采購流程優(yōu)化的必要性
采購流程優(yōu)化的必要性
流程即一系列共同給客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)活動的過程，在傳統(tǒng)以職能為中心的管理模式下，流程隱蔽在臃腫的組織結(jié)構(gòu)背后，流程運(yùn)作復(fù)雜、效率低下、顧客抱怨等問題層出不窮。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于采購流程優(yōu)化的必要性，給大家作為參考，歡迎閱讀!
流程優(yōu)化的必要性
1、公司響應(yīng)客戶需求速度放緩、產(chǎn)品交付延遲增多，客戶滿意度低下;
2、員工各層級之間上下反復(fù)溝通，效率低下;
3、各部門協(xié)作困難，管理者整天忙于救火;
4、流程關(guān)鍵控制點缺失，漏洞百出;
5、流程控制點過多，風(fēng)險和效率低下并存;
6、不增值環(huán)節(jié)過多，管理成本加大
流程優(yōu)化之路
擺正心態(tài)
流程管理不是萬能的,并不是所有的問題都可以通過流程優(yōu)化來解決，流程本身的優(yōu)化與以業(yè)務(wù)問題為導(dǎo)向的流程優(yōu)化是不同的，這是曙光集團(tuán)流程管理與流程優(yōu)化沒有取得實際效果的兩點關(guān)鍵原因。
開展流程優(yōu)化
要進(jìn)行流程優(yōu)化，必須要先進(jìn)行流程的培訓(xùn)和宣導(dǎo)，只有把大家真正發(fā)動起來了，各項工作才好開展，學(xué)管理出身的李進(jìn)很清楚這一點。
流程管理不是萬能的，并不是所有的問題都可以通過流程優(yōu)化來解決，流程本身的優(yōu)化與以業(yè)務(wù)問題為導(dǎo)向的流程優(yōu)化是不同的，這是曙光集團(tuán)流程管理與流程優(yōu)化沒有取得實際效果的兩點關(guān)鍵原因。
流程管理不是萬能的
當(dāng)6西格瑪開始流行的時候，很多企業(yè)都把所有的問題托付給這萬能的“靈丹妙藥”，同樣地，當(dāng)流程管理成為一種主流之后，企業(yè)的管理層碰到問題第一個就會想到流程管理這一“靈丹妙藥”，流程優(yōu)化甚至流程再造就自然成為了很多管理人員的選擇。
作為重要的管理部門已經(jīng)開始不自覺的把“流程優(yōu)化”作為解決一切問題的出發(fā)點，凡是公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的問題都打算從流程的角度去切入、去解決，這可能嗎?
流程僅僅是切入企業(yè)管理問題的一個面，雖然很多問題都是與流程相關(guān)的，但是導(dǎo)致問題的根本原因并不都是由流程管理所引起的。所以，我們在判斷某個問題是否適合通過流程優(yōu)化的手段來解決，首先需要通過分析產(chǎn)生問題的原因，再來分析這些原因有多少是因為流程的問題而引起的。
都是流程優(yōu)化但是方法卻各異
即使選擇了合適的問題準(zhǔn)備開始流程優(yōu)化的企業(yè)常會犯的另外一個問題就是：沒有考慮清楚自己企業(yè)的流程優(yōu)化到底應(yīng)該用什么方式去進(jìn)行，甚至根本不會考慮到不同流程優(yōu)化的項目是需要不同的方法來支撐的。
很簡單，我們只要來考慮一下某一個業(yè)務(wù)或者管理流程的優(yōu)化比如新產(chǎn)品開發(fā)流程的優(yōu)化與企業(yè)整體的流程優(yōu)化能用同樣的方式來操作嗎?流程本身問題的優(yōu)化與以業(yè)務(wù)問題為導(dǎo)向的流程優(yōu)化的操作方式是一樣的嗎?部門內(nèi)的流程優(yōu)化與跨部門的流程優(yōu)化的操作方式是一樣的嗎?
