公開、公平、公正，經(jīng)理需要扮演公證員的角色，站在第三者的角度公平地對待每一位員工，保證績效考評結(jié)果的可信度;
5)為了保證績效管理系統(tǒng)的有效性，保證其可以不斷得到改善和提高，經(jīng)理還要扮演診斷專家的角色;
3.明確績效溝通的重要性
溝通是績效管理成功的關(guān)鍵所在。一切的績效活動(dòng)都離不開溝通，績效管理每一步都是經(jīng)理和員工進(jìn)行坦誠溝通并達(dá)成共識的結(jié)果。
所以，經(jīng)理應(yīng)在工作中不斷提高溝通的技巧，通過與員工持續(xù)不斷的溝通幫助員工提高業(yè)績水平，達(dá)成公司管理規(guī)劃。
4.明確績效反饋的重要性
正如前面說講，經(jīng)理視績效考評為麻煩，所以他們不愿意給員工反饋績效考評的結(jié)果，害怕因此而站到員工的對立面。
是不是績效考評結(jié)果就一定能給經(jīng)理帶來麻煩呢?是不是一旦反饋就一定引爆經(jīng)理和員工戰(zhàn)爭呢?其實(shí)不然。
一個(gè)完善的績效管理體系完全可以幫助經(jīng)理避免這些，關(guān)鍵在于你是否在按績效管理的“規(guī)則”去做，如果你從一開始就與員工保持著密切的溝通，雙方對問題的關(guān)注都能達(dá)成一致的話，相信，績效反饋面談不會(huì)是一場戰(zhàn)爭，相反，它應(yīng)該是一場愉快的會(huì)談，一個(gè)經(jīng)理和員工共同發(fā)現(xiàn)問題并解決問題從而共同進(jìn)步的機(jī)會(huì)。
另外，通過績效反饋，經(jīng)理可以和員工就需要改進(jìn)的地方做更好的溝通，以幫助員工清除障礙，獲得更好的發(fā)展，這于員工、于經(jīng)理、于企業(yè)都百益而無一害。
5.績效管理系統(tǒng)診斷的重要性
世界上沒有絕對完美的績效管理系統(tǒng)，任何企業(yè)的績效管理系統(tǒng)都有不足之處，都需要加以改進(jìn)，你的企業(yè)同樣如此。
所以，把績效管理系統(tǒng)的診斷作為經(jīng)理的一項(xiàng)重要工作內(nèi)容加以明確非常必要，因?yàn)樗P(guān)系績效管理的長遠(yuǎn)運(yùn)行。
在績效考評結(jié)束之后，經(jīng)理不必急于休息，也不必急于做下一年的計(jì)劃，而是應(yīng)該沉下心，認(rèn)真研究以下當(dāng)前績效管理系統(tǒng)中存在的問題和不足，向公司管理層提交議案，為績效管理系統(tǒng)的改善做進(jìn)一步的努力。
績效管理的步驟
統(tǒng)一對組織目標(biāo)的認(rèn)識
以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為龍頭，制定和分解企業(yè)目標(biāo)到部門，所有部門都意識到自己在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要地位和價(jià)值。公開和統(tǒng)一戰(zhàn)略和目標(biāo)，有利于下屬看清自己的愿景，明曉自己的價(jià)值，凝聚大家的力量，更是對他們的一種有效激勵(lì)。
統(tǒng)一對崗位職責(zé)的認(rèn)識
一種典型的員工低績效情況是員工不知道自己具體該干什么，這一定是上下級沒有統(tǒng)一對崗位職責(zé)的認(rèn)識。要制定崗位說明書，由部門經(jīng)理向員工說明崗位職責(zé)，統(tǒng)一員工和部門經(jīng)理的認(rèn)識，要求員工在崗位認(rèn)識上建立與部門經(jīng)理的一致性。這既會(huì)讓員工知道自己該干什么，還會(huì)讓員工知道如何獲得支持和幫助。這種對崗位的統(tǒng)一認(rèn)識要在每個(gè)考核周期前都要做一次。崗位職責(zé)發(fā)生調(diào)整時(shí)，要及時(shí)重新統(tǒng)一和明確員工的工作范圍和事項(xiàng)。
統(tǒng)一對崗位考核指標(biāo)的認(rèn)識
