項目管理九大知識領(lǐng)域五個過程(2)
項目管理九大知識領(lǐng)域五個過程
三、項目管理的九大知識領(lǐng)域
項目管理的九大知識領(lǐng)域是指作為項目經(jīng)理必須具備與掌握的九大塊重要知識與能力。其中核心的四大知識領(lǐng)域是范圍、時間、成本與質(zhì)量管理。在這些知識領(lǐng)域中還涉及很多的管理工具和技術(shù)，以用來幫助項目經(jīng)理與項目組成員完成項目的管理。如：網(wǎng)絡(luò)圖示法、關(guān)鍵路徑法、頭腦風暴法、掙值法等，不同的工具能幫助我們完成不同的管理工作。另外，還有很多項目管理軟件，如：MicrosoftProject、P3等，作為項目管理的工具，也可以很好的幫助我們解決在項目的各個過程中完成計劃、跟蹤、控制等管理過程。
1.項目整體管理知識
項目的整體管理，或者說是綜合管理也不為錯，它是綜合運用其他八個領(lǐng)域的知識，合理集成與平衡各要素之間的關(guān)系，確保項目成功完成的關(guān)鍵。
項目的整體管理包括三個主要過程：
項目計劃制定：即收集各種計劃編制的結(jié)果，并形成統(tǒng)一協(xié)調(diào)項目計劃文檔。
項目計劃執(zhí)行：通過執(zhí)行項目計劃的活動，來實施計劃。
整體變更控制：控制項目的變更。
項目經(jīng)理負責協(xié)調(diào)完成一個項目所需的人員、計劃以及工作，統(tǒng)領(lǐng)全局，帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)項目的目標;當項目目標之間或參與項目的人員之間出現(xiàn)沖突時，負責拍板定奪;并負責及時向高層管理人員匯報項目進展信息?？偠灾?，項目經(jīng)理主要負責項目的整體管理，這也是項目成功的關(guān)鍵。
回顧以前負責的項目，覺得主要存在以下問題：
未找到項目發(fā)起人，或者項目發(fā)起人不明確，常把自己當成項目發(fā)起人;
項目交付成果定義不清，以致最后收尾時無法對照計劃進行驗收;
缺少組織結(jié)構(gòu)描述;
對項目的控制未能規(guī)范化，尤其是項目范圍的變更控制;
風險管理未得到重視，只是在項目組內(nèi)討論，并停留在項目負責人的頭腦中;
缺乏項目干系人分析;
沒有規(guī)范的進度報告，項目進展報告隨意性較大。
要有效的開展項目管理，引用項目管理的知識體系與方法工具，先依樣畫葫蘆，通過實踐，進一步領(lǐng)會這些內(nèi)容是必須的。
2.項目范圍管理知識
項目范圍的不確定，會導(dǎo)致項目范圍的不斷擴大，作為項目經(jīng)理，在項目開始時，就要對項目范圍拿出項目干系人都認可的、理解無歧意的范圍說明文檔——項目章程。然后為了保證項目的實施，明確項目組成員的工作責任，還必須分解項目范圍，使之成為更小的項目任務(wù)包——工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)。
最后還有就是要認識到項目本身不是孤立的，因此有時范圍的變更也是必須的，關(guān)鍵是當變更發(fā)生時，如何加以控制。
在以上討論之前，最重要的是當面臨項目時，或不知道具體做什么時，如何進行范圍管理。對潛在項目的識別，有四個步驟：
確定做一個什么樣的項目;
業(yè)務(wù)分析，找出重要的業(yè)務(wù)過程，分析其中最能從項目中得到好處的過程;
形成項目可能的優(yōu)勢，確定范圍、好處及約束;
選擇方案，分配資源。
對于從多個項目中選擇項目，或從多個方案中選擇方案的情況，常見的四種方法：整體需要、分類、NPV及加權(quán)評分模型。
3.項目的時間管理知識
項目的時間管理，就是確保項目按期完成的過程。首先要制定項目的進度計劃，然后是跟蹤檢查進度計劃與實際完成情況之間的差異，及時調(diào)整資源、工作任務(wù)等，以保證項目的進度實現(xiàn)。在跟蹤過程中，要及時與項目干系人進行交流，以及時發(fā)現(xiàn)范圍的偏差，而產(chǎn)生時間與進度上的差異，或項目組成員有意或無意識的虛報了項目完成情況，導(dǎo)致進度的失控。
具體包括以下內(nèi)容：
活動定義：從WBS分解而來;
活動排序：明確活動之間的依賴關(guān)系;
活動歷時估算：估算每項活動的時間，可以PERT方法進行;