諸如此類的問題我們還可以問出一堆來，未必每種流程優(yōu)化的方式都會影響最終的操作方式，但是我們可以肯定地判斷如果沒有選擇合適的流程優(yōu)操作方式要想取得很好的成效是非常難的。
很多企業(yè)在開展流程優(yōu)化的項目的時候都會犯前面的兩個錯誤，一段時間之后發(fā)現(xiàn)沒有預(yù)期的效果就會回過頭來倒打一耙，把流程管理或者流程優(yōu)化從天上打人地下，流程管理又被批為一文不值。
首先需要擺正心態(tài)，然后再來考慮流程的優(yōu)化。
流程優(yōu)化操作
第一步：界定分析問題
既然企業(yè)很多時候都是因為出現(xiàn)了管理或者業(yè)務(wù)上的問題才會考慮引入流程管理，那么這些企業(yè)首先需要界定的是這個問題是否是重要的緊急的問題，是否是需要立馬解決的問題，然后再來分析這些問題是否可以通過引入或者加強(qiáng)流程管理來解決。
如何分析問題的原因有很多種，我們在這里不一一贅述了。那些影響因素分析出來之后，我們可以再對照流程本身以及流程管理的常見問題來進(jìn)一步分析，這些因素引發(fā)的問題是否可以通過加強(qiáng)流程管理來解決。流程與流程管理的常見問題參考如下：
條框太多，流程并行、串行處理不合適;
流程過程中的部門以短期利益為中心、犧牲長遠(yuǎn)利益。比如，兩個業(yè)務(wù)部門互相指責(zé)、各自為各自的經(jīng)濟(jì)著想，導(dǎo)致全局受損;
管理流程的應(yīng)有功能未得到充分的發(fā)揮，比如關(guān)鍵流程缺乏與市場動態(tài)密切連結(jié)的機(jī)制;
現(xiàn)有管理流程在標(biāo)準(zhǔn)化上的問題，比如流程的標(biāo)準(zhǔn)化不足，加上沒有書面的、成文的流程，導(dǎo)致各個部門在執(zhí)行工作時隨意性很大;
流程在執(zhí)行面上的問題，流程的執(zhí)行沒有清晰的界定部門之間的職責(zé)，比如關(guān)鍵管理流程相關(guān)部門的權(quán)責(zé)與角色不明確，部門與部門之間或員工與員工之間的職責(zé)內(nèi)容與合作方式缺乏統(tǒng)一的規(guī)范;
流程還未與績效考核密切掛鉤，部門與部門之間的工作流程定義不清楚，以致各部門在每個流程中所要扮演的角色與職責(zé)隨意性高，部分工作交派以方便為考量 ，并未就整體作業(yè)流程的合理性為規(guī)劃的出發(fā)點。
從上面的分析我們不難看出，“周轉(zhuǎn)箱”的問題其實不是一個很好的通過流程來解決的問題，反而發(fā)貨不及時的問題是一個典型的可以通過流程優(yōu)化來得以解決的。
第二步：流程管理的類型
前面我們談到了不同的流程管理的項目操作方式對流程管理最終成效的影響是巨大的，因此選擇合適的運(yùn)作方式也是極其關(guān)鍵的。但是新產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)化的項目到底該采用什么樣的方式，整個企業(yè)集團(tuán)的流程優(yōu)化到底該采用什么樣的方式，不同行業(yè)的企業(yè)，不同管理水平的企業(yè)都會有差異，很難給出一個明確的答案。
但是，這并不意味著我們對這個問題束手無策，我們可以反過來思考這個問題，流程管理或者說流程優(yōu)化到底有哪幾種形式，這幾種普遍意義上的形式各自又有哪些差別，針對什么樣的管理與業(yè)務(wù)的情況呢?
第三步：整體上突破
前面我們也談到流程是從一個面上來切入企業(yè)的業(yè)務(wù)與管理，這就需要我們在進(jìn)行流程管理或者流程優(yōu)化的項目的時候要注意兩點。
第一點：流程管理一定要從整體上來進(jìn)行，包括流程梳理這種方式，雖然梳理可以按照一個部門或者一個功能領(lǐng)域來進(jìn)行，但是整體的引導(dǎo)與計劃一定要從集團(tuán)整體的角度來出發(fā);
第二點：流程管理的價值的體現(xiàn)，同時需要從其他幾個緯度來配合，比如企業(yè)的文化、組織與績效激勵體系，關(guān)于這一點我們在表1里面也有敘述，這里不再多說。
首先必須建立強(qiáng)有力的機(jī)構(gòu)來保證項目得到推行，送貨流程本來就牽涉到好多的部門，依賴這些部門本身來解決這個問題是不現(xiàn)實的，因為這里面必然牽涉到各個部門的協(xié)調(diào)的問題，必須明確，流程優(yōu)化不是各個部門各自優(yōu)化自己的流程;
其次，要加強(qiáng)概念與基本方法的培訓(xùn)，流程優(yōu)化的過程必然是一個不斷培訓(xùn)的過程;
然后，需要把相關(guān)的部門放在一起來開閉門的會議，分析并明確這個流程優(yōu)化的關(guān)鍵問題。這里面必然有的三個核心問題包括：
1)、是跨部門的流程協(xié)同，需要明確流程接口;
2)、流程流轉(zhuǎn)與相應(yīng)的流程責(zé)任在各個部門的劃分;
3)、整個流程的負(fù)責(zé)人，這么重要的核心流程必須設(shè)立一位高層來擔(dān)任責(zé)任主體，負(fù)責(zé)監(jiān)督、考核整個流程的運(yùn)作。
最后，才是開始推動整個流程的優(yōu)化，并出臺相應(yīng)的制度來推動流程的持續(xù)改進(jìn)。
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