在制定崗位說明書的基礎(chǔ)上，提煉績效考核指標(biāo)。崗位職責(zé)說明書上的工作有輕重緩急之別，貢獻(xiàn)有大小之異，在實(shí)際工作中應(yīng)該分配給的時(shí)間和精力也就是不一樣的?？冃Э己酥笜?biāo)的提煉關(guān)注于貢獻(xiàn)度最大的工作和花費(fèi)更多時(shí)間的工作，每個(gè)崗位的關(guān)鍵考核指標(biāo)不應(yīng)太多，3到5個(gè)最好，否則會(huì)使被考核人喪失工作重點(diǎn)。我們的建議是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培訓(xùn)和訓(xùn)練，將其內(nèi)化為員工的習(xí)慣或潛意識。比如，某酒店企業(yè)不考核員工的公共衛(wèi)生意識，而是在新員工入職培訓(xùn)時(shí)訓(xùn)練員工低頭撿紙屑和垃圾上千次，直到大家對此形成習(xí)慣和條件反射為止。
共同設(shè)定崗位考核指標(biāo)值
上下級要對考核指標(biāo)值達(dá)成一致。比如銷售崗位的銷售額，是定100萬還是150萬，需要上級和崗位人員共同制定和認(rèn)可。這里有兩個(gè)常見現(xiàn)象，一個(gè)是上級直接下指標(biāo)，要求下屬?zèng)]有任何借口地去完成;一個(gè)是上級要求下級報(bào)目標(biāo)，直接接受下級的目標(biāo)。前者會(huì)造成下屬被動(dòng)接受，如果完不成會(huì)心里不服，有很多理由和抱怨;后者會(huì)造成下屬報(bào)低目標(biāo)，或者盲目報(bào)高目標(biāo)，要么使業(yè)績降低，要么使目標(biāo)設(shè)定流于形式。前者，可以通過上級補(bǔ)問一句“有問題嗎”來進(jìn)一步贏得下屬的認(rèn)同;后者，可以通過激勵(lì)員工挑戰(zhàn)更高目標(biāo)，并幫他認(rèn)清需要做出的努力。最好的辦法是上下級共同定目標(biāo)，共同定目標(biāo)的關(guān)鍵是幫助員工把目標(biāo)分解到每天的工作行動(dòng)上來。當(dāng)把目標(biāo)分解到每天的工作行動(dòng)上來的時(shí)候，目標(biāo)的合理性與否也會(huì)一目了然了。這樣做可以幫助員工認(rèn)識到目標(biāo)的可行性，做到心悅誠服。
執(zhí)行中跟蹤、監(jiān)督和指導(dǎo)
在員工執(zhí)行工作、達(dá)成目標(biāo)的過程中，上級是不能撒手不管，而要跟蹤、督導(dǎo)員工的工作，對于員工遇到的困難要予以指導(dǎo)，對于員工的差錯(cuò)要及時(shí)糾正，而不是等到最后再論賞罰。
評價(jià)崗位工作即績效考核
績效考核是績效管理各環(huán)節(jié)中技術(shù)性最強(qiáng)的，包括6個(gè)因素：被考核人、考核人、考核時(shí)間和周期、考核指標(biāo)、評定形式、數(shù)據(jù)采集途徑。
(1)被考核人，是指被評定的對象，可以是個(gè)人，也可以是個(gè)團(tuán)隊(duì)。當(dāng)工作貢獻(xiàn)不宜再細(xì)分到每個(gè)人身上，團(tuán)隊(duì)合作很關(guān)鍵的時(shí)候，考核團(tuán)隊(duì)是更好的選擇。
(2)考核人和考核形式，是指誰來進(jìn)行考核，是一個(gè)人還是一個(gè)團(tuán)隊(duì)對被考核人進(jìn)行考核。常見形式是上級考核下級、下級考核上級、同事評議、自我評定、360度考核、專家考核、委員會(huì)考核等。這里，誰來進(jìn)行考核比考核什么更重要。
(3)考核時(shí)間和周期，是指什么時(shí)候，多長時(shí)間考核一次。常見的有日考核、月度考核、季度考核、半年考核、年度考核、項(xiàng)目制考核等。項(xiàng)目制考核，是以一個(gè)項(xiàng)目的開始和結(jié)束為一個(gè)考核周期。
(4)考核指標(biāo)，對它的選擇來自于企業(yè)總目標(biāo)的分解。
(5)評定形式，是指以什么方式來評定工作表現(xiàn)，分為定性考核和定量考核，常見的有二等級評定、五等級評定、百分制、強(qiáng)制排序等。
(6)數(shù)據(jù)采集途徑，是指通過什么途徑獲得考核所需要的數(shù)據(jù)，常見的是出勤報(bào)告、工作記錄、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、重大事件記錄等。