利用PROJECT2002等工具軟件，協(xié)助項目的時間管理;
利用甘特圖幫助跟蹤項目進度;
利用網(wǎng)絡(luò)圖及關(guān)鍵路徑分析，協(xié)助確定完成日期上的重要性或調(diào)整工期對項目工期的影響，以及處理關(guān)注的焦點活動。
需要注意一點，以前學(xué)習項目的時間管理工具及方法以后，就以為可以實現(xiàn)對項目的跟蹤控制了，其實不然，這些工
工具都是通過人來發(fā)生作用，活動也是由人來完成的，因此項目經(jīng)理不能把太多心思花在工具上，而是學(xué)會利用工具來協(xié)調(diào)人與資源的矛盾沖突。
4.項目的成本管理知識
對于項目經(jīng)理在成本管理方面，就是要努力減少和控制成本，滿足項目干系人的期望。其過程包括：
資源計劃：即制定資源需求清單;
成本估算：對所需資源進行成本估算;
成本預(yù)算：將整體成本估算配置到各個單項工作，建立成本基準計劃;
成本控制：控制項目預(yù)算的變化，修正成本的估算，更新預(yù)算，糾正項目組成員的行動，進行完工估算與成本控制的分析。
在成本管理中涉及很多財務(wù)管理的概念、術(shù)語、基礎(chǔ)理論及方法與工具的使用，作為項目經(jīng)理，對這些內(nèi)容要熟悉，特別是掙值分析的相關(guān)術(shù)語及簡稱，如：BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等，不光要了解這些術(shù)語的涵意，還要掌握他們的計算公式。
5.項目人力資源管理知識
項目的人力資源管理就是有效發(fā)揮每個參與項目的人員的作用的過程。項目的人力資源管理過程包括：
組織計劃編制：形成項目的組織結(jié)構(gòu)圖;
獲取相關(guān)人員：其中重點是業(yè)務(wù)相關(guān)人員;
團隊建設(shè)：明確每個項目干系人的責任，訓(xùn)練與提高其技能，實現(xiàn)團隊的合作與溝通。
因為與人發(fā)生關(guān)系，其中首先是要明確各自的責任，這一點計劃編制時就要明確，可以通過項目管理軟件幫助項目經(jīng)理提高效率，并能及時發(fā)現(xiàn)任務(wù)分解的合理性，最后形成合理的任務(wù)分解表。
同時，要通過有效的激勵方法來幫助項目成員實施項目計劃，提高效率。項目是通過團隊共同努力實現(xiàn)的，注意充分發(fā)揮團隊的作用，使團隊成員各盡所能是項目經(jīng)理的挑戰(zhàn)。在處理過程中，爭取做到對事不對人，通過有效的會議來幫助項目實現(xiàn)溝通、檢查以及目標實現(xiàn)。
6.項目的質(zhì)量管理知識
項目的質(zhì)量，理解為項目滿足客戶明確或隱含的要求的一致性程度。注意這里包括明確的要求，也包括隱含的要求。這對IT項目來說，如何滿足用戶隱含的質(zhì)量要求，可能是IT項目質(zhì)量失敗的重要原因?？赡芩_發(fā)的系統(tǒng)符合需求說明中的要求，卻與用戶實際的要求(包含隱含的需求中)，相差很大，導(dǎo)致不一致，結(jié)果導(dǎo)致IT項目的失敗。
現(xiàn)代質(zhì)量管理經(jīng)過了一個發(fā)展過程，目前已建立起相對完善的質(zhì)量體系，國際組織也有相關(guān)的質(zhì)量文件，以評審普通的生產(chǎn)質(zhì)量，如ISO2000系列質(zhì)量標準;對軟件的生產(chǎn)質(zhì)量，也有一些評價模型，如SQFD模型、CMM軟件成熟度模型等等。其中CMM成熟度模型分成五個層次：自發(fā)的、簡單的、有組織的、被管理的及適應(yīng)的，分別標識為不同的級別。
對于項目管理需要制訂質(zhì)量計劃，并應(yīng)用質(zhì)量保證的工具確保質(zhì)量計劃的實施。在質(zhì)量控制的過程中，有許多現(xiàn)成的工具與方法，如帕累托分析、統(tǒng)計抽樣和標準差等。要提高項目的質(zhì)量，必須在領(lǐng)導(dǎo)中形成質(zhì)量意識，通過建立一個好的工作環(huán)境來提高質(zhì)量，通過形成質(zhì)量文化來改進質(zhì)量，是全面提升項目質(zhì)量管理的關(guān)鍵因素之一。