分析問題和建議措施
績效考核不是目的，提升個(gè)人工作效率，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)才是績效管理的目的。因此，經(jīng)理要針對發(fā)現(xiàn)和表現(xiàn)出的問題，分析原因，提出改進(jìn)措施，這應(yīng)該是績效管理的一個(gè)核心步驟。員工業(yè)績出現(xiàn)問題，可以從系統(tǒng)和人兩方面進(jìn)行深入分析。人的方面可以分為愿不愿的問題和能不能的問題。能干好，但不愿干好，是愿不愿的問題，是態(tài)度和激勵(lì)的問題，可以從思想工作、評選先進(jìn)、樹立榜樣、內(nèi)部競爭、薪酬設(shè)計(jì)、末位淘汰等方面考慮去解決。想干好，但沒有能力干好，是能不能的問題，是能力的問題，靠選對人和培訓(xùn)解決。設(shè)備壞了，生產(chǎn)線出了問題等，是系統(tǒng)的一種問題，而業(yè)務(wù)和工作流程是一個(gè)非常重要的系統(tǒng)問題，一個(gè)好的流程可以激發(fā)員工的工作潛力和熱情，不好的業(yè)務(wù)流程則會(huì)造成內(nèi)耗。
績效面談
這是最重要的環(huán)節(jié)，是上級和下級溝通考核結(jié)果的過程，要達(dá)到兩個(gè)目的：一是要下屬認(rèn)可考核結(jié)果，引導(dǎo)員工發(fā)現(xiàn)自己的問題，二是要下屬制定績效改進(jìn)計(jì)劃，提升下一個(gè)考核周期的工作效率?？冃嬲勔⒁庹勗挿绞胶蛨龊?，可以是正式的，也可以是非正式的，可以選擇在辦公室，也可以通過聚餐、卡拉OK或培訓(xùn)的方式與員工進(jìn)行面談，目的都是積極了解員工的工作狀態(tài)，用合適的方式激勵(lì)員工，確保員工改正缺點(diǎn)，促進(jìn)員工的自我成長。
績效管理的上述步驟中，第一、七、八環(huán)節(jié)即統(tǒng)一認(rèn)識、分析建議和績效面談是核心環(huán)節(jié)，績效考核不應(yīng)是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。雖然績效考核牽扯到薪酬的發(fā)放，但是如果引導(dǎo)員工關(guān)注當(dāng)前薪酬，就會(huì)喪失員工長期薪酬提升的機(jī)會(huì)和能力。好的經(jīng)理一定要引導(dǎo)員工面向未來工作效率的提升，引導(dǎo)員工認(rèn)識工作效率的提高和工作業(yè)績的提升才是高薪酬的長期保證，不能斤斤計(jì)較于眼前的薪酬得失。
績效管理的技能
1.分解目標(biāo)與制定目標(biāo)的能力;
績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、遠(yuǎn)景目標(biāo)和員工的績效目標(biāo)有效結(jié)合起來，員工的目標(biāo)就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的分析，因此，經(jīng)理必須掌握分解戰(zhàn)略目標(biāo)和制定部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的能力。
2.幫助員工提高績效的能力;
幫助員工提高績效的過程就是經(jīng)理的管理過程，如何有效地幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)需要經(jīng)理費(fèi)一番腦筋;
3.溝通的技能;
管理即是溝通，而溝通的技能卻恰恰是很多經(jīng)理所欠缺的，所以，要想管理好員工的績效，經(jīng)理必須不斷研究溝通的技巧、方法，提高溝通的技巧;
4.評估員工績效的能力;
員工的績效最終要通過評估檢驗(yàn)，經(jīng)理必須掌握如何才能更加公平、更加公正地考核員工，給員工一個(gè)說法。
5.績效分析與提高的能力;
為使績效管理更加合理有效，經(jīng)理還必須會(huì)分析績效，找出績效管理中存在的不足，以便查漏補(bǔ)缺，不斷完善提高。
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