在以往所經(jīng)歷的項目中，項目的質(zhì)量管理基本上沒有得到重視，公司每年都在開展QC活動，該活動的目的就是改進質(zhì)量，但活動成了科技創(chuàng)新活動，而更多的項目實施過程中，如何開展質(zhì)量管理，卻未能有所體現(xiàn)，這也是值得探討的問題。
7.項目的溝通管理知識
項目的溝通管理非常重要，對項目經(jīng)理而言，就如同前線指揮需要情報管理一樣，這是使整個項目組掌握項目信息，實施其他管理手段的基礎(chǔ)，所有的控制都有基于溝通基礎(chǔ)之上的。
在項目的開始，需要編制溝通計劃，包括什么時間、將什么內(nèi)容、以什么樣的格式、通過什么樣的方式、向誰傳遞。在項目的溝通中，可以采用書面報告、口頭報告或非正式的交流，各種方式有利也有弊，關(guān)鍵看是否有利于溝通的效果。
溝通的復(fù)雜程度隨著對象的增加而快速增加，因此要通過適當?shù)墓ぞ吆褪侄?，使面對面的溝通控制在一定范圍之?nèi)，盡量減少因無效溝通而給項目管理帶來的負責影響。
在溝通中，會議是有效形式之一。很多業(yè)務(wù)員人員喜歡通過會議，以簡單的形式化的語言描述項目的進展與項目中碰到的問題，而不喜歡技術(shù)化的圖表與文檔。
8.項目的風險管理知識
當因為未能做好風險管理，導(dǎo)致項目的風險發(fā)生時，項目干系人將難以一下子接受風險發(fā)生的事實以及風險所帶來的損失，需要用更多的時間來調(diào)整
整心理狀態(tài)，才能恢復(fù)對項目的實施。
項目的風險管理不僅是在項目進行過程中，有效避免風險的發(fā)生;而且能在風險發(fā)生時，幫助我們用正確的心態(tài)去面對，而不會手足無措。很多項目的失敗，是因為風險發(fā)生時，對項目干系心理上造成的傷害，導(dǎo)致失去主觀判斷能力，而作出錯誤的決策。從這種意義上講，項目的風險計劃的制定主要是為提高項目干系人的風險意識，只要有了足夠的風險意識，風險識別全面與否，在有些項目中可能重要性反而不是太明顯。
風險識別可以采用頭腦風暴法、經(jīng)驗法則等方法，在識別這些風險因子之后，可以對這些因子加上權(quán)重，最后可以計算出項目成功的概率，并能據(jù)此決策項目是否應(yīng)該開展、繼續(xù)或停止。識別風險因子之后，緊接著就是制定風險應(yīng)對措施。根據(jù)風險發(fā)生的概率，產(chǎn)生的風險成本與收益，決定相應(yīng)的應(yīng)對策略，如風險處理、風險接受、風險改善等等。
實際工作中，可能識別到存在的風險，但卻不能加以正確處理。風險就這樣被層層傳遞。如因用戶參與不夠，導(dǎo)致需求不正確，進一步產(chǎn)生工期估計的失誤，結(jié)果是計劃的偏差，最后整個項目的結(jié)果產(chǎn)生偏差。因此，要注意從風險的源頭抓起，防止風險的層層放大。
9.項目的采購管理知識
采購就是從外界獲得產(chǎn)品或服務(wù)。對于IT項目而言，采購變得越來越重要。目前絕大多數(shù)的IT項目都離不開采購管理，而且很多項目的主要內(nèi)容就是設(shè)備采購或咨詢采購，對于企業(yè)而言，能否做好采購管理是保證項目成功的重點內(nèi)容。
有效采購管理包括以下過程：
編制合理有效的采購計劃：這是項目管理的一個重要過程，即確定項目的哪些需求可以通過采購得到更好的滿足。在采購計劃中，首先是決定是否需要采購、如何采購、采購什么、采購多少、何時采購等內(nèi)容;
編制詢價計劃：即編制報價邀請書RFQ或招標書;
詢價：進行實際詢價;
開標：評估并選擇供應(yīng)商;
管理：對采購合同進行管理;
收尾：對采購合同進行收尾。
在整個過程中，容易忽視的兩個過程，一是采購計劃，二是合同收尾。采購計劃的編制，是采購管理整體按需求進行的前提，如果這一步做不好，其他都是白費勁;而在采購的合同收尾過程中，最容易忘記或做不到的就是采購審計。至于供應(yīng)商的選擇等過程，在IT項目中，往往會過分重視技術(shù)，而忽略管理與成本。其實，管理與成本決定合同能否按期保持履行的前提。在我公司的實際情況中，一般項目以設(shè)備為主要成本時，往往就不再考慮其他內(nèi)容，而僅是作為一般的設(shè)備采購，交會器材部門實施。因為不光沒能做到項目管理，亦未做到采購管理，所以這類項目雖然也實施完成了，但項目的實施質(zhì)量總令人不太滿意。
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